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Proposição de um modelo exploratório dos fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO brasileiro

1. INTRODUÇÃO Chief Information Officer (CIO) é o nome dado atualmente ao responsável pela tecnologia da informação (TI) de uma organização. Sua atuação como profissional é recente no Brasil, já que o uso de TI nas empresas brasileiras, de forma mais abrangente, inicia-se nos anos 1970.

Segundo vários autores, a posição do CIO é de extrema importância para as organizações, uma vez que ele deve colaborar para alinhar a estratégia organizacional com a TI (EARL, 1989; BANKER, HU e PAVLOU, 2006), ajustando a TI às necessidades do negócio (GROVER, 1993).

A partir dos anos 1980, em função das transformações que a TI provocou no mundo dos negócios, a figura do CIO passou a ter mais influência nas organizações (SYNNOTT e GRUBER, 1981). A competição à qual as empresas estavam submetidas passava então a ter, também, características decorrentes da evolução tecnológica, com todas as suas facilidades e complexidades (BENJAMIN, DICKINSON e ROCKART, 1985; GALAS e MARQUES, 2006).

Nesse novo ambiente, as empresas passam a enxergar a TI como uma área não apenas de apoio, mas também estratégica. Assim, a função do responsável pela TI passa a ser revestida desse novo tipo de atribuição, agregando-se a seu perfil ' tradicionalmente técnico ', características de "homem de negócios" (SYNNOTT, 1987; LANCIT, 2001). O CIO seria, portanto, um dos principais elementos de ligação entre o negócio e a TI em constante transformação (EARL, 1989). Ele deve ajustar a TI às necessidades do negócio (GROVER, 1993; KITZIS e BROADBENT, 2005) e colaborar para garantir a otimização dos custos e a redução dos riscos na adoção de tecnologias da informação (BORITZ e LIM, 2007).

Sob essa ótica mais estratégica da TI, as organizações passam a desejar um executivo-chefe de TI que não possua apenas características técnicas, mas que também agregue características gerenciais (LANCIT, 2001). Assim, tornou-se cada vez mais importante para o CIO deter como característica básica determinado equilíbrio entre duas vertentes: a técnica e a gerencial (IGBARIA, GREENHAUS e PARASURAMAN, 1991). Desse modo, esse profissional, cujas atribuições são cada vez mais complexas, percebe que nem sempre suas características eminentemente técnicas são suficientes para enfrentar os desafios de um dia a dia baseado em transformações (BENJAMIN, DICKINSON e ROCKART, 1985; LOOGMA, UMARIK e VILU, 2004). A dualidade revelada por suas características técnicas e, ao mesmo tempo, gerenciais, a necessidade do entendimento do contexto organizacional, a percepção da dosagem adequada de inovação e também a responsabilidade pelas mudanças culturais proporcionadas pelo uso da TI são algumas das pressões às quais esse profissional passa a ser constantemente submetido (CHATTERJEE, RICHARDSON e ZMUD, 2001).

Este trabalho surgiu como uma oportunidade de apresentar, ao universo dos CIOs brasileiros, um modelo de fatores relevantes para seu desempenho profissional.

Nele pretende-se oferecer a esses profissionais uma visão relevante acerca desses fatores, que lhes permita ter um melhor entendimento do contexto organizacional em que se encontram.

Sojer, Schlåger e Locher (2006) alertam que há bem poucos trabalhos recentes que oferecem uma visão sistêmica acerca dos fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO. Com isso, eles questionam se os estudos já realizados ' em sua maioria anteriores ao ano 2000 ' ainda permanecem atuais (SOJER, SCHLÄGER e LOCHER, 2006). A essa provocação ' compor uma visão atualizada e sistêmica acerca dos fatores relevantes associados ao desempenho profissional do CIO ', adiciona-se a necessidade de adaptação desses trabalhos à rea- lidade brasileira.

Dessa forma, nesta pesquisa procura-se discorrer sobre as características básicas necessárias ' técnicas ou não ' ao desempenho profissional do CIO, segundo os próprios CIOs e a literatura acadêmica, visando propor um novo modelo de fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO brasileiro.

Em outras palavras, seu objetivo principal é identificar quais são as principais características que o CIO deve ter ' na percepção do próprio CIO ' para o desempenho de suas funções na realidade empresarial brasileira.

O artigo está estruturado em cinco seções. Após esta introdução, na seção 2 apresenta-se o referencial teórico utilizado. Em seguida, na seção 3, os procedimentos metodológicos adotados são detalhados. A partir daí, na seção 4, apresentam-se a análise de dados e o modelo exploratório dela oriundo.

Finaliza-se o artigo na seção 5 com observações finais, as quais abrangem as conclusões do trabalho, suas implicações acadêmicas e gerenciais, as limitações da pesquisa em questão e a proposta de uma agenda de pesquisa associada a esse tema.

