Definição do escopo em projetos de desenvolvimento
de produtos alimentícios: uma proposta de método
1 Introdução
De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias
da Alimentação (ABIA), trinta e duas mil indústrias
formais de alimentos geraram o equivalente a 9,5%
do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro no ano de
2012. Nesse mesmo ano, o faturamento das indústrias
de alimentos e bebidas somou R$ 431,9 bilhões, o
primeiro maior valor bruto de produção da indústria
de transformação (ABIA, 2013a). Foram exportados
R$ 84,8 bilhões, o equivalente a 20% do total de
vendas do setor. Esse resultado faz do setor da
alimentação um dos mais relevantes para a geração
de saldo positivo para o Brasil, pois em 2012 atingiu
US$ 37,8 bilhões, valor este acima do saldo comercial
da economia brasileira como um todo que foi de
US$ 19,4 bilhões (ABIA, 2013a).
Em 2012, mesmo com o agravamento da crise
econômica mundial, as indústrias de alimentos e
bebidas somaram R$ 11,1 bilhões em investimentos
e, apesar do reduzido crescimento do PIB brasileiro,
as vendas reais cresceram 4,6%. O crescimento das
vendas reais se refletiu no aumento do número de
trabalhadores (ABIA, 2013b).
O começo da década de 1990 marca o início da
reestruturação da indústria de alimentos no Brasil devido
à abertura do mercado e à importação de alimentos.
Os consumidores passam a optar pela qualidade e
diversidade dos produtos importados. O processo de
globalização produtiva de alimentos processados,
se inicia. Multinacionais instalam suas unidades
operacionais no País, aproveitando a fragilidade do
posicionamento das empresas nacionais, e iniciam
o processo de aquisições e fusões (Assunção, 2001).
As mudanças culturais, políticas, econômicas e a
globalização impõem uma aceleração para os processos
de mudanças, que Vieira (2002) indica como sendo
o motivador das organizações para buscarem fazer
melhor suas atividades. Exemplo dessas mudanças é o
fato de que a população brasileira migrou fortemente
do consumo de produtos in natura para os alimentos
processados. Para que se tenha uma ordem de grandeza,
85% dos alimentos consumidos no Brasil passam por
algum tipo de processamento industrial, número que,
em 1990, era de 70% e, em 1980, apenas 56% dos
alimentos consumidos no país passavam por algum
processamento industrial (ABIA, 2013a).
Para Rozenfeld et al. (2006) o aumento da
concorrência, as mudanças tecnológicas cada vez mais
rápidas, a redução do ciclo de vida dos produtos e a
maior exigência dos consumidores são fatores que
exigem das empresas maior agilidade, produtividade
e alta qualidade. Para isso, dependem também da
eficiência e eficácia no processo de desenvolvimento
de produtos. Esse contexto também é valido para a
indústria de alimentos.
Clark & Fujimoto (1991) argumentam que a
frequência e a solidez no desenvolvimento e o
lançamento de novos produtos interferem diretamente
no sucesso e crescimento da organização. Para Cooper
(1999), as empresas que não inovarem ou falharem
no desenvolvimento e lançamento de novos produtos
não conseguem se manter no mercado.
Os projetos de desenvolvimento de novos produtos
têm papel importante na gestão estratégica das empresas,
se tornando os elementos executores das mudanças
que permitem a implementação das estratégias e das
inovações e geram vantagens competitivas. Com o
aumento da demanda por crescimento e inovação,
as operações de rotina nas empresas estão reduzindo
enquanto os projetos, aumentando em termos de
importância (Shenhar & Dvir, 2007; Cleland, 1994).
Nesse contexto, é possível verificar a relevância que
os projetos, em geral, e os projetos de desenvolvimento
de produtos, em particular, têm para as empresas.
O aumento significativo da demanda por produtos que
atendam aos requisitos dos consumidores unido às
pressões geradas pela competitividade global justificam
que os projetos de desenvolvimento de produtos
precisam ser melhor compreendidos. De acordo com
PMI (2009), estima-se que US$ 12 trilhões sejam
gastos anualmente em projetos no mundo todo, o
que equivale a 25% do PIB mundial. A dimensão
do problema abordado aumenta, ao se verificar o
quantitativo de projetos sem sucesso.
Em um contexto de orçamentos reduzidos, qualquer
forma de garantir que os projetos sejam realizados
no prazo, com qualidade garantida, atendendo a
todo o escopo solicitado e com o custo dentro do
previsto é necessário (Knob, 2007). Marques (2000)
comenta que, apesar da relevância que esses projetos
têm nas organizações, a maioria não cumpre suas
metas. O principal objetivo da gestão de projetos,
segundo Frame (1995), é assegurar que o trabalho
seja realizado dentro do prazo, com o orçamento
destinado e de acordo com as especificações. Essas
três dimensões - tempo, recurso e escopo - formam
a triple constraint de um projeto e são fundamentais
para o sucesso (Xavier et al., 2005; Rosenau, 1996).
De acordo com Valle et al. (2010), é necessário
balancear as restrições conflitantes: tempo, custo
e escopo.
Porém, o escopo de projeto é um ponto negligenciado
pelos processos de gestão de projetos, seja pela
complexidade que apresenta ou pelas diversidades
de visões que envolvem uma definição de escopo.
Kotonya & Sommerville (1998) atentam sobre o
perigo em menosprezar o escopo de projeto por
parecer despesa desnecessária e não trazer retornos
imediatos. Tal economia de tempo e custo pode ser
a causadora de retrabalhos futuros, aumentando o
tempo e custo no decorrer do projeto. A falta de
qualidade de um escopo pode colocar em risco o
sucesso do projeto.
Para Camargo (2007), as fases iniciais do projeto
são as que apresentam um elevado nível de abstração
e requerem consideráveis esforços de compreensão,
em razão da sua dinâmica complexa. Black (1996)
realizou uma pesquisa com 70 engenheiros, que
apontaram a falta de definição no início do projeto
como a causa principal de atrasos e custos acima do
orçamento. Fleming & Koppelman (2005) apontam
que não há fator que mais contribua para o sucesso
de um projeto do que iniciá-lo com uma definição
completa e sólida do escopo. Portanto, é possível
verificar quanto o item escopo interfere nos projetos
de desenvolvimento, sejam eles no setor específico
de alimentos, ou não.
É possível observar a carência de estudos específicos
em projetos de desenvolvimento de produtos
alimentícios; portanto, existe relevância para a área
de Alimentos, setor com alto índice de projetos de
desenvolvimento de produtos, baixo índice de projetos
com sucesso e com os procedimentos existentes
incipientes e amadores. Conforme Laidens (2007), o
que acontece na maioria das indústrias de alimentos
é que os projetos são baseados em procedimentos
empíricos e, muitas vezes, são baseados apenas
no conhecimento, habilidades e experiências dos
indivíduos. Diante disso, o objetivo deste trabalho
é contribuir ao propor um método que auxilie o
processo de construção do escopo em projetos de
desenvolvimento de produtos.
