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Cultura organizacional e liderança: uma relação possível?

1. INTRODUÇÃO O estudo sobre cultura tem sido um campo frutífero para a compreensão dos fenômenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, com a ampliação da competitividade entre as empresas e com a emergência de processos complexos, como os de mudança organizacional, internacionalização, fusões e aquisições, sucessão, entre outros. Isso porque a cultura organizacional permeia os diversos setores e níveis das empresas, exercendo reconhecida influência sobre diversos aspectos, desde o comportamento de seus profissionais e gestores até a formulação de estratégias e o desempenho organizacional (SCHULZ, 2001; SORENSEN, 2002).

De maneira análoga, o tema liderança também tem merecido destaque no contexto dos estudos organizacionais (YUKL, 1994; BRYMAN, 1996). Mais especificamente, o conceito de liderança transformacional-transacional, utilizado neste estudo, tem sido objeto de diferentes pesquisas, muitas das quais o re-lacionando a questões como qualidade de produtos e serviços (JABNOUN e RASASI, 2005; SOUZA, 2008), inovação (JUNG, CHOW e WU, 2003; GUMUSLUOGLU e ILSEV, 2009a) e desempenho organizacional (GARCÍA-MORALES, MATÍAS-RECHE e HURTADO-TORRES, 2008).

Tanto no âmbito acadêmico quanto no prático, as relações entre liderança e cultura organizacional têm atraído considerável atenção, e alguns estudos advogam a interdependência entre ambos os construtos. De um lado, o líder assume o papel de criar, manter ou mudar tipos particulares de cultura, realizando sua gestão. Nesse sentido, as habilidades do líder são fundamentais para definir a natureza, a direção e o impacto dessa gestão. Por outro lado, considera-se que o líder - em seu pensamento, sentimento e respostas - também é moldado pela cultura organizacional. Assim, a habilidade para entender e trabalhar em uma cultura é prerrequisito para uma liderança eficaz (SCHEIN, 1992; BASS e AVOLIO, 1993; OGBONNA e HARRIS, 2000; HOUSE et al., 2002).

Além disso, alguns trabalhos têm sido desenvolvidos com a intenção de identificar diferentes estilos de liderança ou modelos gerenciais que melhor se adaptam a diferentes perfis de culturas organizacionais (HOUSE et al., 2004; CAMERON e QUINN, 2006; MASOOD et al., 2006). Por exemplo, Masood et al. (2006) acreditam que comportamentos distintos podem estar associados a diferenças nas organizações. Variáveis organizacionais como tamanho, ambiente organizacional, tipo de estratégia, tecnologia e formatos de negócios podem impor aos líderes diferentes demandas e, consequentemente, diferentes comportamentos.

No setor de serviços, em específico, o capital humano exerce reconhecida influência sobre o desempenho organizacional. Nesse sentido, o conceito de liderança mostra-se bastante importante, uma vez que é, principalmente, o líder quem transmite a visão, os valores e os princípios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais (BASS et al., 2003).

Para este estudo, decidiu-se selecionar uma área de destaque na economia brasileira, dentro do setor de serviços: o turismo. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2008), o turismo é uma atividade econômica relevante e singular, que influencia diversas outras áreas e vem tomando grandes proporções, experimentando um rápido crescimento. Dentre os segmentos que compõem a atividade turística, os serviços de alimentação merecem atenção especial, pois apresentam maiores receita líquida, número de empresas e totais de pessoas ocupadas (IBGE, 2008). Assim, escolheu-se o setor de restaurantes como locus do trabalho, com foco nos estabelecimentos do corredor turístico de uma capital brasileira, sendo o turismo a principal atividade econômica da cidade.

Vale dizer que ainda são poucas as teorias ou evidências que relacionam o estilo do líder aos vários arranjos organizacionais (MASOOD et al., 2006), especialmente na área do turismo. Diante do exposto, no presente artigo propõe- se a discutir as relações entre a cultura organizacional e a liderança desempenhada pelos gestores. Para alcançar o objetivo geral em questão, elencaram-se os seguintes objetivos específicos: descrever as características dos restaurantes e de seus gestores; identificar o perfil cultural dos restaurantes; identificar o perfil de liderança organizacional; analisar as relações entre os tipos de cultura organizacional e os estilos de liderança dos restaurantes.