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. OChief Information Officer 'CIO Chief Information Officer (CIO) é a denominação utilizada para designar o principal executivo de TI de uma organização. Embora possua diversas nomenclaturas, em função das particularidades e cultura de cada empresa, esse termo, utilizado de maneira genérica (LEPORE, 2000), evidencia a importância adquirida pela TI no mundo corporativo. Segundo Kitzis e Broadbent (2005), o CIO é o responsável por identificar as informações e tecnologias necessárias à organização para, então, entregar os serviços correspondentes. De fato, o conceito de CIO é muito abrangente e sua nomenclatura varia de organização para organização (LEPORE, 2000). Assim sendo, neste trabalho considera-se CIO aquele profissional responsável pela TI de uma organização, ou de parte dela.

A busca pela competitividade, dentro de um ambiente novo com características de forte evolução tecnológica, induziu as organizações a revestirem o responsável pela área de TI de um novo tipo de atribuição. Esse profissional, além de expertise tecnológica até então característica da função, teria também de demonstrar características gerenciais (SYNNOTT, 1987). Deveria ser aquele profissional que faria a integração entre a linguagem dos negócios e a crescente necessidade de adaptação da empresa ao mundo tecnológico, garantindo a ela os níveis de competitividade e inovação demandados por uma economia em mudança (EARL, 1989). Em outras palavras, segundo Grover (1993), esse profissional seria um dos principais responsáveis pelo alinhamento de TI com o negócio da empresa.

2.2. Atributos relevantes ao desempenho profissional do CIO: frameworks existentes Segundo Galas e Marques (2006), a garantia de alinhamento de TI à estratégia corporativa deve guiar o desenvolvimento de atribu tos relevantes ao desempenho profissional do CIO. Para isso, atributos sociais e intelectuais são necessários. Os atributos intelectuais garantem a qualidade do alinhamento, na medida em que validam metodologias e estratégias. Já os de cunho social têm seu foco nas relações humanas necessárias a esse alinhamento (REICH e BENBASAT, 2000). Além dos tradicionais atributos técnicos, passa a ser também necessário ao CIO desenvolver atributos profissionais associados à comunicação, negócios, gerenciamento de pessoas e planejamento estratégico (ROCKART, 1982).

Dessa forma, Ravarini et al. (2001) indicam três bases de conhecimento para o desenvolvimento desses atributos necessários, baseando-se em Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993): o que fazer' conhecimento da empresa, de suas metodologias e do trabalho a ser desempenhado em seu contexto; como fazer ' conhecimento técnico propriamente dito; como ser ' valores relacionados às relações pessoais.

Nesse sentido, Laplante e Bain (2005) oferecem cinco ti- pologias que reúnem os principais atributos estratégicos associados ao CIO. Esses agrupamentos, identificados também por Cash e Pearlson (2004), são os seguintes: estrategista de negócio; estrategista de TI; advogado/promotor de tecnologias; agente de mudanças; e líder funcional.

Para este trabalho, foram analisados seis frameworks associados aos atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO, obtidos a partir da literatura acadêmica internacional, os quais são a seguir detalhados. Esses frameworks formaram a base para a consolidação dos atributos-chave associados ao desempenho profissional dos CIOs, os quais foram usados no questionário de pesquisa desenvolvido e aplicado, conforme explicado na seção seguinte.

2.2.1.Framework de Earl (1996) O framework pioneiro de Earl (1996) torna-se interessante para este trabalho, na medida em que investiga elementos relativos à sobrevivência do CIO na organização. Assim, características individuais/pessoais do CIO são relacionadas a aspectos relativos a seu desempenho. O desenvolvimento desses atributos pelo CIO é fator crítico para sua sobrevivência na organização (EARL, 1996). Nesse sentido, pode-se inferir que as características fundamentais a serem desenvolvidas pelos CIOs coincidem com aquelas necessárias à sua sobrevivência.

O framework de Earl (1996) apresenta dez atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO, a seguir detalhados. Cada um deles recebeu a designação Er.i (i=1,10).

• Er.1 Conhecimento de TI Reflete o conhecimento técnico necessário ao CIO.

• Er.2 Experiência em sistemas A experiência em sistemas de informação desponta como atributo relevante ao desempenho do CIO. Esse atributo está relacionado, portanto, à formação e à experiência pregressas do CIO.

• Er.3 Credibilidade Indica a garantia de desempenho da área de TI. Esse atributo está relacionado à capacidade do CIO em gerir os indicadores dessa área, controlar seu orçamento e atender adequada e tempestivamente às áreas usuárias. Ele reforça a visão de que a organização terá da área de TI e de seu próprio CIO.

• Er.4 Visão compartilhada Refere-se ao alinhamento da visão de TI relacionada às necessidades da organização e aos esforços constantes em perseguir propósitos comuns.