A seguir, será apresenta uma síntese da revisão da
literatura pertinente ao objeto de pesquisa. Em seguida,
se evidenciam os procedimentos metodológicos que
suportaram a condução da pesquisa. Por fim, o método
(artefato) desenvolvido é exposto e detalhado.
2 Revisão da literatura
Rozenfeld et al. (2006) colocam que vender um
produto de baixo valor agregado e em alto volume
é cada vez menos aplicável. As empresas buscam se
tornar globais, competitivas e lançar novos produtos
para satisfazer a contínua mudança de necessidade
dos clientes: novos produtos que trazem novidades
tecnológicas, novas funcionalidades, tornando-os mais
atrativos e criando a necessidade de substituição de
produto. Esse ambiente competitivo faz as empresas
terem melhores processos para desenvolvimento dos
seus projetos (Rozenfeld et al., 2006).
O gerenciamento de projetos parece ainda ser
um fenômeno a ser mais bem compreendido.
Um indício disso pode ser observado no relatório
CHAOS (Beware, 2011), em que 63% dos projetos
de tecnologia da informação não foram finalizados em
2010. Para projetos de desenvolvimento de alimentos,
Rudder et al. (2001) afirmam que a taxa de sucesso
é inferior a 12%. Redmond (1995) colocava que o
índice de insucesso de novos produtos alimentícios
lançados no mercado aumentou de 42%, em 1965, para
86%, em 1991, devido principalmente ao aumento da
competição, maior oferta de produtos e consequente
fragmentação do mercado consumidor. Essa realidade
não parece ter se alterado significativamente, apesar
dos estudos realizados.
De acordo com Laidens (2007), a indústria de
alimentos tem a característica de lançar um elevado
número de produtos por ano. Contudo, os projetos
têm falta de definição e sistematização, contribuindo
para um elevado índice de falhas. Isso pode ocorrer,
pois, na maioria das indústrias de alimentos, os
projetos são baseados em procedimentos empíricos
e baseados apenas no conhecimento, habilidades e
experiências dos indivíduos (Laidens, 2007). Essas
falhas na indústria de alimentos não afetam apenas
resultados financeiros ou estratégicos da empresa,
mas podem também gerar consequências no âmbito
da segurança alimentar, uma particularidade do setor
(Laidens, 2007).
Toledo et al. (2008) citam que o desenvolvimento
de produtos é um processo complexo e de escopo
amplo e qualquer pesquisa nesta área possui limitações
e um amplo leque de fatores críticos de sucesso.
Fleming & Koppelman (2005) apontam que não há
fator que mais contribua para o sucesso de um projeto
do que iniciá-lo com a melhor definição possível do
escopo. Assim sendo, o escopo interfere nos projetos
de desenvolvimento, sejam eles no setor específico
de alimentos, ou não. De acordo com Salgado et al.
(2010), o processo de desenvolvimento de produtos
refere-se aos passos, atividades, tarefas, estágios e
decisões que envolvem o projeto de desenvolvimento
de produtos. Clark & Fujimoto (1991) definem
desenvolvimento de produto como sendo o processo
pelo qual a organização transforma dados sobre
oportunidades de mercado e possibilidades técnicas
em bens e informações para a fabricação de um
produto comercial.
Segundo Rudder et al. (2001), o processo de
desenvolvimento de produtos alimentícios é custoso,
repleto de dificuldades e subjetividades e, por isso,
a taxa de insucesso é elevada. De acordo com
Prieto et al. (2005), o problema de desenvolvimento
de produtos no setor alimentício é a resistência à
inovação, em decorrência do alto custo das pesquisas,
da deficiência de comunicação entre setores envolvidos
e da dificuldade das empresas quanto às pesquisas
de mercado. Assim, o processo de desenvolvimento
de produtos que ocorre na maioria das empresas de
alimentos caracteriza-se pela informalidade, por se
basear, em grande parte, em adaptações de produtos
similares ou comercializados pelos concorrentes e
por desenvolver produtos na tentativa e erro até que
os objetivos sejam alcançados.
Para Toledo et al. (2004), nos últimos três anos
as empresas estão caracterizando seus projetos de
desenvolvimento de acordo com a classificação
descrita por Fuller (1994): extensões de linha; nova
forma de produtos existentes; reformulação de
produtos existentes; nova embalagem para produtos
existentes; produto novo para a empresa (já existente
no mercado); e produtos inovadores (novo para o
mercado). Toledo et al. (2004) identificaram que
a maior parte dos produtos desenvolvidos pelas
empresas (independentemente do seu tamanho ou
se exportam seus produtos) são do tipo extensões
de linha, em média 42% dos projetos desenvolvidos.
A participação relativa de empresas que realizam
projetos de produtos inovadores é de 14%.
Santos (2004) constatou que a maioria dos tipos
de produtos na indústria de alimentos é caracterizada
por poucas transformações, poucas mudanças.
As empresas preferem apostar no desenvolvimento
de extensão de linha, o que, aparentemente, não
apresenta necessidade em utilização de método
de desenvolvimento de produtos ou de gestão de
projetos. Diante dessa realidade, os métodos de
desenvolvimento de produtos alimentícios são pouco
difundidos ou não utilizados.
De acordo com Révillion et al. (2004), a indústria
de alimentos é paradoxal. De um lado, ostensivos
investimentos em publicidade e propaganda, mas com
baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento.
De outro lado, lançamento de produtos de alto valor
agregado para nichos específicos e mercados exigentes.
Abreu (2007) coloca que o consumidor é um fator
desafiante para o desenvolvimento de produtos nas
indústrias de alimentos em função de hábitos de consumo
conservadores. As mudanças de comportamento de
compra dos consumidores demandando produtos de
valor agregado mais elevado vêm ocasionando um
aumento de projetos de desenvolvimento de produtos
alimentícios (Beccatini, 1994).
Penso (2003) cita que a indústria de alimentos
raramente utilizava a expressão “projeto de produto”
e, sim, “desenvolvimento de produto”, que era visto
como uma cozinha sofisticada, com testes sensoriais em
laboratório. Essa imagem tem se alterado com o tempo,
embora ainda seja comum. As características finais
de um produto alimentício dependem da qualificação
e quantificação de todas as propriedades sensoriais
e físico-químicas, dos parâmetros de processo, dos
métodos de conservação empregados, da embalagem
utilizada e da segurança do alimento.
Fuller (1994) afirma que os pesquisadores
têm intensificado os esforços para implementar
ferramentas e métodos para o desenvolvimento de
produtos. Para que, dessa forma, possam identificar
as necessidades e desejos dos consumidores e
traduzi-los nas características do produto, reduzindo
assim o tempo de projeto aumentando suas chances
de sucesso. Para Rozenfeld et al. (2006), a forma
de condução do desenvolvimento pode ocorrer sob
diferentes abordagens. A evolução da visão sobre o
modo de gerenciar o desenvolvimento de produtos
está ligada à evolução do modo de gestão geral
adotado pela empresa. A análise de como se encontra
e como deveria ser a gestão de desenvolvimento de
produtos de uma empresa deve considerar um contexto
amplo. Incluindo o ambiente competitivo em que a
empresa está inserida e suas demandas, a capacitação
e organização interna da empresa e o desempenho do
processo. Sendo assim, não existe a melhor abordagem,
mas a mais adequada (Rozenfeld et al., 2006).