Para oferecer subsídios a essa discussão, inicialmente são apresentadas as bases teóricas relativas a cada construto e os respectivos modelos selecionados para utilização no estudo empírico. Em seguida, comentam-se os indícios teóricos de associação entre os temas de cultura e liderança. Nos tópicos seguintes apresentam-se os aspectos metodológicos da pesquisa de campo e a discussão dos resultados, encerrando-se o artigo com as considerações finais.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL O estudo sobre cultura organizacional está fundamentado em paradigmas oriundos da Antropologia, da Sociologia, da Psicologia e das Ciências Políticas. Segundo Allaire e Firsirotu (1984), a revisão dessas influências pode ser agrupada em dois blocos. O primeiro percebe a cultura organizacional como um sistema sociocultural, partindo da ideia de que os componentes sociais e estruturais estão completamente integrados à dimensão simbólica e ideológica da organização. Essa abordagem é compatível com a visão de Hofstede (1991), que reconhece que a cultura das organizações recebe influência dos níveis mais abrangentes da cultura (nacionais, regionais, sociais etc.). Para o autor, a cultura determina a identidade de um grupo humano do mesmo modo que a personalidade determina a identidade de um indivíduo. O segundo bloco percebe a cultura organizacional como um sistema de ideias, em que ela não representa meramente uma rede de padrões de comportamentos, mas um conjunto de mecanismos de controle para modelar tais comportamentos. Essa visão é compartilhada por Fleury (1996, p.22), que afirma que os componentes da cultura organizacional "tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação". Essa abordagem representa uma mudança importante na natureza e na ênfase da investigação da cultura organizacional.

Smircich (1983) também resumiu os enfoques da cultura organizacional em duas categorias. Na primeira, considera-se a cultura organizacional como uma variável, uma ferramenta que pode ser utilizada para aplicar estratégias e canalizar o rumo das empresas com mais efetividade. Nessa perspectiva, acredita-se que o desempenho da organização é fruto dos valores e crenças compartilhados por seus membros e pelo compromisso por eles assumido. Na segunda categoria, a cultura é compreendida como uma metáfora, o resultado de uma construção social da realidade. Isso significa que o sentido dos eventos organizacionais são fenômenos coletivos fundamentados na construção da realidade, em que as percepções, conhecimentos e os juízos sobre os eventos, interagem para conferir significado às manifestações de cultura.

Neste artigo trabalhar-se-á com pauta na abordagem da cultura como uma variável. Nessa linha, vale destacar as contribuições de Schein (1992), um dos mais renomados autores na literatura sobre o assunto. O autor caracteriza a cultura organizacional em três níveis: •artefatos - entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis; •valores - que são as estratégias, os objetivos e as filosofias; •pressupostos - que se referem a crenças, percepções e pensamentos, muitas vezes inconscientes.

Ressalta-se que no modelo adotado para a operacionalização da pesquisa relatada neste artigo focaliza-se o nível dos valores, conforme será descrito no próximo tópico.

2.1. Modelo de valores competitivos O modelo de valores competitivos foi desenvolvido empiricamente por Quinn e Rorbaugh (1981) para explicar as diferenças nos valores que determinavam os vários modelos de eficácia organizacional. À medida que ele foi sendo testado, sua aplicação acabou estendendo-se para vários estudos como um método, inclusive para analisar a cultura organizacional (CAMERON e QUINN, 2006).

O modelo parte da premissa de que as organizações podem ser caracterizadas de acordo com seus traços comuns. Ele se traduz num instrumento eficaz para definir os tipos de cultura organizacional, interpretar seus atributos e estudar a cultura em termos comparativos. Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os vários padrões de eficácia organizacional, o modelo de valores competitivos trabalha com quatro grupos de valores organizacionais (ver figura a seguir), que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente. Essa competição ou oposição de valores em cada quadrante deu origem ao modelo.

Os valores organizacionais observados como preponderantes na conduta da organização traduzem um determinado estilo cultural que norteia e conduz o comportamento competitivo da organização. Como produto final, o conjunto de critérios de eficácia puderam ser distribuídos ou organizados em um espaço multidimensional, com três dimensões: •a primeira dimensão diz respeito ao enfoque organizacional nos sentidos micro e macro. No sentido micro, ela enfatiza desde o bem-estar e o desenvolvimento do individuo na organização, até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si. No sentido macro, o foco varia entre o ambiente interno e o ambiente externo;

Tipologia Cultural de Cameron e Quinn Fonte: Adaptada de Cameron e Quinn (2006, p.50)

•a segunda dimensão refere-se à estrutura organizacional, abordando o controle e a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudança; •a terceira dimensão está relacionada aos meios e fins organizacionais, ressaltando, por exemplo, a ênfase no processo de planejamento (meio) e o direcionamento para resultados e produtividade (fim).

