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Aglomerados e visão baseada em recursos: as capacidades organizacionais de empresas inseridas em um aglomerado do setor de vestuário em Minas Gerais

1. INTRODUÇÃO Estudos sobre aglomerações têm se tornado cada vez mais presentes em pesquisas de administradores e economistas. A atenção desses estudiosos tem se voltado para as análises urbanas e regionais e os benefícios decorrentes da proximidade física.

O aspecto central desses aglomerados é a proximidade territorial de agentes econômicos, políticos e sociais, além de redes interorganizacionais formadas entre eles (LASTRES e CASSIOLATO, 2003; HOFFMANN, MELLO e MOLINA-MORALES, 2006). Nessa definição ampla, é possível incluir os diferentes tipos de aglomerados: clusters, distritos industriais, arranjos produtivos locais (APLs), entre outros. Essas concentrações geográficas de atividades econômicas apresentam características que permitem ou facilitam a geração e o aproveitamento de vantagens para o desenvolvimento conjunto de empresas (MEDEIROS e MAGALHÃES FILHO, 2007).

Vários estudos consideram que todas as firmas se beneficiam simetricamente da aglomeração (MCCANN e FOLTA, 2009). Esses estudos, mais relacionados ao paradigma ECD (estrutura-conduta-desempenho), caracterizam-se pela construção de perfis de regiões e buscam verificar se determinada região pode ou não ser considerada uma aglomeração, identificando características favoráveis à obtenção de vantagens competitivas e referindo-se, particularmente, à concentração geográfica dentro de certas indústrias.

Apesar de ser considerado o paradigma dominante, centrado principalmente nos trabalhos de Porter (1989, 1999), críticas surgem a esse modelo. Essas críticas baseiam-se no fato de o foco na indústria não explicar completamente a heterogeneidade; não se pode olhar somente se a indústria é atraente, deve-se incluir também uma discussão sobre recursos e competências próprias de cada firma (BARNEY e HESTERLY, 2004). Assim, paralelos a esse paradigma, encontram- se estudos que focam a heterogeneidade das firmas (RABELLOTI e SCHMITZ, 1999; FENSTERSEIFER e WILK, 2005; SOUZA e ARICA, 2006; MCCANN e FOLTA, 2009).

Tendo como premissas a heterogeneidade e a imobilidade de recursos das empresas, a visão baseada em recursos (VBR) fornece uma fundamentação adequada ao propósito de compreender a estratificação em aglomerados (BARNEY e HESTERLY, 2007). Segundo essa visão, as capacidades organizacionais estariam relacionadas à habilidade de uma firma administrar adequadamente o conjunto de recursos que ela possui ou controla (GARCIA e HEXSEL, 2010). Ainda, essas capacidades seriam diferentes entre uma firma e outra, uma vez que cada uma delas possui recursos e experiências diferenciados. Assim, partindo do pressuposto de que as organizações são heterogêneas, acredita-se que, mesmo inseridas em um mesmo aglomerado, as firmas apresentarão formas diferenciadas de administrar seus recursos.

Estudos sobre aglomerações que consideram sua heterogeneidade interna são menos frequentes e tem sido pouco considerados na formulação de políticas públicas (SOUZA, 2003). Para Rabelloti e Schmitz (1999), essa heterogeneidade merece mais atenção uma vez que frequentemente os aglomerados são descritos como um conjunto de empresas pequenas e muito similares.

Diante do exposto, o objetivo no presente artigo é verificar a existência de uma heterogeneidade interna no aglomerado de vestuário de Divinópolis, Minas Gerais, Brasil, no que tange as capacitações organizacionais de suas empresas.

A partir do conhecimento de quais variáveis possuem maior peso na determinação da capacidade organizacional das empresas pertencentes ao aglomerado, elas poderão ser categorizadas em diferentes grupos, confirmando, assim, a existência de uma heterogeneidade interna. A ideia é utilizar as análises univariada e multivariada, especificamente estatísticas descritivas, estatística confirmatória (alfa de Cronbach) e estatística estrutural (análise fatorial pelo método dos componentes principais).

Espera-se que este estudo venha contribuir para o avanço no que se refere à heterogeneidade interna dos aglomerados, uma vez que, apesar da importância desse enfoque, ainda não são muitos os estudos empíricos que tratam o assunto.

O estudo das diferenças entre as empresas pertencentes a um mesmo APL pode contribuir tanto para a formulação de políticas públicas mais eficientes, como para um aprimoramento dos processos de desenvolvimento interno da firma.

Além desta introdução, o artigo possui outras seis partes. A seguir é apresentada a fundamentação teórica, com foco nos aglomerados e na visão baseada em recursos. Após, é apresentada a metodologia da pesquisa e os resultados obtidos por meio dos dados coletados. Por fim, são apresentadas as considerações finais e as referências utilizadas.