Especificamente nos projetos de desenvolvimento
de produtos alimentícios, Rozenfeld et al. (2006)
argumentam que um estudo de modelos de referência
é alavancado pela capacidade de redução do tempo
de projeto e melhor entendimento da demanda,
aumentando a taxa de sucesso.
Earle (1997) expõe que, na década de 1950,
existiam duas linhas de desenvolvimento de produtos
em uma empresa de alimentos: uma dominada pelo
setor de marketing e outra, pelo setor de pesquisa
e desenvolvimento (P&D). Naquela época, era
visualizada uma alta taxa de falhas nos projetos, uma
vez que ambos os setores negligenciavam a opinião
do consumidor. Um dos obstáculos característicos
nas empresas da indústria de alimentos, e continua
sendo, é a distância entre os setores de marketing
e P&D, que continuam a gerar falhas nos projetos.
Para Laidens (2007), os métodos de referência
para a indústria de alimentos estão pouco difundidos
no meio empresarial, mas têm sido alvo de estudos.
Abreu (2007) afirma que um dos fatores de sucesso
de um projeto de desenvolvimento de um produto
alimentício é a utilização de um processo formal, de
uma metodologia. Santos (2004) apresenta os métodos
mais conhecidos na literatura para o desenvolvimento
de produtos alimentícios, conforme o Quadro 1.
É possível observar nos métodos apresentados no
Quadro 1 que as etapas têm um enfoque reduzido
no que tange à descrição do escopo. Isso sugere que
as etapas de definição de escopo, bem como seu
gerenciamento, não são específicas e, portanto, não
obtêm a atenção devida, ou que, talvez, estejam sendo
tratadas internamente em alguma etapa.
Entendendo a importância que o escopo tem para
projetos, o PMI definiu dois problemas específicos da
área de escopo que foram questionados na pesquisa
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil. O Quadro 2 apresenta a ocorrência
dos problemas com escopo.
Pode-se observar o alto índice de citações, por parte
das empresas para esses problemas, que implicam
diretamente o resultado do projeto. Em todas as versões
do estudo, de 2003 até 2012, houve a constância dos
altos índices para esses dois problemas relacionados ao
escopo. É possível perceber as implicações negativas
que os projetos de desenvolvimento de produto são
impactados em função do escopo mal definido e/ou
com mudanças recorrentes. Essas mudanças podem
interferir na entrega do projeto e/ou no seu orçamento,
prejudicando as empresas no que tange ao lançamento
de produtos e aos custos, por exemplo.
Guerra (2006) identificou que 86% dos projetos
pesquisados não foram entregues no prazo, 65%
tiveram alterações no escopo e em 49% o escopo foi
mal definido. Yugue (2011) realizou uma pesquisa em
que identificou a interferência de algumas situações
em um projeto. Foram trazidas apenas as situações
referentes a esse projeto, o escopo. As respostas da
pesquisa com relação ao escopo são apresentadas
no Quadro 3.
A pesquisa de Yugue (2011) ajuda a verificar o
quanto o escopo interfere nos projetos a ponto de
aumentar a sua complexidade. Com isso, é possível
entender a importância que o escopo representa
para os projetos e a necessidade de balancear essa
restrição com as demais. Na pesquisa de Yugue
(2011), também é possível verificar uma correlação
entre as mudanças no escopo no decorrer da execução
dos projetos e custo. O aumento da complexidade
relacionada às mudanças de escopo no decorrer dos
projetos diminui a probabilidade de um projeto ser
entregue no orçamento.
Quadro 1. Métodos de desenvolvimento de produtos alimentícios.
Fuller (1994)
Rudolph (1995)
Earle (1997)
Polignano & Drumond (2001)
Penso (2003)
Projeto do produto
- definição do produto
desenvolvimento do protótipo
- testes de bancadas
- testes objetivos
- testes subjetivos
Projeto do produto
- desenvolvimento do protótipo
Projeto do produto
- conceito do produto
- especificação de projeto do produto
- protótipo do produto
Projeto do produto
- detalhar o projeto do produto
- construir/formular e testar protótipos
Projeto do produto
Fase Projeto Informacional
- conceito do produto
- atributos do produto
- especificações do produto
Fase Projeto Conceitual
- estrutura básica do produto
- concepções do produto
- testes do protótipo do produto
Fase Projeto Detalhado
- formulação e teste-piloto
Projeto do processo
- testes em plantas-piloto
- testes em planta industrial
Projeto do processo
- teste-piloto
Projeto do processo
- plano de processo
Projeto do processo
- detalhar o processo
- teste em escala-piloto
- preparar planta industrial
Projeto do processo
Fase Projeto Detalhado
-especificações de projeto do processo
- layout das instalações
- teste e preparação da produção para o lote teste
Fonte: Santos (2004).
Quadro 2. Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos em geral das organizações relacionadas ao escopo.
Problemas
Mudanças de escopo constantes
O escopo não foi definido adequadamente
Número de organizações participantes
Fonte: PMI (2013).
A partir de 2010, o PMI começou a considerar
no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil os setores da economia. O Quadro 4
apresenta os resultados do setor de alimentos e bens
de consumo.
Esse contexto requer o desenvolvimento de pesquisas
que desenvolvam artefatos que possam contribuir
para reduzir os problemas observados. Contudo, para
que os artefatos desenvolvidos sejam minimamente
generalizáveis e comparáveis, é necessário construir e
classificar o artefato pretendido em uma determinada
Classe de Problemas. As Classes de Problemas
permitem que os artefatos e suas soluções não sejam
apenas uma resposta pontual a um determinado
problema em um ambiente específico. Isto é, o
artefato e suas soluções podem, de maneira geral,
ser utilizados para problemas similares (Dresch,
2013). O método proposto, artefato desta pesquisa,
foi inserido na Classe de Problemas: definição de
escopo de projeto de desenvolvimento de produto
alimentício. Essa classe de problemas apresenta os
seguintes artefatos, conforme Quadro 5.
Uma vez caracterizada a Classe de Problemas na qual
se inscreve o artefato proposto, cabe expor o método
de pesquisa e de trabalho que orientou a condução
dessa investigação. A seção a seguir detalha a lógica
de realização e os critérios utilizados na pesquisa.
3 Método da pesquisa
O objetivo da Design Science Research (DSR) é
desenvolver conhecimento a ser usado para projetar
soluções para problemas reais (Van Aken, 2004).
Logo, a DSR não está preocupada somente com a
pesquisa em si, mas com a geração de conhecimento
que poderá ser utilizada para a solução de problemas
reais, possibilidades de melhoria ou criação de
novos artefatos. Simon (1996) explica que artefato
é algo que é construído pelo homem. A DSR é um
novo olhar ou um conjunto de técnicas analíticas
que permitem o desenvolvimento de pesquisas em
diversas áreas, incluindo a engenharia (Vaishnavi &
Kuechler, 2011). A DSR tem como objetivo estudar,
pesquisar e investigar acerca de coisas criadas pelo
homem e a forma como estas criações se comportam
tanto de um ponto de vista acadêmico como de um
ponto de vista da empresa, da organização, da fábrica
(Bayazit, 2004). O resultado deste tipo de pesquisa
é um artefato.