• Er.5 Planejamento proativo Indica a necessidade de criação de um planejamento de TI integrado (alinhado) ao planejamento estratégico da companhia.

• Er.6 Atitude da organização em relação à TI Indica como o CIO leva a organização a enxergar a TI ' que expectativas tem e que contribuições dela espera.

• Er.7 Construção de relacionamentos Indica a capacidade do CIO em conquistar aliados e/ou patrocinadores para as iniciativas de TI. Revela o networking interno promovido e cultivado pelo CIO.

• Er.8 Relacionamento com o Chief Executive Officer (CEO) Indica um tipo de relacionamento específico construído com o principal executivo da organização. É um facilitador para o reconhecimento do CIO no grupo e para o apoio financeiro e moral para as iniciativas de TI. Além disso, manifesta-se como uma garantia do alinhamento de TI às estratégias do negócio.

• Er.9 Habilidades sociais As habilidades relacionadas ao trabalho em equipe, à comunicação e à motivação do time compõem este atributo.

• Er.10 Sensibilidade A percepção do que é importante para a empresa em dado momento é a característica básica deste atributo. Além da definição das prioridades e da noção da viabilidade dos custos de TI, o CIO será mais bem-sucedido se tiver sensibilidade quanto ao momento certo de ousar ou recuar.

2.2.2. Framework de Periasamy e Seow (1998) Segundo Periasamy e Seow (1998), o CIO deve posicionar a TI organizacional num contexto de negócios, planejando e suportando o desenvolvimento, transformação e redesenho de processos de negócios. Assim, de uma forma holística, o CIO deve ser responsável por criar um ambiente que possa suportar os objetivos corporativos.

O framework de Periasamy e Seow (1998) apresenta cinco atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO, a seguir detalhados. Cada um deles recebeu a designação Ps.i (i=1,5).

• Ps.1 Conhecimento do negócio Este atributo avalia a necessidade de entendimento, pelo CIO, do contexto em que a TI atua, de forma a poder propor/manter seu alinhamento com o negócio.

• Ps.2 Versatilidade e sagacidade Ter sensibilidade para propor soluções inovadoras e, ao mesmo tempo, relevantes à organização nas circunstâncias em que ela se encontra, compõe a base deste atributo.

• Ps.3 Competência técnica Indica as habilidades técnicas necessárias ao CIO.

• Ps.4 Gerenciar, interagir e motivar a equipe A liderança interna do CIO é apontada como um atributo essencial ao alcance dos objetivos de TI.

• Ps.5 Manter bom relacionamento com pares, equipe e parceiros externos As características do CIO relativas a seu relacionamento interpessoal, necessárias à condução das atividades de TI, são avaliadas por este atributo.

2.2.3. Framework de Ravarini et al. (2001) Este modelo (RAVARINI et al., 2001) procurou identificar quais os atributos necessários ao CIO para o melhor aproveitamento das novas tecnologias, com o intuito de obter um melhor desempenho corporativo. O framework emergiu a partir dos dois frameworks anteriores e das respostas a um questionário submetido a CIOs predominantemente europeus.

O framework de Ravarini et al. (2001) apresenta 12 atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO, a seguir detalhados. Cada um deles recebeu a designação Rv.i (i=1,12).

• Rv.1 Habilidades interpessoais Manter os relacionamentos com a equipe e consultores externos.

• Rv.2 Visão holística Enxergar a empresa como um todo.

• Rv.3 Visão de longo prazo Avaliar as consequências das decisões de longo prazo, bem como as oportunidades oferecidas pelas novas tecnologias.

• Rv.4 Liderança efetiva Estabelecer objetivos e congregar toda a empresa para atin- gi-los.

• Rv.5 Propensão a inovar Manter-se atualizado de forma a poder avaliar as novas oportunidades de TI para o negócio.

• Rv.6 Conhecimento gerencial Conhecimento, por parte do CIO, de modelos gerenciais e de ferramentas de gestão.

• Rv.7 Conhecimento do negócio Conhecimento, por parte do CIO, dos processos, dos fluxos de informação, das competências necessárias à equipe e das atividades do negócio.

• Rv.8 Conhecimento do ambiente de negócio Reconhecer o ambiente e o momento que o negócio atravessa.

• Rv.9 Conhecimento técnico Conhecimento técnico, por parte do CIO, das oportunidades oferecidas por TI e de suas funcionalidades.

• Rv.10 Expertise técnica Vivência profissional do CIO.

• Rv.11 Capacidade de planejamento Capacidade do CIO em desenvolver planejamento de TI capaz de suportar o negócio.

• Rv.12 Capacidade de avaliar os impactos organizacionais Capacidade do CIO de avaliar os impactos econômicos e organizacionais de TI.