Conforme ilustrado na figura, a tipologia cultural de Cameron e Quinn (2006) propõe quatro tipos de cultura, a saber: •Cultura clã - enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participação nas tomadas de decisões. A autoridade flui muito bem quando emana de membros comprometidos com o sistema há muito tempo. Os líderes tendem a assumir uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a interação, a confiança e a lealdade.

•Cultura inovativa - é permeada por pressupostos de mu-dança e flexibilidade.

Os fatores de motivação incluem crescimento, estímulo, diversificação e criatividade na tarefa. Os líderes tendem a ser empreendedores e idealistas.

Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro e também se preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa. A ênfase está voltada para a aquisição de novos conhecimentos em produtos e/ou serviços.

•Cultura de mercado - tem como orientação tendências de mercado e bases seguras de clientes. Os fatores de motivação incluem competição e consecução de resultados preestabelecidos. Os líderes tendem a ser diretivos, realizadores, competidores, orientados para o objetivo e estão constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade. São severos e exigentes. O elemento que fundamenta a organização é a ênfase no vencedor.

•Cultura hierárquica - esta cultura é permeada por pressupostos de estabilidade e reflete os valores e normas associados à burocracia. Os empregados aceitam bem a autoridade que emana de papéis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem. Os líderes tendem a ser conservadores em relação aos problemas de natureza técnica.

Embora existam outros reconhecidos modelos de cultura organizacional, a opção pela abordagem de valores competitivos levou em consideração a unidade de análise - os restaurantes de uma cidade turística - em sua relação com o mercado local. De fato, o modelo de valores competitivos tem a vantagem de exprimir como a cultura das empresas enfatiza o ambiente interno ou externo.

Essa característica do modelo é especialmente importante para que se possa compreender, na relação entre liderança e cultura, como esta se desdobra na interação dos restaurantes estudados com o mercado em que atuam.

Outros modelos de cultura, contudo, não permitiriam esse tipo de observação, tampouco levar em consideração características do comportamento competitivo dos restaurantes. Handy (1979), por exemplo, propõe um modelo que considera a dinâmica de distribuição de poder, padrões de relações entre os integrantes do sistema social e configuração organizacional. Já Deal e Kennedy (1982) consideram, em sua tipologia cultural, o grau de risco assumido pelas empresas em seus investimentos e a velocidade de resposta ao feedback recebido do mercado. Sethia e Von Glinow (1985), por sua vez, propõem um modelo cujas variáveis são - a exemplo do grid gerencial de Blake e Mouton (1997) - a preocupação com o desempenho e a com as pessoas. Finalmente, a abordagem de Schwartz (1999) considera orientações individuais que se transferem para comportamentos e atitudes na vida diária, representando polaridades, como conservadorismo versus autonomia intelectual e afetiva, hierarquia versus postura igualitária, maestria versus harmonia, entre outras.

Além disso, o estudo comparativo de Yu e Wu (2009) aponta mais algumas vantagens do modelo de valores competitivos sobre outros enfoques. Primeiro, pela simplicidade do instrumento, que envolve apenas quatro dimensões que encapsulam a "essência" (YU e WU, 2009, p.40) das principais dimensões culturais que perpassam a maioria dos modelos existentes, por exemplo, controle versus autonomia, estabilidade versus mudança, orientação para as pessoas versus orientação para os processos, isolamento versus colaboração, entre outros (RALSTON et al., 2006). Além disso, trata-se de um questionário sucinto (24 itens), o que o torna conveniente por razões práticas. Finalmente, já foi validado em pesquisas interculturais, tendo demonstrando consistente aplicabilidade em diferentes países. Esses aspectos reforçam a escolha pelo modelo empregado neste trabalho.

3. LIDERANÇA: UMA VISÃO GERAL O tema liderança, no contexto organizacional, já foi intensamente explorado ao longo do tempo: inicialmente, os estudos buscavam identificar traços e características dos líderes e, também, os seus comportamentos e estilos (BERGAMINI, 1994; YUKL, 1994; BRYMAN, 1996); posteriormente, predominaram abordagens contingenciais/situacionais (BERGAMINI, 1994; KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001); já a partir dos anos 1980, pode-se dizer que emergiram as novas abordagens de liderança.

A primeira abordagem clássica de liderança, a dos traços, concentrou-se na identificação de qualidades e características pessoais, muitas vezes inatas, que distinguem líderes de não líderes. Assim, autoconfiança, integridade, honestidade, desejo de poder, entre outros, são exemplos de traços diferenciadores que ampliam a probabilidade de sucesso como líder. Naquele momento, os estudos concentraram-se em identificar quem o é líder (BERGAMINI, 1994), deixando de lado aspectos comportamentais e, sobretudo, o relacionamento com os liderados.