Quadro 3. Interferência do escopo para a complexidade dos projetos.
Situações de projeto
Contribui muito e totalmente para a complexidade do projeto
Indefinição quanto ao escopo do projeto
86%
Indefinição quanto ao escopo do produto
83%
Mudanças significativas no escopo durante o projeto
76%
Mudanças no escopo durante a execução do projeto
57%
Definição do escopo dos produtos
39%
Fonte: Adaptado de Yugue (2011).
Quadro 4. Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos do setor de alimentos e bens de consumo das
organizações relacionadas ao escopo.
Problemas
Mudanças de escopo constantes
O escopo não foi definido adequadamente
Número de organizações participantes
Fonte: PMI (2013).
Quadro 5. Classe de Problema e artefatos.
Classe de Problema
Artefatos
Definição de escopo de projeto de desenvolvimento de produto alimentício
Análise de ideias (Graf & Saguy, 1991)
Geração e Seleção de ideias (Fuller, 1994)
Definição do produto (Rudolph, 1995)
Geração de ideias, projeto do produto e projeto do processo (Earle, 1997)
(Polignano & Drumond, 2001)
Projeto informacional e conceitual (Penso, 2003)
Projeto Informacional (Santos, 2004)
Fonte: Adaptado de Dresch (2013).
O artefato gerado nessa pesquisa é um método
que, de acordo com March & Smith (1995), pode ser
entendido como um conjunto de passos necessários
para desempenhar determinada tarefa. Conforme
Chakrabarti (2010), o que diferencia a pesquisa
tradicional do método DSR é que a pesquisa
tradicional se preocupa principalmente em entender
os fenômenos, sejam eles humanos, da natureza ou
de sistemas. Enquanto que o enfoque do DSR é
melhorar estes sistemas.
A DSR foi o método de pesquisa escolhido pelo
fato de que o objetivo deste trabalho é a construção
de um artefato que poderá apoiar a resolução de um
problema real. A DSR é um rigoroso processo que
projeta artefatos para solucionar problemas reais, avalia
o artefato e os resultados obtidos são comunicados
(Lacerda et al., 2013).
O delineamento de pesquisa requer conhecimento
sobre qual é a melhor maneira de se descobrir,
por meios científicos, a resposta para o problema
estabelecido. Essa melhor maneira pode vir de vários
fatores: recursos disponíveis (tempo, financeiro e
humano), enquadramento do método ao objetivo
da pesquisa, interesse e habilidade do pesquisador.
Gil (2007) define pesquisa como sendo o processo
racional e sistemático que objetiva descobrir respostas
aos problemas propostos. As razões de motivação
para uma pesquisa advêm da prática ou do intelecto.
Saunders et al. (2012) argumentam que o processo de
pesquisa precisa ser tratado como uma “cebola”, que
em cada camada surge uma questão a ser decidida
sobre a linha metodológica que o pesquisador
pretende seguir.
O método de trabalho é uma sequência de passos
definidos pelo pesquisador. Caracteriza-se por um
conjunto de atividades sistemáticas e racionais que
direcionam e embasam a geração de conhecimentos
válidos, estabelecendo os passos a serem seguidos
para alcançar os objetivos da pesquisa (Lakatos &
Marconi, 2001). A Figura 1 apresenta o método de
trabalho que foi escolhido para a pesquisa.
Para a pesquisa foi realizada uma revisão sistemática
da bibliografia em bases de dados de periódicos, artigos,
banco de teses e dissertações, conforme Quadro 6,
utilizando o método estruturado por Lacerda (2009).
Na sequência, foram definidas as palavras-chave
e conectores, alinhados ao tema de pesquisa em
questão. O corte de busca por data de publicação foi
a partir de 2000, por considerar esse período como
sendo atual para o material a ser pesquisado e para
o assunto objeto da pesquisa. Porém, alguns autores
com datas de publicação anteriores ao ano de 2000
foram incluídos por sua relevância para o assunto.
Figura 1. Método de trabalho. Fonte: Elaborado pelos autores.
Para a avaliação e validação do método proposto,
foram planejados dois momentos: a) grupo focal para
refinamento; b) questionário para validação final.
Para a estruturação do grupo focal, as recomendações
utilizadas foram de Tremblay et al. (2010) e Oliveira
& Freitas (1998). Para a participação do grupo
focal, foram selecionados cinco especialistas de
desenvolvimento de produtos alimentícios, com
atuação no âmbito acadêmico e empresarial, conforme
Quadro 7. Ainda, foram selecionados com base em
dois aspectos: a) reconhecido conhecimento e prática
na área de desenvolvimento de produtos alimentícios;
b) disponibilidade para participação do grupo focal.
Os especialistas selecionados para o grupo focal
receberam uma carta-convite para participar da
pesquisa e para autorização de possível utilização de
imagem e identidade. Foi construído um roteiro de
condução em que o tema e os objetivos da pesquisa,
bem como o artefato, foram apresentados para os
participantes por meio da apresentação de slides.
A discussão sobre o tema discorreu com o propósito
de validar o artefato proporcionando um refinamento
por meio de um questionário previamente formulado,
com perguntas abertas e fechadas. As perguntas
abertas foram definidas com o objetivo de identificar
e qualificar os especialistas. A seção foi filmada com
o consentimento de todos os participantes.
A partir dos resultados obtidos no grupo focal,
foram extraídas as melhorias gerando uma nova
versão do artefato, a qual foi apresentada para uma
segunda rodada de avaliação. Esse segundo momento
de avaliação ocorreu por meio de questionário,
enviado eletronicamente, respondido também por
especialistas em desenvolvimento de produtos
alimentícios. A seleção ocorreu convenientemente pela
própria característica do setor de desenvolvimento
de produtos alimentícios, que é restrito. O critério de
inclusão para o envio do questionário aos especialistas
foi um tempo mínimo de 5 anos de experiência na
área de projetos em desenvolvimento de produtos
alimentícios. Não houve restrição de tamanho de
empresa ou relevância da atuação acadêmica, nem
mesmo de formação acadêmica, idade, sexo ou
região geográfica de atuação. O foco foi a atuação em
projetos de desenvolvimento de produtos alimentícios.
A taxa de retorno dos questionários foi acima de 20%,
definido pela literatura como um retorno significante
(Mattar, 1996). O Quadro 8 apresenta o perfil dos
entrevistados.
Quadro 6. Fontes de informação.
Categoria
Fonte de Informação
Periódicos Científicos
EBSCOHost – Academic Search Complete, Business Source Complete, Academic Search
Premier, Academic Search Elite, Information Science & Technology Abstracts
SCIELO
Product Management & Development (publicação do Instituto de Gestão de
Desenvolvimento do Produto)
Dissertações e Teses
BDTD/IBCT (Biblioteca Digital de Teses e Dissertações/Instituto Brasileiro em Ciência e
Tecnologia)
DART Europe
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 7. Perfil dos avaliadores participantes do grupo focal.