2.2.4. Framework de Tagliavini et al. (2004) Da mesma forma que no frameworkdescrito anteriormente, os autores (TAGLIAVINI et al., 2004) buscaram identificar o conjunto de atributos necessários ao CIO ' técnicos e gerenciais ' para conduzir esforços de TI que fossem efetivos à organização e que tivessem impacto positivo no desempenho corporativo. Para a construção deste framework, além da análise dos frameworks anteriores, foram consultados 158 CIOs italianos, estabelecendo-se cinco atributos associados ao desempenho do CIO, os quais interferem fortemente nas atividades de TI de uma organização. Cada um desses atributos, a seguir detalhados, recebeu a designação Ta.i (i=1,5).

• Ta.1 Gerenciamento de RH Atividades relacionadas à contratação de pessoal de TI, treinamento (profissionais de TI e/ou usuários), integração das equipes de TI e desenvolvimento das pessoas.

• Ta.2 Gestão estratégica de TI Capacidade de estabelecer soluções de TI, avaliando as oportunidades estratégicas do negócio.

• Ta.3 Gerenciamento de operações de TI Capacidade de gerenciar adequadamente a operação de TI.

• Ta.4 Gestão dos relacionamentos de TI Capacidade em desenvolver relações com a organização, pares, usuários, consultores e acadêmicos. Da mesma forma, capacidade de promover a TI.

• Ta.5 Gestão organizacional de TI Entender as contribuições da TI ao desenvolvimento da organização.

2.2.5. Framework de Kitzis e Broadbent (2005) Dadas as novas condições enfrentadas pelos CIOs, Kitzis e Broadbent (2005) buscaram identificar as dez prioridades desse profissional nestes tempos. Este framework apoiou-se na pesquisa anual do Gartner, que busca identificar as agendas e prioridades de negócio, estratégicas, técnicas e gerenciais de CIOs do mundo todo. Em 2004, o estudo do Gartner reuniu mais de 950 respondentes. O framework desenvolvido a partir desses resultados apontou os principais atributos associados ao CIO, indicando a necessidade de um perfil mais proativo.

O framework de Kitzis e Broadbent (2005) apresenta dez atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO, a seguir detalhados. Cada um deles recebeu a designação Kb.i (i=1,10).

• Kb.1 Liderança Influenciar tanto sua equipe como seus pares.

• Kb.2 Conhecimento dos fundamentos do negócio Conhecer o ambiente em que o negócio está inserido.

• Kb.3 Visão de TI alinhada ao negócio Identificar como a TI pode acelerar o alcance das metas es- tratégicas corporativas.

• Kb.4 Moldar a TI segundo as expectativas Identificar as expectativas das demais áreas, para formar a base das políticas de TI.

• Kb.5 Governança Estabelecer um modelo de governança que garanta a credibilidade da TI.

• Kb.6 Integração entre as estratégias de negócio e de TI Garantir que os projetos de TI estejam ligados à estratégia corporativa.

• Kb.7 Estrutura enxuta Estabelecer uma estrutura de TI utilizando processos, gerenciamento estratégico de TI e embasamento financeiro.

• Kb.8 Cultura de alta performance Manter o perfil da equipe de TI adequado às necessidades corporativas.

• Kb.9 Gerenciamento de riscos Gerenciar adequadamente os riscos associados à TI na organização.

• Kb.10 Linguagem de negócios Comunicar as contribuições de TI à organização, em linguagem de negócios.

2.2.6. Framework de Lane e Koronios (2007) Com o propósito de confirmar empiricamente os frameworks teóricos existentes na literatura e apresentados anteriormente, Lane e Koronios (2007) realizaram uma pesquisa on-line com a participação de 46 CIOs. A principal descoberta foi uma nova ênfase dada às características mais voltadas às competências de negócio e estratégicas sem, no entanto, deixar de lado aquelas mais técnicas, voltadas às atividades gerenciais.

O framework de Lane e Koronios (2007) apresenta 14 atri- butos relevantes para o desempenho profissional do CIO, a seguir detalhados. Cada um deles recebeu a designação Lk.i (i=1,14).

• Lk.1 Liderança Influenciar a organização ' pares e equipe ' para o alcance de seus objetivos.

• Lk.2 Planejamento estratégico da infraestrutura de TI Desenvolver um planejamento estratégico de TI, alinhado ao plano estratégico de negócios.

• Lk.3 Alinhamento com o negócio e inovação Suprir o negócio com inovações tecnológicas que sejam pertinentes ao momento/contexto organizacional.

• Lk.4 Gerenciamento de recursos humanos de TI Manter e contratar recursos de TI.

• Lk.5 Gestão dos relacionamentos Relacionar-se adequadamente com as demais áreas da organização, permitindo viabilizar ações/projetos de TI.

• Lk.6 Orçamento e controle Gerenciamento financeiro adequado da área de TI, buscando a viabilização dos investimentos necessários.