Posteriormente, a abordagem de estilos passou a enfatizar questões como os comportamentos e estilos dos líderes. Tornaram-se célebres, nos anos 1950-1960, as pesquisas conduzidas pelas universidades de Ohio e Michigan, que chamaram a atenção para a importância de os gestores adotarem estilos de liderança mais direcionados para as necessidades e características dos liderados. Embora tenham sido apontados limites a essa abordagem (BERGAMINI, 1994; YUKL, 1994) - sobretudo no que diz respeito à plasticidade dos estilos dos gestores e a certa idealização sobre o foco nas pessoas - , observa-se nela preocupação maior com a temática da relação líder-liderado.

Já a abordagem contingencial, bastante enfatizada nos anos 1970-1980, concedeu um caráter multidimensional à liderança. Características do líder, das equipes, da tarefa e do contexto passaram a figurar no rol de fatores que enfatizam o papel da liderança em catalisar resultados. O modelo de Fiedler (1967), por exemplo, propõe que a eficácia do estilo do líder (orientado para as pessoas ou para a tarefa) dependerá de diversas variáveis: características das relações líderes-liderados, estrutura da tarefa e poder inerente à posição em que o líder se encontra.

As novas abordagens de liderança, a partir dos anos 1980--1990, caracterizaram o líder como um administrador do sentido (BERGAMINI, 1994). Conforme Bryman (1996, p.280), essas abordagens entendem o líder como alguém que "define a realidade organizacional, por meio da articulação de uma visão, que é o reflexo de como ele ou ela define a missão da organização e os valores que a suportam".

Nessa perspectiva, a liderança passa a ter um caráter inspiracional e é reforçada a dinâmica motivacional entre líderes e liderados. De forma geral, as novas abordagens destacam o fato de que a liderança é um fenômeno altamente complexo, que engloba o enlace dinâmico entre o líder e os sistemas social e organizacional em que atua (WALDMAN, JAVIDAN e VARELLA, 2004; PORTER e MCLAUGHLIN, 2006).

Ainda, entre as novas abordagens, alguns autores investiram na compreensão da dinâmica do líder carismático (HOUSE e HOWELL, 1992; YUKL, 1994; CONGER, 1999), do líder transacional e transformacional (BASS, 1985; BASS e AVOLIO, 1993), do líder visionário (ROWE, 2002; KANTABUTRA e AVERY, 2006; BENNIS e NANUS, 2007), além de outros que procuraram caracterizar as diferenças entre gestores e líderes (KOTTER, 1990; BENNIS, 1996).

Vale notar que as abordagens sobre liderança carismática, transformacional e visionária são muito similares (HOUSE e HOWELL, 1992; ANTONAKIS e ATWATER, 2002). Para House e Howell (1992), os três enfoques têm como interesse principal a compreensão de líderes possuidores de efeitos extraordinários sobre seus liderados e sistemas sociais. Os autores acreditam que, como os atributos apontados pelas teorias sobrepõem-se em vários aspectos e possuem como característica principal o carisma, elas podem ser denominadas simplesmente de liderança carismática. A teoria de liderança carismática enfatiza o comportamento simbólico do líder, a habilidade visionária e inspiracional, a comunicação não verbal, o apelo aos valores ideológicos, a estimulação intelectual dos seguidores, o comportamento dos seguidores, que se sacrificam para um bem maior e superam as expectativas do líder (HOUSE e HOWELL, 1992; CONGER, 1999). No entanto, segundo Conger (1999), existe uma diferença principal entre liderança carismática e liderança transformacional. Para o autor, na liderança carismática a fonte principal de influência do líder é a identificação dele pelos liderados, gerando a internalização dos valores e da visão proferidos pelo líder por seus seguidores. Já na liderança transformacional, o líder alcança os objetivos almejados, tornando as atividades e a missão altamente atrativas para os liderados. Em outras palavras, o líder estimula e satisfaz as necessidades de alta ordem dos liderados, gerando comprometimento, esforço e maior desempenho (BASS e AVOLIO, 1993).

Em relação à liderança visionária, Rowe (2002) acredita que seu foco é o futuro e a criação de uma cultura eficiente para garantir a viabilidade dos planos no longo prazo. O líder visionário corre riscos, cria imagens e expectativas e influencia os rumos da organização. Assim, apesar de cada indivíduo agir independentemente, todos trabalham na mesma direção (KANTABUTRA e AVERY, 2006).