Avaliador
Curso de Formação
Última escolaridade
Função atual
Tempo de experiência em P&D de alimentos
Quantidade de projetos de P&D alimentício de que participou
1
Engenharia de alimentos
Engenharia de alimentos
Comercial
Entre 11 e 15 anos
Desenvolveu projetos durante 13 anos
2
Técnico químico
Técnico químico
Qualidade
Entre 11 e 15 anos
Não recorda quantos foram
3
Química Industrial
Doutorado em engenharia
Professor
Pesquisador
Entre 16 e 20 anos
10 a 15
4
Engenharia de alimentos
Mestrado em engenharia química
Professor
Pesquisador
Menos de 5 anos
5 a 10
5
Engenharia de alimentos
Especialização em engenharia de produção
P&D
Industrial
Entre 11 e 15 anos
Não recorda quantos foram
Fonte: Elaborado pela autora.
O questionário foi formulado com perguntas não
estruturadas e estruturadas com questões escalonadas,
Likert, e dicotômicas, no intuito de captar detalhes
e sugestões por parte dos especialistas. A escala de
Likert é uma escala amplamente utilizada. De acordo
com Malhotra (2004), a escala de Likert exige que
os entrevistados indiquem um grau de concordância
ou discordância. Esse fator é importante para a
tentativa de avaliação e validação do método proposto.
Não foi possível fazer o levantamento da população
de especialistas em projetos de desenvolvimento de
produtos alimentícios; portanto, a população para essa
pesquisa é considerada desconhecida. A amostragem foi
não probabilística por conveniência. Essa classificação
confia no julgamento pessoal do pesquisador e não
na chance de selecionar os elementos amostrais. As
amostras não probabilísticas podem oferecer melhores
estimativas das características desejadas da população.
A amostragem por conveniência traz um viés negativo,
por não permitir uma avaliação objetiva da precisão
dos resultados amostrais; porém, tem custo reduzido,
é mais simples e apresenta um viés positivo para essa
pesquisa que necessita de especialistas reconhecidos.
Além disso, permite maior controle pelo pesquisador
o que pode ensejar uma resposta mais qualificada das
questões propostas. Foi nesse sentido que se adotou
esse procedimento técnico.
4 Proposição do método – O artefato
Os modelos propostos focados na indústria de
alimentos parecem não estar atentos o suficiente
para a importância de uma definição robusta para
o escopo de projeto e produto. Os modelos que não
estão focados na indústria de alimentos negligenciam
as particularidades do setor, bem como a importância
de uma definição de escopo adequada.
A partir da análise dos modelos e técnicas que a
literatura apresenta, é possível fazer duas constatações:
a) os modelos de processo de desenvolvimento de
produtos alimentícios não focam a definição de
escopo de produto e processo, claramente o foco é
o processo de desenvolvimento em si; b) as técnicas
para definição de escopo não estão focadas na indústria
de alimentos, mas na gestão de projetos a partir do
PMI. O Quadro 9 apresenta os pontos fracos e fortes
existentes nos modelos avaliados.
Para a proposição do artefato dessa pesquisa, o
foco de análise foram os modelos de processo de
desenvolvimento de produtos alimentícios. É possível
verificar que os modelos não são claros, nem sistemáticos.
Cada modelo de processo de desenvolvimento de
produto alimentício faz sua abordagem e foca uma
etapa do processo. Porém, nenhum deles descreve
ou aborda o processo para definição adequada de um
escopo de produto e processo.
Quadro 8. Perfil dos avaliadores participantes do questionário.
Fonte: elaborado pela autora.
Quadro 9. Pontos fracos e fortes dos artefatos existentes.
Modelo
Etapa
Pontos Fracos
Pontos Fortes
Graf & Saguy (1991)
Análise de ideias
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera requisitos do processo.
Não considera o negócio, consumidor e mercado.
Não considera custo.
Não considera requisitos legais.
Considera que os requisitos do produto já são o escopo.
Detalhamento dos requisitos do produto.
Fuller (1994)
Geração e seleção de ideias
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera custo.
Não considera requisitos legais.
Levantamento de ideias.
Seleciona ideias conforme objetivos da empresa e do consumidor.
Analisa ideias seguindo critérios de processo, mercadológicos, financeiros
e técnicos.
Rudolph (1995)
Definição do produto
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera requisitos do processo.
Não considera custo.
Integração dos aspectos do consumidor, objetivos do negócio,
requisitos do produto e requerimentos
legais.
Earle (1997)
Geração de ideias, projeto do produto e projeto do processo
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera requisitos do processo.
Não considera custo.
Não considera requisitos legais.
Considera as estratégias do negócio.
Busca análise crítica dos conceitos do produto no mercado.
Faz teste de mercado.
Avalia técnica e financeiramente o processo.
Polignano & Drumond (2001)
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera requisitos do processo.
Não considera custo.
Não considera requisitos legais.
Considera ferramentas estatísticas.
Penso (2003)
Projeto informacional e conceitual
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera requisitos do processo.
Não considera o negócio, consumidor e mercado
Não considera requisitos legais.
Considera ciclo de vida.
Faz desdobramento da função qualidade (QFD).
Desenvolve e testa alternativas de concepção do produto.
Considera análise de custo.
Seleciona fornecedores para o desenvolvimento.
Santos (2004)
Projeto informacional
Não sistematiza a definição de escopo.
Não considera o processo como uma definição de escopo.
Não considera o negócio, consumidor e mercado
Não considera custo.
Não considera requisitos legais.
Levantamento de informações para projeto do produto.
Considera ciclo de vida do produto.
Faz desdobramento da função qualidade (QFD).
Detalha as especificações do produto.
Levanta informações e especificações do processo.
Identifica disponibilidade de ingredientes, matérias-primas, e
equipamentos disponíveis no mercado.
Registra lições aprendidas.
Fonte: Elaborado pela autora.
O artefato criado para essa pesquisa tem o propósito
de atender às indústrias de alimentos, independentemente
do porte, do produto a ser desenvolvido ou até mesmo
da estrutura da empresa. Para utilização em outros
setores, pode haver necessidade de adaptações,
considerando particularidades do setor/caso.
Para a construção do artefato, foram consideradas
algumas características, merecendo destaque a
representação visual e a visão sistêmica. O método
proposto para definição de escopo de projetos de
desenvolvimento de produtos alimentícios apresenta
etapas distintas que devem ser seguidas. Para a
condução do método, deve ser escolhida uma pessoa
que faça parte da equipe de pesquisa e desenvolvimento
da empresa. São necessárias a participação e o
envolvimento das seguintes pessoas no processo:
a) o(s) cliente(s) externo ou interno;
b) a equipe de pesquisa e desenvolvimento de
produto (que pode ser o cliente);
c) representante do setor industrial (que pode ser
o cliente);
d) representante do setor de marketing (que pode
ser o cliente).
O método proposto do processo de abdução a
partir da teoria, prática, observação da realidade
e considerações realizadas durante o grupo focal.