2. BASE TEÓRICA: AGLOMERAÇÕES E CAPACITAÇÕES ORGANIZACIONAIS A ideia de aglomeração torna-se explicitamente associada ao conceito de competitividade, principalmente a partir do início dos anos 1990 (SCHMITZ, 1997; CASSIOLATO, SZAPIRO e LASTRES, 2004), porém, escritos econômicos no século XIX já faziam menção às aglomerações e aos territórios. Já no final do século XIX, Marshall (1920) observava a importância das relações entre empresas concentradas em um mesmo território.

O aumento do interesse pelo tema trouxe consigo diversas abordagens e conceitos de aglomerados, dentre os quais se destacam os distritos industriais, clusters e arranjos produtivos locais. Para Cassiolato, Szapiro e Lastres (2004), apesar de distintas entre si, muitas vezes essas abordagens apresentam fortes similaridades no que se refere a estrutura, operação e atores envolvidos. Suas diferenças estariam relacionadas às especificidades dos casos empíricos analisados e ao peso dado a determinadas características ou vantagens dos aglomerados.

No Brasil, começou-se a adotar a denominação Arranjo Produtivo Local (APL).

Apesar de possuírem os mesmos princípios dos distritos industriais e dos clusters, não se pode afirmar que esses APLs funcionam da mesma maneira, uma vez que sofrem grandes influências das formações socioeconômicas das regiões e territórios onde se encontram (LEMOS, SANTOS e CROCCO, 2003; BARROS, OLIVEIRA DA SILVA e SPINOLA, 2006).

De acordo com Britto (2004), uma das principais características do APL é sua capacidade de operar como instância de mediação entre a firma e o ambiente externo. O que irá caracterizar um APL será sua dimensão territorial; sua diversidade de atividades e setores econômicos, políticos e sociais; conhecimento tácito, inovação e aprendizado; governança e o grau de enraizamento (LASTRES e CASSIOLATO, 2003).

Para Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004), as pesquisas estratégicas têm buscado integrar as vantagens competitivas dos aglomerados dentro da teoria da firma (VBR), buscando, principalmente, comprovar a existência de uma heterogeneidade interna nesses aglomerados. Dentre os trabalhos considerados seminais da perspectiva da visão baseada em recursos (VBR), encontram-se os estudos de Penrose (1959), Barney (1991; 2001), Peteraf (1993) e Wernerfelt (1984).

Nos estudos de Penrose (1959), a firma é definida como um conjunto de recursos interligados numa estrutura administrativa, cujas fronteiras são determinadas pela "área de coordenação administrativa" e por "comunicações dotadas de autoridade". Dessa forma, uma firma representa mais do que uma unidade administrativa, trata-se também de um conjunto de recursos produtivos cuja disposição entre diversos usos e através do tempo é determinada pelas decisões administrativas.

Wernerfelt (1984) destaca que cada recurso tem um número infinito de aplicações e possui uma capacidade de utilização limitada. Assim, uma estratégia de crescimento estaria envolvida com um balanço entre a exploração do serviço prestado pelos recursos existentes e o desenvolvimento tanto de novos recursos quanto de novas combinações daqueles já existentes.

Além disso, é a heterogeneidade, e não a homogeneidade dos serviços disponíveis em seus recursos, que propicia a cada firma sua característica única (PENROSE, 1959). Peteraf (1993) corrobora essa ideia, defendendo que a principal contribuição da VBR é a explicação de diferenças duradouras de lucratividade que não podem ser atribuídas apenas a diferenças setoriais.

Partindo dessas considerações, Barney (1991) sugere que autores, como Porter (1999), descrevem as condições ambientais que favorecem níveis superiores de desempenho da firma, assumindo que as firmas dentro de uma indústria são idênticas em termos de recursos estratégicos relevantes e que a heterogeneidade será fugaz, porque os recursos utilizados pelas firmas são altamente móveis.

Em contraste, a VBR assume que as firmas dentro de uma indústria ou grupo podem ser heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam (heterogeneidade) e que esses recursos podem não ser perfeitamente móveis (mobilidade) (BARNEY, 1991). Assim, o ponto-chave da VBR é que a diferenciação é baseada na heterogeneidade dos recursos e no fato de eles possuírem mobilidade imperfeita (PETERAF, 1993; BRETHERTON e CHASTON, 2005; LAIMER e LAIMER, 2009).

Esses pressupostos não asseveram que as firmas são únicas e assim permanecerão para sempre. Admitem apenas que os pressupostos da economia neoclássica de semelhança entre as firmas e facilidade de acesso aos avanços tecnológicos pelos outros concorrentes possuem capacidade limitada para compreensão da realidade organizacional (BARNEY, 2001).