O líder garante o controle organizacional por meio da socialização, do compartilhamento das visões e da concordância de um conjunto de normas, valores e opiniões entre as pessoas. É importante ressaltar que a visão, para ser efetiva, necessita satisfazer os desejos dos seguidores, ou seja, o líder visionário deve ser capaz de aumentar o valor intrínseco do esforço nos liderados (KANTABUTRA e AVERY, 2006).

Apesar de alguns autores tratarem a liderança visionária como uma abordagem separada das demais teorias (ROWE, 2002; KANTABUTRA e AVERY, 2006; BENNIS e NANUS, 2007), pode-se dizer que ela se assemelha fortemente ao componente inspirador da liderança transformacional (YUKL, 1994; ROWE, 2002), em que o líder articula e representa a visão, gerando otimismo e entusiasmo em seus seguidores (ROWOLD e HEINITZ, 2007). De fato, segundo Berson et al. (2001), as teorias de liderança carismática e transformacional consideram a visão como algo dado em seus modelos, por ser um componente da liderança que motiva as pessoas para níveis maiores de esforço e desempenho.

Especialmente relevantes para este estudo são os conceitos de liderança transacional e transformacional (BURNS, 1978; KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001; MASOOD et al., 2006), pela abrangência dos estilos de liderança buscados na população do estudo e suas relações com os tipos culturais de Cameron e Quinn (2006). As teorias de liderança transformacional expandem o escopo das teorias de liderança ao reconhecerem a importância dos líderes em relação a seus comportamentos simbólicos, emocionais e altamente motivadores que marcam os seguidores, ajudando-os no alcance de efetivos resultados e no processo de inovação (ERGENELI, GOHAR e TEMIRBEKOVA, 2007), enquanto a liderança transacional auxilia os seguidores a manterem-se focados na busca de um objetivo e é, especialmente, útil em organizações que possuem rotinas e padrões (THOMSON, 2007). Esses conceitos serão detalhados na seção seguinte.

3.1. Lideranças transformacional e transacional O conceito de liderança transformacional, cunhado pela primeira vez por Burns (1978), foi então operacionalizado por diversos autores, tais como Bass (1985).

Ele pode ser entendido como uma relação de influência mútua, entre líder e liderados, levando em consideração as necessidades de ambas as partes (BASS e AVOLIO, 1993). O ponto central do conceito é o interesse pelas pessoas. O líder dedica grande parte de seu tempo conversando com seus seguidores para saber mais sobre suas metas e problemas (KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001). A liderança transformacional objetiva o engajamento dos indivíduos em busca de laços que aumentem o nível de motivação de líder e liderado (MASOOD et al., 2006). Assim, líderes e seguidores vão além de seus interesses próprios ou recompensas individuais, em direção ao bem da equipe e da organização (HATTER e BASS, 1988).

Nessa relação, os superiores tornam-se mentores, modelos de comportamento e líderes, socializando membros na cultura, em função de sentirem uma obrigação pessoal de ajudar seus seguidores em relação a suas necessidades de desenvolvimento (BASS e AVOLIO, 1993). Segundo Kent, Crotts e Azziz (2001), a preocupação com o desenvolvimento dos seguidores denota uma atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na potencialidade do que na realidade corrente. Essa grande perspectiva de futuro torna o líder mais responsável em relação a sua equipe, faz com que ele busque resultados sustentáveis e com que tente evitar consequências negativas de longo prazo.

Os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro componentes (BASS e AVOLIO, 1993): •influência idealizada - este componente também é conhecido como influência carismática, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o futuro pela análise de diferentes fatores circunstanciais para descrever o espectro de possíveis estados futuros. Nessa característica, as pessoas sentem- se especiais e o líder faz com que os outros sigam sua visão; •motivação inspiracional - essa característica é baseada na comunicação para elevar o espírito de equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento. Vale notar que o líder inspiracional deve encontrar o equilíbrio entre a visão inspiracional e os planos concretos distintos. Esse equilíbrio permite que seguidores sejam inspirados pela visão e ao mesmo tempo acreditem em sua factibilidade; •estímulo intelectual - aqui existe o estímulo a novas ideias em seus seguidores. Há estímulo por parte dos líderes para que seus seguidores desafiem as próprias crenças e valores, assim como os de seus líderes e da organização; •consideração individualizada - o aspecto central desse componente refere-se ao desenvolvimento e à mentoria dos seguidores, o que requer delegação e empoderamento. O líder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No início, as instruções podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, porém esse processo é vantajoso no longo prazo, uma vez que há aumento da qualificação e da motivação do empregado, bem como a diminuição do tempo de supervisão do líder.