As sugestões apresentadas pelos especialistas no
grupo focal foram incorporadas e representadas na
Figura 2. Esse mesmo método foi avaliado e validado
no levantamento qualiquantitativo realizado. Em função
do resultado obtido na pesquisa ter sido satisfatório,
as sugestões dos especialistas não foram acatadas.
Antes de descrever cada etapa do método proposto,
algumas colocações são necessárias. É necessário iniciar
o método pelo 1° Passo, principalmente quando for o
primeiro ciclo a ser conduzido, isto é, quando o projeto
estiver sendo iniciado. Quando existir necessidade
de alteração de escopo durante o desenvolvimento,
significa que alguma etapa do método para definição
de escopo não foi adequadamente desenvolvida.
Para fazer o levantamento da falha, os registros de
lições aprendidas são reunidos e analisados. A partir
dessa verificação, o método precisa ser reiniciado,
pelo 1° Passo, a fim de sanar todas as possibilidades
de novas falhas. Ao final de cada passo, é necessário
fazer o registro das atividades realizadas, decisões
tomadas e lições aprendidas.
As lições aprendidas são informações anotadas
durante o processo por um integrante da equipe
de desenvolvimento que é escolhido pela equipe e
não necessariamente precisa ser sempre o mesmo.
Figura 2. O artefato: visão final do método proposto. Fonte: Elaborado pela autora.
Esses registros são essenciais para que todo o processo
seja controlado e seu aprendizado gerado esteja
disponível, apoiando futuras definições de escopo ou
até mesmo possíveis alterações que venham a ocorrer
durante o processo de desenvolvimento. Também é
fundamental a utilização de um checklist realizado
ao final de cada etapa do método para garantir que
todas as atividades de cada passo foram cumpridas.
O checklist pode ser construído de acordo com a
necessidade de cada projeto e de cada etapa, com a
escolha das atividades pela equipe de desenvolvimento.
Ao final de cada etapa, existe uma tomada de
decisão, um gate, um processo de revisão sistemática
conforme modelo Cooper (Cooper, 2001). Nesse
momento, o responsável pelo desenvolvimento verifica
se a etapa realmente está finalizada e se pode passar
para a próxima. Busca-se garantir que o processo
continuará para a próxima fase se a etapa estiver
realmente completa. As ferramentas utilizadas durante
o método são opções encontradas pela pesquisadora.
O desenvolvedor responsável pela condução do
projeto tem a autonomia de decidir qual ou quais
ferramentas utilizar. Em todas as etapas, sugere-se
utilizar duas ferramentas para registrar todo o evento
ocorrido na etapa: a) editor de texto: software para
edição de texto; b) cheklist: lista de atividades a serem
realizadas durante a etapa. Essa decisão é resultado
da experiência do desenvolvedor, da maturidade da
equipe e do projeto. Tais aspectos, não podem ser
negligenciados. Segue a descrição do método proposto.
1° Passo – Desejo do cliente
O método inicia com a expressão do cliente
pelo seu desejo, o que ele espera para o produto
a ser desenvolvido. O cliente pode ser externo ou
interno. A demanda interna pode surgir de vários
setores: a) marketing; b) industrial; c) pesquisa e
desenvolvimento; d) custos; e) comercial; f) diretoria.
Cada setor interno pode identificar uma demanda,
podendo ser do consumidor final, por redução de custo,
de alteração de embalagem, de troca de equipamento,
ou seja, são muitos os tipos de demanda. Não importa
o tipo de demanda, o método é focado em definir o
escopo; portanto, o tipo de demanda não interfere no
método. É importante a conscientização da necessidade
de uma definição completa e adequada de escopo
para a condução do projeto de desenvolvimento, algo
negligenciado no setor de alimentos. Faz parte da
cultura do setor alimentício que um produto existente
sirva de referência para projetos de desenvolvimento
de outras empresas. Nesse caso, o produto está
disponível para a realização do levantamento de
requisitos. As entradas e saídas desse passo são
apresentadas no Quadro 10.
2° Passo – Percepção
Essa etapa é a que contém maior grau de subjetividade
do método, porque a percepção é gerada a partir dos
cinco sentidos, que são a interface entre o homem e
o mundo externo. A partir da expressão de desejo do
cliente, o desenvolvedor percebe e consegue traduzir
o desejo em um possível produto. As entradas,
saídas e ferramentas sugeridas para esse passo são
apresentadas no Quadro 11.
Por ser uma etapa subjetiva e com utilização de
ferramenta subjetiva, o resultado está ligado à habilidade
desenvolvida que pode vir com a experiência ou ser
um fator nato. Existem técnicas sensoriais para auxiliar
o desenvolvimento dessa habilidade ligada aos cinco
sentidos, que, quando unidos, geram o sexto sentido.
Ordóñez (2005) lembram da necessidade psíquica do
alimento, além da orgânica. É nesse passo em que
os requisitos psíquicos são gerados.
3° Passo – Insights
Os insights são ideias que surgem a partir da
percepção do desejo do cliente. É nessa etapa que
a geração de ideias acontece, sem se preocupar em
limitar ou julgar. As entradas, saídas e ferramentas
sugeridas para esse passo são apresentadas no
Quadro 12.
Quadro 10. 1° Passo: Desejo do cliente.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Desejo do cliente
2. Visualização do produto (se houver)
1. Informações do produto
2. Registro das informações do produto
3. Registro dos aprendizados
1. Editor de texto
2. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 11. 2° Passo: Percepção.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Informações do produto
2. Registro das informações do produto
1. Percepções sobre o produto
2. Registro das percepções sobre o produto
3. Registro dos aprendizados
1. Cinco sentidos humanos
2. Editor de texto
3. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Para o processo de geração das ideias, três ferramentas cognitivas são sugeridas:
a) brainstorming: ferramenta utilizada em grupos
para desenvolver e explorar a potencialidade
criativa (González & Toledo, 2012);
b) rich picture: ferramenta utilizada na Soft System
Methodology (SSM). É uma forma de explorar,
reconhecer e definir uma situação e expressá-la
por meio de desenhos. Uma imagem rica
ajuda a abrir a discussão e chegar a um amplo
entendimento compartilhado de uma situação.
Por ser “lúdica”, essa técnica apoia e facilita a
visualização das ideias, não comprometendo a
reputação profissional e promovendo um melhor
entendimento (Checkland, 2000);
c) mapeamento cognitivo: ferramenta utilizada
na Soft System Methodology, útil para auxiliar
na estruturação e resolução de situações
problemáticas descritas, principalmente, por
noções qualitativas. São extremamente ricos
no sentido de representar de forma gráfica
a percepção de um indivíduo acerca de um
problema subjetivo. É possível considerar que
o escopo de produto e projeto é uma situação
problemática e, novamente, pela visualização
é que ocorre a transformação das ideias em
palavras escritas (Robertson & Williams, 2006).
4° Passo – Seleção de ideias
Nessa etapa, ocorre a avaliação e a seleção das
ideias geradas que são convergentes com os desejos
do cliente. Não se pode investir em todas as ideias,
então, nesse momento, é possível que ocorra a rejeição
de uma boa ideia e a aceitação de uma má ideia.