• Lk.7 Governança e adequação às regulamentações Atender às regulamentações e criar padrões de governança que ofereçam transparência aos investidores e ao governo.

• Lk.8 Relacionamento com fornecedores Estar atualizado em relação a produtos e/ou tecnologias emergentes, de modo a permitir que a organização possa obter um maior aproveitamento dos recursos oferecidos pelo fornecedor.

• Lk.9 Segurança da informação/continuidade de negócios Gerenciar adequadamente os riscos associados à TI.

• Lk.10 Gestão de processos de negócio Buscar oportunidades de melhoria nos processos de negócio, por meio da utilização de TI.

• Lk.11 Gestão de projetos Conhecer modelos de gestão de projetos de TI.

• Lk.12 Gestão da arquitetura de TI Manter a operação de TI adequada às necessidades corporativas.

• Lk.13 Gestão do conhecimento Manter o conhecimento essencial ao negócio na organização (relativamente aos sistemas informatizados).

• Lk.14 Medição de valor agregado ao negócio Utilizar métricas como justificativa para os investimentos de TI, relacionando-as às metas do negócio.

2.3. Consolidação dos atributos relevantes para o desempenho profissional do CIO A partir dos frameworks apresentados, 56 atributos foram identificados, o que levaria ao desenvolvimento de um questionário on-line com 56 perguntas em escala Likert, como explicado na seção a seguir. Lane e Koronios (2007) argumentam que questionários com elevado número de perguntas têm pouca probabilidade de serem preenchidos por CIOs, dada sua dinâmica profissional.

Dessa forma, criou-se um grupo focal (RUEDIGER e RICCIO, 2004) composto por seis CIOs que, em fevereiro de 2009, se reuniram para buscar uma consolidação dos atributos identificados, analisando se possuíam algum tipo de redundância entre si, isto é, se apontavam para o mesmo tipo de característica desejada para o CIO.

Assim sendo, o grupo focal concluiu que os 56 atributos poderiam ser consolidados em 25, conforme consta no quadro na página 313. Esses 25 atributos relevantes ao desempenho profissional do CIO foram, então, transformados em questões no questionário de pesquisa elaborado e usado para coleta de dados, como explicado no tópico a seguir.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1. Coleta dos dados Conforme dito anteriormente, elaborou-se questionário eletrônico com 25 perguntas, a ser distribuído pela Internet, a partir dos atributos consolidados apresentados no quadro da página 313. Isto é, cada atributo foi considerado uma variável manifesta ' indicador ', mensurável via uma única pergunta respondida pela amostra de respondentes. Assim, na ausência de uma escala testada para avaliar a variável latente desempenho profissional do CIO brasileiro, adotou-se o procedimento em questão.

O público-alvo da pesquisa ' detalhado a seguir ' foi convidado a preencher o questionário, por meio de convite realizado por e-mail, o qual direcionava o respondente para site próprio para web survey. Segundo Emory e Cooper (1991), considerando-se a dificuldade de agenda dos CIOs, essa abordagem é considerada a melhor para esse tipo de público, o que é corroborado por Lane e Koronios (2007).

As questões foram submetidas aos respondentes em escala do tipo Likert. Essa escala obriga os participantes a indicarem seu grau de concordância com os estímulos a que estão submetidos em cada uma das questões (MALHOTRA, 2006).

Ain-da segundo Malhotra (2006), uma das principais vantagens des- se tipo de escala é ser fácil de construir, de aplicar e de ser en- tendida pelo respondente.

A escala Likert normalmente utilizada tem cinco/sete categorias de respostas, variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente" (MALHOTRA, 2006).

Entretanto, foi empregada uma escala com apenas quatro categorias de resposta, com o propósito de eliminar o elemento neutro ' evitando-se que esse elemento fosse usado em caso de dúvida do respondente ', conforme apresentado a seguir: • o atributo em questão não é relevante para o desempenho profissional do CIO; • o atributo em questão oferece pouca relevância para o desempenho profissional do CIO; • o atributo em questão é relevante para o desempenho profissional do CIO; • o atributo em questão é imprescindível para o desempenho profissional do CIO.

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As questões referentes aos dados demográficos foram for- muladas de maneira a identificar o porte da empresa em que o CIO exerce sua função e o tempo de experiência do respondente como CIO. Os valores foram apresentados em faixas, de forma a facilitar seu preenchimento, evitando-se possíveis constrangimentos.

Além dessas questões, os respondentes foram também indagados se teriam formação em TI e se ainda estariam atuando como CIO.

Em resumo, a parte demográfica do questionário conteve as seguintes quetões: • Tempo total de permanência como CIO (considerando-se o somatório do tempo como CIO em todas as empresas em que trabalhou): menos de 5 anos, de 5 a 10 anos, de 10 a 15 anos e acima de 15 anos.