Junto aos atributos da liderança transformacional, Bass e Avolio (1993) propuseram em seu modelo três componentes de liderança transacional, devido às limitações do líder transformacional em relação ao alcance operacional dos resultados pelos seguidores, atributos relacionados aos líderes transacionais.

Sobre a liderança transacional, esse tipo de relação é focado em termos das relações contratuais explícitas e implícitas - as atribuições do trabalho são claras juntamente com as condições de empregabilidade, códigos disciplinares e estrutura de benefícios. Todos têm um preço para sua motivação no trabalho.

Assim, a influência dos líderes sobre seus seguidores passa a basear-se em relações instrumentais na medida em que a recompensa vai ao encontro das necessidades dos subordinados. Esses líderes são basicamente negociadores e alocadores de recursos e há reduzido estímulo por parte deles para a inovação e a tomada de risco. Os compromissos entre os líderes transacionais e seus subordinados são de curto prazo e os interesses individuais são exaltados (BASS e AVOLIO, 1993; OGBONNA e HARRIS, 2000).

A liderança transacional pode ser dividida em dois fatores (BASS e AVOLIO, 1993; KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001; SCHILLING e SCHILLING, 2008): •recompensa contingente - aqui a recompensa é resultado do esforço do liderado, que varia de acordo com as necessidades dele. Os seguidores devem dar seu tempo e esforço para receber recompensas materiais e não materiais. Esse líder vê o tempo em sua função compensatória. Se usa seu tempo para desenvolver ou instruir seguidores, ele espera obter valor na forma de resultados como retorno; •gerenciamento por exceção - diz respeito a correção do trabalho, feedback e reforço negativo. O gerenciamento por exceção pode ser ativo ou passivo. Na forma ativa, o líder não tenta evitar o erro: ele observa e espera que o erro ocorra para aplicar uma ação corretiva. Já a forma passiva é caracterizada pela ausência de monitoramento e de prevenção de erros e falhas. O líder apenas intervém no momento em que o erro fica realmente evidente.

Pode-se dizer que organizações possuem ambos os tipos de lideranças - transformacionais e transacionais - , os quais são importantes e complementares e sua utilização variará de acordo com o contexto e o momento vivido pela organização (HATTER e BASS, 1988). Diversos autores acreditam que a liderança transformacional seja a mais adequada para ambientes em turbulência e em constantes mudanças, enquanto a liderança transacional se adapta melhor a ambientes mais estáveis (BASS e AVOLIO, 1993).

Finalmente, existe também o fator de ausência de liderança. Esse tipo é caracterizado pelo comportamento neutro e despreocupado. O líder não se envolve com o desenvolvimento do liderado nem com suas necessidades e realizações (SCHILLING e SCHILLING, 2008).

O modelo criado por Bass e Avolio (1992, apud NORTHOUSE, 2004), que será adotado neste trabalho, engloba todos os fatores de liderança citados acima e indica a possibilidade de utilizá-los de acordo com qualquer tipo de situação, aumentando a efetividade da liderança (HATTER e BASS, 1988; AVOLIO e BASS, 1995).

4. CULTURA ORGANIZACIONAL E LIDERANÇA Pode-se dizer que existe uma inter-relação entre cultura e liderança. Líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço de normas e comportamentos expressos dentro das fronteiras da cultura. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam suas atenções, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento e de quem eles atraem para suas organizações. E então, as características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas por suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (BASS e AVOLIO, 1993).

Schein (1992) ressalta o papel das lideranças na articulação e no fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranças como mecanismos relevantes para sua sustentação. Ele enumera mecanismos primários pelos quais os líderes reforçam aspectos da cultura, tais como atenção, reação às crises, modelagem de papéis, alocação de recompensas, critérios para selecionar e demitir. Também menciona mecanismos secundários, como desenho da estrutura organizacional, desenho de sistemas e procedimentos, histórias-lendas-mitos, definições formais (valores, missão etc.).