As entradas, saídas e ferramentas sugeridas para esse
passo são apresentadas no Quadro 13.
Para que as ideias mais pertinentes, adequadas
e convergentes ao projeto sejam identificadas e
escolhidas, as ferramentas de apoio sugeridas são:
a) 5W2H (What, Why, Who, When, Where, How,
How Much): “o que” executar, “quem” deverá
executar, “quando” será executado, “onde” deve
ser executado, “como” deve ser executado, “por
que” deve ser executado, “por quem” deve ser
executado e “quanto custa” para executar. Essa
ferramenta inicialmente da qualidade para gerar
planos de ação, facilita a tangibilização dos
aspectos e atributos desejados;
b) comitê de escolha: montar um comitê para fazer
a seleção das ideias classificando-as como:
a) promissora; b) marginal; c) rejeitada. Esse comitê,
bem como a equipe de desenvolvimento, tem
liberdade para construção.
c) quadro de critérios: por meio de um quadro
de critérios, em que as ideias são avaliadas
de acordo com cada critério. Exemplo: cada
ideia será valorada de 1 a 5 em cada critério,
sendo 1 significando menos importante e 5, mais
importante. As maiores somas dos valores serão
das ideias mais importantes. Para a construção
do quadro, a equipe tem liberdade de definir
quais serão os critérios a serem avaliados, bem
como a forma de valoração.
5° Passo – Ideias x Planejamento Estratégico
Nessa etapa, é possível visualizar o produto e surge
a necessidade de analisar sua adequação ao negócio
e às estratégias da empresa. As entradas e saídas para
esse passo são apresentadas no Quadro 14.
Os documentos da empresa que contém as
informações pertinentes ao negócio são importantes
para se verificar a real adequação do novo produto à
empresa. Caso o projeto não esteja dentro do escopo de
desenvolvimento da empresa, é necessária uma análise
específica sobre o assunto no intuito de verificar se
há real interesse por parte da empresa que o produto
novo faça parte do seu portfólio de produtos.
Quadro 12. 3° Passo: Insights.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Percepções sobre o produto
2. Registro das percepções sobre o produto
1. Ideias geradas
2. Registro das ideias geradas
3. Registro dos aprendizados
1. Brainstorming
2. Rich Picture
3. Mapeamento cognitivo
4. Editor de texto
5. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 13. 4° Passo: Seleção de ideias.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Ideias geradas
2. Registro das ideias geradas
1. Ideias selecionadas
2. Registro das ideias selecionadas
3. Registro dos aprendizados
1. 5W2H
2. Comitê de escolha
3. Quadro de critérios
4. Editor de texto
5. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
6° Passo – Requisitos do produto
Esse é o momento das definições dos requisitos do
produto, elaboração do briefing. Etapa fundamental
do método, pois aqui todos os atributos e os requisitos
– técnicos, financeiros e legais - serão observados.
As entradas, saídas e ferramentas sugeridas para esse
passo são apresentadas no Quadro 15.
Diferentemente do 2° passo, em que a percepção
é abstrata, essa etapa precisa ser objetiva e focada.
Para a tangibilização de todas as percepções, ideias
selecionadas e requisitos definidos, sugerem-se as
ferramentas:
a) engenharia reversa (ER): é uma ferramenta de
desenvolvimento de produtos em que o ponto
de partida é um produto ou um protótipo já
existente, em que se aplica o processo de
desenvolvimento de produto ao contrário, de
forma reversa. Cunha (1999) aborda dois tipos
de ER. Um deles é aplicado em produtos da
própria empresa, com o objetivo de melhoria;
o outro, em produtos da concorrência, com
o objetivo de compreender os princípios de
funcionamento e tecnologia disponível. Mury
& Fogliatto (2001) colocam que a ER é uma
técnica pouco utilizada por países inovadores,
pois pode estar associada à pirataria. Mas essa
técnica é a mais adequada quando o objetivo é
partir de parâmetros de qualidade de produtos
existentes e melhorá-los. Assim, o produto
desenvolvido será semelhante ao existente no
mercado, porém diferente, dadas as eventuais
modificações realizadas pela empresa;
b) benchmarking: é uma prática que facilita o
contínuo fluxo de informações novas para o
processo de desenvolvimento, serve como fonte
de aprendizado e oportunidades (Waqued, 2002);
c) desdobramento da função qualidade (QFD): é
uma ferramenta para geração de especificações
técnicas de projeto e produto. O principal objetivo
é traduzir as necessidades do(s) cliente(s) em
requisitos. Santos (2004) coloca que, devido à
característica dos produtos alimentícios, muitas
vezes não é possível o desdobramento das partes;
d) checklist: é uma lista de verificação elaborada
a partir da necessidade existente, que pode
ser diferente a cada projeto. É possível trazer
assuntos como viabilidade de ingredientes,
adequação de linha de produção, target para
custo, etc.;
e) APPCC: conjunto de normas e procedimentos
que asseguram a segurança do produto ao ser
consumido, garantindo a saúde do consumidor
(SENAI, 1999). Fator de grande importância
para o setor de alimentos, o escopo de um projeto
ou produto que já esteja dentro da esfera da
segurança alimentar;
f) ISO 22000: é uma norma internacional que
define os requisitos de um sistema de gestão
de segurança alimentar, abrangendo todos os
elos da cadeia de fornecimento de alimentos
(ABNT, 2006). Ferramenta que converge com
o APPCC.
Quadro 14. 5° Passo: Ideias X PE.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Ideias selecionadas
2. Registro das ideias selecionadas
1. Ideias adequadas ao processo
2. Registro das ideias adequadas ao processo
3. Registro dos aprendizados
1. Visão, Missão e Valores da empresa
2. Plano estratégico da empresa
3. Editor de texto
4. Checklist da etapa
Fonte: Elaborada pela autora.
Quadro 15. 6° Passo: Requisitos do Produto.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Ideias adequadas ao processo
2. Registro das ideias adequadas ao processo
1. Requisitos técnicos, financeiros e legais do produto
2. Registro dos requisitos do produto
3. Registro dos aprendizados
1. Engenharia reversa
2. Benchmarking
3. Desdobramento da função qualidade
4. Checklist
5. APPCC
6. ISO 22000
7. Editor de texto
8. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
7° Passo – Requisitos do processo
Saber o que é necessário em processo, equipamento
e equipe para que o produto seja produzido é de
fundamental importância para a continuidade do
método. É nessa etapa que os requisitos do processo são
levantados. Alguns requisitos podem gerar alterações
no processo que não demandem investimentos ou
alterações bruscas. As entradas e saídas para esse
passo são apresentadas no Quadro 16.
Para essa etapa é fundamental a presença do
responsável pelo setor industrial, pois é ele que poderá
fazer a avaliação mais adequada e terá condições de
fazer o levantamento das necessidades. Identificada
alguma necessidade de alteração do processo ou no
processo, uma análise precisa ser melhor realizada,
com atuação por parte dos gestores e decisores.