• Faturamento da empresa (considerando-se o maior faturamento de todas as empresas nas quais tenha sido CIO): abaixo de R$ 250 milhões, entre R$ 250 milhões e R$ 750 milhões, entre R$ 750 milhões e R$ 1,5 bilhão e acima de R$ 1,5 bilhão.

• Região do Brasil em que atua.

• Permanece como CIO presentemente? • Sua formação é em TI? Primeiramente, o questionário foi aplicado em caráter de pré-teste, como sugere Malhotra (2006), a três CIOs e a um outro profissional não CIO, com o propósito de validar o entendimento das questões propostas.

Todas as questões foram configuradas como obrigatórias, de forma que o respondente não pudesse pular nenhuma. Além disso, o formulário foi estruturado de tal maneira que cada respondente só pudesse responder uma vez ao questionário, eliminando a possibilidade de distorções por respostas repetidas.

O questionário foi, então, submetido para resposta entre 5 e 22 de março de 2009. Utilizaram-se dados secundários a partir da relação de CIOs participantes do fórum de CIOs brasileiros e/ou cadastrados como tal na base de dados da revista CIO Magazine, totalizando 1.986 profissionais cadastrados como CIOs no Brasil. A partir dessa amostra, foram enviados e-mails convidando-os a participar da pesquisa em questão e a preencher o web surveydesenvolvido, tendo sido obtidas 112 respostas de diferentes CIOs brasileiros, sendo 111 respostas consideradas válidas.

3.2. Tratamento dos dados A partir dos dados coletados, foi então aplicada a técnica estatística de análise fatorial exploratória, via método dos componentes principais e rotação Equamax (HAIR JR. et al., 1995), para propor um modelo exploratório dos fatores relevantes ao desempenho profissional dos CIOs brasileiros.

A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada, cujo propósito é a redução e sumarização dos dados. A partir dela, é possível analisar a dependência entre as variáveis de interesse (geralmente representada pelas correlações ou covariâncias entre essas variáveis) e tentar explicá-las por meio de um número pequeno de variáveis hipotéticas (fatores), obtidas como função das variáveis originais. Além disso, é possível saber o quanto cada fator está associado a cada variável e o quanto o conjunto de fatores explica da variabilidade geral dos dados originais (HAIR JR. et al., 1995) Esse procedimento foi escolhido, uma vez que é utilizado para examinar "todo um conjunto de relações interdependentes" (MALHOTRA, 2006, p.548). De fato, no caso desta pesquisa, o modelo exploratório de fatores relevantes ao desempenho profissional do CIO, proposto a partir dos resultados obtidos da análise fatorial exploratória, sugere uma característica de interdependência entre os indicadores de desempenho do CIO, sem a necessidade de haver uma variável dependente. Assim, a análise fatorial exploratória permite verificar a validade e a confiabilidade do modelo proposto.

A ferramenta de apoio utilizada para a análise estatística foi o SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão 15.0.

4. ANÁLISE DOS DADOS E MODELO EXPLORATÓRIO PROPOSTO 4.1. Perfil dos respondentes No que tange ao tempo de permanência dos respondentes na função de CIO, observa-se que a maior concentração de CIOs respondentes se situou na faixa de 5 a 10 anos (36,07%), e 47,96% dos CIOs respondentes possuíam tempo de experiência menor ou igual a 10 anos, conforme demonstrado na tabela_1.

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4.2. Porte das empresas Analisando-se o faturamento das empresas nas quais os CIOs respondentes trabalham (ou trabalharam) vis-à-vis seu tempo de permanência na função (tabela 2), percebe-se que a concentração de CIOs experientes (acima de 15 anos) é a única que não diminui conforme aumenta o porte da empresa. Além disso, por meio do teste não paramétrico do qui-quadrado com duas categorias de empresas (abaixo e acima de R$ 750 milhões de faturamento), para evitar-se elementos de cela inferiores a 5 (STEVENSON, 1986), verificou-se não haver diferença significativa na concentração de CIOs respondentes por porte de empresa, a um nível de significância de 5% (estatística teste de 2,35 e 1 grau de liberdade).

4.3. Formação em TI A partir da tabela_3, pode-se avaliar a concentração dos CIOs respondentes de acordo com sua formação e segundo o tempo de permanência na função. Nota-se que a maioria dos CIOs respondentes tem formação em TI ' 70% ', enquanto os outros 30% não têm. Daqueles que possuem formação em TI, a maior concentração se dá no intervalo entre 5 e 10 anos como CIO. Assim, os dados sugerem que a formação em TI, ou sua exigência, é recente como o é a própria função de CIO. Para os CIOs que não possuem formação em TI, verifica-se maior concentração no intervalo entre 10 e 15 anos na função.

4.4. Análise fatorial exploratória Os 25 atributos levantados na pesquisa, transformados em indicadores para o desempenho profissional do CIO brasileiro, foram adotados na pesquisa como as perguntas do questionário. Os agrupamentos resultantes da análise fatorial são os fatores de análise e refletem os fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO brasileiro.