Trice e Beyer (1991) procuraram compreender quais são os diferentes papéis desempenhados pelos líderes na manutenção ou na mudança da cultura organizacional. Em linhas gerais, concluíram o seguinte: •na manutenção - os principais desafios para o líder são manter a cultura existente viva (fortalecer a cultura) e conciliar interesses diversos de subculturas (integrar a cultura). No primeiro caso, o líder catalisa ritos de renovação (por exemplo: atividades de desenvolvimento organizacional); no segundo, ritos de redução de conflitos; •na mudança - os desafios são atrair liderados para uni-los (criar) ou rearranjar elementos da cultura antiga com novos (mudar). No primeiro caso, o líder emprega suas qualidades pessoais (como autoconfiança, convicção, capacidade de comunicação etc.) e ritos de integração; no segundo, também apoia-se em suas qualidades pessoais e ainda em ritos de degradação, demitindo ou mudando gestores, por exemplo (BEYER e TRICE, 1987).

Sobre o reforço da cultura, Bass e Avolio (1993) acreditam que os modelos de comportamento de lideranças começam no topo e são encorajados nos níveis inferiores sucessivos. Os comportamentos dos líderes de nível superior tornam- se, então, símbolos da nova cultura organizacional. Histórias são criadas a respeito do líder e mecanismos são criados para melhorar a comunicação com os níveis superiores. Block (2003) adverte, no entanto, que a distância organizacional (entre líderes e liderados, como consequência da multiplicação de níveis hierárquicos), enfraquece a influência da liderança sobre a cultura.

Vale notar que as formas como os líderes reagem diante de problemas, resolvem crises, recompensam e punem seguidores são todas relevantes para uma cultura organizacional, bem como a maneira pela qual o líder é visto tanto internamente pelos seguidores quanto externamente pelos clientes (BASS e AVOLIO, 1993).

Considerando-se que, a partir das décadas de 1970-1980, as organizações têm se confrontado com mudanças e pressões de diversas naturezas - sociais, econômicas e políticas - , elas têm passado a revisar seus modelos de gestão e a lidar com mudanças não apenas lineares e incrementais, mas muito mais abrangentes, multidimensionais, e que atingem diversos espaços e processos da organização. A indústria do turismo, em particular, vem se expandindo e tornando-se mais complexa e competitiva nas últimas décadas, em todo o mundo, demandando revisões contínuas de modelos de gestão, focos estratégicos, práticas de planejamento, entre outros, nos diferentes tipos de fornecedores e subsetores que a compõem, como alimentação, transportes, entretenimento etc. (PAGE, 2003).

Assim, para que essas mudanças organizacionais sejam bem conduzidas, os líderes precisam estar atentos ao conservadorismo refletido em crenças, valores, pressuposições, rituais e cerimoniais impregnados na cultura, que podem atrapalhar os esforços para mudar a organização. Eles precisam, em certas circunstâncias, modificar aspectos-chave da cultura, quando isso for possível, para que se ajustem às novas direções desejadas pela liderança e pelo conjunto de membros da organização (BASS e AVOLIO, 1993).

Ao estudar a relação entre as dimensões dos valores culturais de Hofstede (2001) e os aspectos da liderança transformacional de Kouzes e Posner (1989), Ergeneli, Gohar e Temirbekova (2007) encontraram correlações negativas entre a dimensão evitação de incerteza e alguns fatores da liderança transformacional, tais como inspiração à construção de uma visão compartilhada e modelando o caminho. Segundo os autores, esses fatores estão ligados à inovação e seu consequente risco para o futuro da organização, o que faz sentido estarem negativamente relacionados à dimensão evitação de incerteza, de Hofstede (2001).

Analisando resultados de alguns estudos sobre a relação entre liderança, cultura e desempenho, Ogbonna e Harris (2000) trazem contribuições para que se compreenda a mecânica complexa da relação entre liderança e cultura. Eles identificaram que o estilo da liderança exerce influências sobre a cultura e que ela influencia o desempenho organizacional. Essas relações são, no entanto, catalisadas em sua movimentação e intensidade pelas pressões do ambiente interno e externo da organização. Ainda, Krishnan (2001) acredita que a obtenção de alto desempenho seja possível apenas por meio da liderança transformacional, em que o líder estimula seus seguidores para resultados cada vez maiores. Para o autor, o alto desempenho pode ser conseguido transformando os valores, as atitudes e os motivos de seus seguidores.

House et al. (2002; 2004) investigaram a questão da liderança e da cultura em 62 países, buscando especificidades da liderança em diferentes culturas/ sociedades. Esses autores ressaltam a complexa dinâmica de interconexão e influência entre cultura nacional, cultura organizacional, práticas organizacionais e liderança. Os autores, participantes do estudo GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), definem liderança como "a habilidade de uma pessoa influenciar, motivar e capacitar os outros a contribuírem com a eficácia e o sucesso da organização à qual pertencem" (HOUSE et al., 2004, p.5).