8° Passo – Disponibilidade
A verificação da disponibilidade de ingredientes,
insumos, equipamentos e equipe de produção é
realizada nessa etapa. Mesmo com uma elevada oferta
de possibilidades do mercado, ainda é necessário
estar atento para essa etapa, pois são fatores cruciais
para o desenvolvimento do produto. A busca, no
mercado da disponibilidade, se dá com a pesquisa em
fornecedores, regionais, nacionais e internacionais.
A tecnologia, novas pesquisas e possibilidades estão
a favor da indústria de alimentos e já faz parte do
serviço prestado dos fornecedores a apresentação
dessas oportunidades. As entradas e saídas para esse
passo são apresentadas no Quadro 17.
9° Passo – Registro do escopo
Depois de cumprir os passos anteriores, essa etapa
é apenas a formalização dos escopos do produto e
processo. As entradas e saídas para esse passo são
apresentadas no Quadro 18.
Sugere-se construir o escopo com todas as
informações pertinentes obtidas durante o processo
de definição, pois todas terão sua importância em
alguma etapa do processo de desenvolvimento de
produtos.
10° Passo – Avaliação
A avaliação como fechamento do ciclo é importante
para a validação dos escopos construídos. É nessa
etapa que se consegue ter a primeira visualização do
produto e do processo que seguirão no processo de
desenvolvimento. As entradas, saídas e ferramentas
sugeridas para esse passo são apresentadas no
Quadro 19.
Esse passo gera dois caminhos: a) sendo a avaliação
positiva, os escopos do produto e processo continuam
no processo de desenvolvimento de produto; b) sendo
a avaliação negativa, o método é novamente iniciado
no 1° Passo. É importante considerar alguns requisitos
do método proposto, como segue no Quadro 20.
Quadro 16. 7° Passo: Requisitos do processo.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Requisitos técnicos, financeiros e legais do produto
2. Registro dos requisitos do produto
3. Avaliação de adequação do produto ao processo
4. Registro de adequação do produto ao processo
1. Requisitos técnicos, financeiros do processo
2. Registro dos requisitos do processo
3. Registro dos aprendizados
1. Editor de texto
2. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 17. 8° Passo: Disponibilidade.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Requisitos técnicos, financeiros e legais do produto
2. Registro dos requisitos do produto
3. Requisitos técnicos, financeiros do processo
4. Registro dos requisitos do processo
1. Disponibilidade de ingredientes, insumos e equipamentos
2. Registro de disponibilidade
3. Fichas técnicas de ingredientes, insumos e equipamentos
4. Registro dos aprendizados
1. Editor de texto
2. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 18. 9° Passo: Registro do escopo.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Registro das informações do produto
2. Percepções sobre o produto
3. Requisitos técnicos, financeiros e legais do produto
4. Avaliação de adequação do produto ao processo
5. Requisitos técnicos e financeiros do processo
6. Disponibilidade de ingredientes, insumos e equipamentos
1. Escopo do produto e do processo
2. Registro do escopo
3. Registro dos aprendizados
1. Editor de texto
2. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Os requisitos do método proposto tornam o escopo
do projeto mais robusto, completo e com menos
falhas. Os requisitos não apresentam complexidade ou
dificuldades de adequação, o que facilita e proporciona
condições de utilização do método.
5 Conclusões
A pesquisa apresentou resultados satisfatórios
quanto ao método proposto. Houve concordância
entre os especialistas quanto ao aumento das chances
de um projeto ter sucesso se for utilizado um método
para definição de escopo. Os entrevistados foram
unânimes em dizer que, além de utilizar o método
proposto em suas rotinas de desenvolvimento de
produto, acreditam que as chances de sucesso em
seus projetos serão maiores. Também declararam-se
satisfeitos com o artefato desenvolvido.
A partir da verificação da carência de um método
estruturado para definir escopo de projeto de
desenvolvimento de produto alimentício, o objetivo
geral da pesquisa foi o de propor um método para
definição de escopo. Entende-se que os objetivos
deste trabalho foram alcançados de forma satisfatória,
principalmente em função de o método proposto ter
apresentado avaliação positiva entre os especialistas
entrevistados. E a confirmação de que os escopos dos
projetos de desenvolvimento de produtos alimentícios
serão mais bem definidos com a utilização de um
método estruturado.
Em ambiente em que os projetos de desenvolvimento
de produtos podem estar apoiados simplesmente em
cópia ou adaptação de produtos dos concorrentes (Fuller,
1994), é importante utilizar o método proposto para
geração de novos produtos, novas ideias e projetos
concluídos com sucesso.
O método propõe uma sistematização, procedimenta
a definição do escopo de projetos de desenvolvimento
de produtos alimentícios, auxilia na construção e
garante que todas as etapas sejam analisadas, definidas,
avaliadas e cumpridas. O método proposto também
contribui para a classe de problemas, apoiando as
próximas pesquisas na busca de solução para novos
problemas.
O desconhecimento da população de especialistas
que atuam com projetos de desenvolvimento de
produtos trouxe dificuldades para realizar uma
amostragem com maior relevância. A amostragem
para a pesquisa ocorreu de forma conveniente, pela
própria característica do setor de desenvolvimento de
produtos alimentícios, que é restrito. Essa conveniência
pode trazer um viés negativo, mas traz a confirmação
e a confiabilidade do conhecimento teórico e prático
do especialista. O fato de não ter sido possível realizar
as entrevistas pessoalmente, algumas respostas não
puderam ser compreendidas. Essas foram algumas
limitações identificadas na pesquisa.
A aplicação do método proposto em projetos de
desenvolvimento de produtos, a aplicação em segmentos
específicos do setor e a validação do método proposto
em outro setor que não o de alimentos são algumas
indicações para trabalhos futuros.
Quadro 19. 10° Passo: Avaliação.
Entradas
Saídas
Ferramentas
1. Escopo do produto e do processo
2. Desejo do cliente
1. Aprovação do escopo do produto e processo OU
2. Não aprovação do escopo do produto ou processo
3. Registro dos aprendizados
1. Editor de texto
2. Checklist da etapa
Fonte: Elaborado pela autora.
Quadro 20. Requisitos do método proposto.
Requisitos
1. Não existe necessidade utilização de softwares específicos, o uso da ferramenta computador é para o apoio dos
registros e controles (editor de texto e checklist).
2. Não requer formação específica mínima da equipe de desenvolvimento, apenas o conhecimento das ferramentas
a serem utilizadas e o conhecimento técnico específico do setor de alimentos que é imprescindível.
3. É necessário que a condução do método ocorra em reuniões de formato tradicional, com a presença física de
todos, pela importância que a definição do escopo tem para o processo. Com o advento da comunicação digital
e da globalização, em que as empresas estão setorizadas e distantes geograficamente, é possível fazer reuniões
digitais, porém acredita-se que podem existir perdas na comunicação e de informações importantes que poderiam
ser captadas presencialmente.
4. Esse método é cíclico e é importante ser completado quantas vezes forem necessárias até a obtenção considerada
adequada de um escopo de projeto.
5. Realização de registros das lições aprendidas.
6. Iniciar o método pelo 1° Passo.
7. Utilização de gate entre os passos, em um sistema passa ou não passa.
Fonte: Elaborado pela autora.