Inicialmente, foram realizados testes de avaliação quanto a possíveis tendenciosidades e quanto à confiabilidade dos dados. Com esse propósito e considerando-se os indicadores associados ao construto desempenho profissional do CIO brasileiro, foi calculado o coeficiente alpha de Cronbach, cujo resultado foi igual a 0,776, demonstrando adequada consistência interna da escala criada (MALHOTRA, 2006). O alpha de Cronbach foi também testado após a exclusão de cada uma das variáveis, possibilitando assim avaliar se houve melhora na validade interna da escala. Para todas as variáveis, os resultados obtidos foram maiores do que 0,7 ' o que, segundo Malhotra (2006), denota consistência nos dados.

A primeira avaliação efetuada foi a matriz de correlação, em que é possível verificar se a análise fatorial atende como método estatístico adequado para o estudo. Complementarmente, foi aplicada a estatística Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que indica a adequação da amostra, avaliando se os dados originais viabilizam a utilização da análise fatorial de forma satisfatória. Para que esse teste suporte que os fatores encontrados não explicam satisfatoriamente as variações dos dados originais, é preciso que o Measure of Sampling Adequacy (MSA) apresente um grau de explicação menor do que 0,5 (HAIR JR. et al., 1995). Como essa medida apresentou MSA igual a 0,666, entende-se que a amostra apresenta um grau de explicação razoável (0,5 < MSA < 0,7).

Outro teste foi aplicado para avaliar se existe relação suficiente entre as variáveis, justificando assim a utilização de análise fatorial ' o teste de esfericidade de Bartlett. O resultado esperado, de forma a não rejeitar a análise fatorial, é uma significância menor ou igual a 0,05 (HAIR JR. et al., 1995). Para esse teste, a significância encontrada foi 0,000, indicando que o agrupamento das variáveis é possível.

Uma vez admitida a viabilidade da análise fatorial, avaliou-se o poder de explicação dos fatores em cada uma das variáveis analisadas, por meio da matriz de correlação anti-imagem, em que a diagonal principal indica se uma variável é significativa para participar da análise. Analisando a matriz de correlação anti-imagem obtida, identificaram-se duas variáveis pouco significativas para o agrupamento, apresentando valores da diagonal principal menores que 0,5, o que sugere sua exclusão do modelo, uma vez que elas poderiam estar dificultando um agrupamento mais consistente. Assim sendo, com o intuito de melhorar a explicação das variáveis por meio dos fatores, duas variáveis foram excluídas: "identificar o momento certo para oferecer novas tecnologias" (0,277) e "estar atualizado tecnologicamente" (0,364).

Foram refeitas, então, as aplicações dos testes para somente 23 variáveis, gerando considerável melhora geral no modelo. Obteve-se, então, a matriz de comunalidade para identificar o grau de explicação de cada variável nos fatores selecionados. A matriz de comunalidade obtida revelou contribuição discreta (valor menor que 0,5) da variável "contratação, treinamento, integração e desenvolvimento das pessoas" (relativamente a TI), a qual foi também excluída do modelo.

Um novo agrupamento foi feito para as 22 variáveis e o número de fatores foi estabelecido quando a explicação da variância por meio dos fatores ultrapassou 70%. Assim, selecionaram-se dez fatores, obtendo-se uma explicação total da variância de 73,23%. O teste de esfericidade também mostrou ser possível a aplicação da análise fatorial às variáveis analisadas (Sig. = 0,000).

Obteve-se novamente, então, a matriz de correlação anti-imagem para as 22 variáveis remanescentes. Para esse formato de agrupamento, todos os testes apresentaram resultados satisfatórios, permitindo a aprovação da análise fatorial. Entretanto, ao criar os agrupamentos das variáveis por meio da rotação Equamax (cujo objetivo é minimizar o número de fatores necessários para explicar cada variável e maximizar a explicação das variáveis dentro de um único fator), observou-se que três variáveis apresentaram-se sozinhas, cada uma em seu fator. Nesse caso, para não se ter um fator unitário, é preferível que a variável do fator seja excluída da análise fatorial. Optou-se, então, pela execução dos testes na seguinte ordem: • excluir uma variável por vez e executar a análise fatorial; • excluir duas variáveis por vez e executar novamente a aná- lise; • as três variáveis são excluídas e uma nova análise é feita.

Dessa vez, porém, a escolha do número de fatores foi feita para 60% da variância total explicada, pois manter 70% da variância total permitiria selecionar diversos fatores para um número pequeno de variáveis. Como resultado, as variáveis excluídas da análise foram "ter experiência em gestão de projetos" e "manter um modelo de governança de TI", levando à manutenção de 20 variáveis. Dessa forma, a seleção de sete fatores obteve uma explicação total da variância de 63,23% (tabela_4).