Para a análise comparativa, transcultural, basearam-se nas seguintes dimensões culturais: evitação da incerteza, distância do poder, coletivismo social, coletivismo no grupo, igualdade entre gêneros, assertividade, orientação para o futuro, orientação para o desempenho, orientação humanista. Esse estudo permitiu analisar, em distintas culturas, as teorias implícitas de liderança: atributos e comportamentos percebidos pelas pessoas como sendo de líderes. Como resultado, obtiveram um conjunto de seis dimensões de liderança universalmente compartilhadas, chamadas de dimensões de liderança endossadas pelas culturas.

Elas são influenciadas pelas dimensões da cultura (social e organizacional) e implicam aceitação e subsequente eficácia do líder.

5. ASPECTOS METODOLÓGICOS Este estudo caracteriza-se como descritivo e correlacional, uma vez que tratou de descrever as relações entre a cultura organizacional e a liderança exercida pelos gestores. De acordo com Gil (1994), um estudo descritivo tem o objetivo de descrever características de determinada população ou fenômeno ou, ainda, estabelecer relações entre variáveis.

A população da pesquisa aqui apresentada abrange os 51 restaurantes localizados nas áreas que compõem o corredor turístico da cidade de Natal (Ponta Negra, Redinha, Praia do Meio, Praia dos Artistas e Via Costeira), capital do estado do Rio Grande do Norte. Pretendia-se investigar todos os restaurantes dessa zona, caracterizando-se como uma pesquisa censitária. Entretanto, alguns impuseram dificuldades para a pesquisa, levando os pesquisadores a realizarem diversas tentativas malsucedidas, e outros recusaram-se a participar da pesquisa desde o começo. Logo, a amostra constituiu-se como não probabilística, por conveniência, obtendo-se uma amostra válida de 37 restaurantes, o que representa uma taxa de retorno de 72,5%.

Os dados primários foram coletados por meio de uma pesquisa de campo in loco, com aplicação de questionários sobre cultura organizacional e liderança aos 37 gerentes dos restaurantes investigados (ver Anexo). A primeira parte do questionário baseou-se no instrumento de avaliação da cultura organizacional, proposto por Cameron e Quinn (2006), a partir de seu modelo de valores competitivos. O referido instrumento propõe-se a diagnosticar a presença dos quatro tipos culturais do modelo (clã, inovativo, mercado e hierárquico), fazendo uso de seis dimensões de cultura organizacional. Para cada dimensão, existe um conjunto de quatro frases, representando os quatro tipos de cultura.

No instrumento original, o respondente deveria distribuir 100 pontos entre as quatro alternativas, de acordo com a extensão em que cada alternativa se assemelha à sua própria organização. Na tentativa de facilitar as respostas, foi feita uma alteração na pontuação, transformando-a em uma escala ordinal de quatro pontos. Ao responder o questionário, os gerentes deveriam atribuir o número 1 para a alternativa que melhor representasse o ambiente do restaurante e o número 4 para a alternativa que mais se distanciasse de sua realidade. Essa versão modificada já foi testada e validada no estudo de Silva (2002).

Para a análise dos dados, foi feita uma inversão de valores, para que os elementos mais representativos recebessem números mais elevados. Como a soma dos valores da escala ordinal utilizada equivale a 10, se a composição da cultura organizacional tivesse uma distribuição uniforme, sendo igualmente representada pelos quatro elementos analisados, obter-se-ia o valor de 2,5 para cada um dos quatro tipos. Do mesmo modo, se a distribuição fosse disforme, seriam considerados predominantes os tipos de cultura que apresentassem valores superiores a 2,5.

A segunda parte do questionário tratou de uma autoavaliação sobre o estilo de liderança, com base no instrumento MLQ-6S, desenvolvido por Avolio e Bass (1992 apud NORTHOUSE, 2004). Esse questionário foi traduzido para o português e validado por Marques et al. (2007). Ele é composto por 21 assertivas que buscam identificar três tipos de liderança, já explicados na seção 3.1: liderança transformacional, que se divide em quatro dimensões: influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada; liderança transacional, que se divide em duas dimensões: recompensa contingente e gerenciamento por exceção; ausência de liderança.

Os itens foram avaliados numa escala Likert de 1 a 6, que variou de "discordo totalmente" a "concordo totalmente". Para verificar em que grau se encontrava cada dimensão, foi feito o somatório dos indicadores que as representavam. A interpretação do resultado da soma ocorreu da seguinte forma: igual ou menor que 8 - baixo grau; entre 9 e 13 - grau moderado; acima de 14 - grau elevado.