Por meio do teste de Kaiser-Meyer-Olkin (tabela_5), nota-se que o grau de explicação dos dados a partir dos fatores encontrados descreve de maneira satisfatória as variações dos dados originais. O teste de esfericidade também mostrou ser possível a aplicação da análise fatorial às variáveis analisadas (Sig. = 0,000).

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Todas as comunalidades encontram-se acima de 0,5, demonstrando uma explicação aceitável das variáveis, e outras, ainda, acima de 0,7, demonstrando boa explicação (tabela_6).

Foi efetuada novamente a rotação via método Equamax, gerando-se a matriz dos fatores rotacionados (tabela_7).

Sete fatores foram então encontrados, cada um correspondendo a um fator relevante para o desempenho profissional do CIO, adotando-se para eles a seguinte nomenclatura: • Fator 1 ' Visão do negócio; • Fator 2 ' Suporte à organização via TI; • Fator 3 ' Capacidade de influenciar a organização; • Fator 4 ' Capacidade técnica; • Fator 5 ' Networking externo; • Fator 6 ' Gestão da operação de TI; • Fator 7 ' Visão inovadora do uso de TI.

4.5. Modelo exploratório dos fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO brasileiro Como modelos são tentativas humanas de representação da realidade (STEVENSON, 1986) e cada um oferece visões distintas do mesmo objeto (YIN, 2005), é possível, portanto, realizar uma triangulação dos frameworks apresentados anteriormente, visando à proposição de um modelo exploratório (VERGARA, 2005; YIN, 2005).

A partir das análises efetuadas surgiu o modelo exploratório da figura da página 320, composto por sete fatores analisados na sequência.

5. OBSERVAÇÕES FINAIS A partir dos resultados da análise fatorial e do modelo exploratório proposto, apresentado na figura da página 320, os sete fatores relevantes para o desempenho profissional do CIO no contexto brasileiro, encontrados nesta pesquisa, são a seguir comentados.

5.1. Visão do negócio Este fator de sucesso evidencia a necessidade que o CIO tem de perceber o ambiente em que se encontra. O ambiente de negócios, neste caso, é enfocado tanto do ponto de vista da organização (interno) quanto do mercado (externo).

Ele pressupõe que o CIO consiga entender e relacionar-se com a organização, o que é corroborado por Luftman (2000).

A capacidade de expressão associada a esse fator (Kb.10) refere-se à competência apontada no modelo de Kitzis e Broadbent (2005), quanto à necessidade de o CIO comunicar as contribuições de TI à organização. Conforme Henderson e Venkatraman (1993), o CIO precisa demonstrar para a organização quais são os benefícios esperados/apurados ante os investimentos propostos/ efetuados em TI. Para tanto, ele precisa saber expressar-se de forma acessível aos demais executivos e investidores, o que sugere que o seja em uma linguagem de negócios. Tal fato sugere a necessidade de o CIO ter uma visão clara do negócio em que atua, sem a qual tal comunicação não seria eficaz.

5.2. Suporte à organização via TI Este fator de sucesso desponta como agregador do maior número de variáveis, demonstrando uma forte necessidade de o CIO brasileiro entender sua organização. Essa percep- ção da necessidade de adaptação da área de TI à organização a que pertence está de acordo com Laurindo et al. (2001), quando afirmam que o alinhamento de TI com o negócio de- pende das características corporativas e da estrutura organiza- cional.

Como elementos necessários à compreensão do papel que a TI deve desempenhar na organização, emergem os relacionamentos internos e a capacidade de estabelecer ações e planejamentos adequados à organização como um todo. Esses fatores apresentam-se como garantia ao alinhamento de TI ao negócio e ao suporte de TI às demais áreas funcionais.

O cuidado com a sustentabilidade econômico-financeira da organização também se manifesta neste fator por meio da preocupação com os possíveis riscos derivados das ações de TI e do relacionamento do CIO com os prestadores de serviço e com a própria equipe.

5.3. Capacidade de influenciar a organização Este fator agrega elementos de liderança e financeiros, caracterizando a capacidade que o CIO deve ter de influenciar a organização, fazendo-se valer de embasamento financeiro. Ele reflete a função estratégica do CIO como um advogado/promotor de tecnologias (LAPLANTE e BAIN, 2005).

Como foi visto anteriormente, há um grau de incerteza decorrente dos volumes de investimento normalmente envolvidos em TI (POWELL, 1992). Em função de todos esses riscos e incertezas, um rigor financeiro e analítico nas avaliações tem sido uma tendência crescente (PEET, 1998 apud TINGLING e PARENT, 2002).

Associado a isso, existe também a dificuldade em identificar as contribuições de TI para a organização (PRESTON, LEIDNER e CHEN, 2008), o que justificaria a necessidade de controles e uma abordagem financeira.