Portanto, a VBR caracteriza-se por ser uma abordagem voltada para o lado do mercado de fatores em detrimento do de produtos, defendendo que é a posse de recursos estratégicos a principal origem da vantagem competitiva da empresa. A firma aparece como uma coleção de recursos de conhecimento, que estão envoltos em rotinas e processos de aprendizagem, e as vantagens surgem porque as firmas desenvolvem ou adquirem um conjunto de recursos que são superiores aos de seus concorrentes (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

Para a VBR, a vantagem competitiva advém da diferenciação do uso dos recursos, dotando-se de quatro características, sintetizadas no modelo VRIO: valor, raridade, de difícil imitação e sem substitutos próximos. Assim, não são considerados todos os recursos possuídos pela empresa, mas somente os recursos críticos ou estratégicos (RANGONE, 1999), que possuam essas quatro características. Nesse sentido, em vez de partir da análise da indústria, a empresa deve buscar em seus próprios domínios as bases que permitirão a exploração das oportunidades no mercado (BARNEY, 1991).

Alguns autores fazem distinção entre recursos e capacidades. Segundo Barney e Hesterly (2007, p.64), recursos são definidos como "ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias" e capacidades são tipos específicos de recursos que "permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que estejam sob seu controle".

Segundo Mahoney (2001), os recursos referem-se aos ativos tangíveis e intangíveis, como financeiro, tecnológico, conhecimento e recursos humanos. Já as capacidades referem-se às rotinas dinâmicas adquiridas pela organização relativas a sua capacidade de gestão para o contínuo aumento da efetividade organizacional. Essas capacidades dinâmicas seriam um ativo de processos específicos e identificáveis, como o desenvolvimento de um produto, tomada de decisão estratégica e alianças.

Teece, Pisano e Shuen (1997) ressaltam as capacidades como maneiras de organizar e fazer coisas que não podem ser realizadas utilizando-se apenas o sistema de preço para coordenar a atividade. Assim, as capacidades da firma precisam ser entendidas não em termos de balanço de itens, mas principalmente em termos de estruturas organizacionais e processos gerenciais que suportam a atividade produtiva.

Rangone (1999) aponta que as competências/capacidades são vistas não só como um corpo de recursos (tecnologia, ferramentas, recursos organizacionais, etc.), mas também como uma habilidade de a empresa gerir, alavancar e explorar esses recursos dentro do mercado. Desse modo, torna-se importante que a empresa consiga traduzir os recursos em capacidades e, consequentemente, em vantagem competitiva. Para Rangone (1999), a empresa, explícita ou implicitamente, consciente ou inconscientemente, deve colocar seu foco estratégico em um ou mais tipos de capacidades.

De posse dessas definições é possível notar que as capacidades desenvolvidas pela firma tornam-se as bases para o crescimento continuado. Como aponta Chandler (1992, p.84), as capacidades organizacionais providenciam a dinâmica não somente para o crescimento contínuo de cada firma, mas também para as indústrias nas quais elas dominam, e para a economia nacional na qual elas operam.

Ainda segundo Chandler (1992), as capacidades são difíceis de transferir de uma indústria para outra, ou de uma empresa para outra, precisamente porque elas têm sido aprendidas dentro de um contexto organizacional muito específico.

Seguindo esse pensamento, Maciel e Silva (2010) defendem que tipos específicos de capacidades conferem vantagem competitiva em dado contexto.

Observa-se, portanto, que o resultado das capacidades organizacionais permite à empresa ser mais que a soma das partes (CHANDLER, 1992), permite que a empresa construa uma vantagem competitiva capaz de perdurar em longo prazo.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS E PROPOSTA DE ANÁLISE A cidade de Divinópolis é reconhecida como um APL de confecções por Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004), Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2004) e Suzigan (2006).

Apesar de alguns estudos não caracterizarem a cidade como um cluster avançado (FERREIRA, 2006; AMORIM e CORRÊA, 2007), demonstrando o caráter deficitário de suas relações internas, optou-se por adotar a nomenclatura de APL para representar tal aglomerado, uma vez que essa é a que mais representa as características dos aglomerados no Brasil.

A população-alvo foi definida como empresas do setor de confecções de Divinópolis. Nesse sentido, de acordo com o Relatório Anual de Informações Sociais (RAIS, 2009), dentro da Classe CNAE 20 / 141.26 - "confecção de peças do vestuário, exceto roupas íntimas" - havia, em 2009, 974 empresas ativas e registradas no município. Assim, para definir uma amostra probabilística dessa população, com 90% de limite de confiança e margem de erro de 10%, seriam necessários aproximadamente 64 questionários.

O processo inicial foi realizado e 64 questionários obtidos por meio de uma amostragem probabilística aleatória simples. Contudo, no decorrer da aplicação, observou-se que havia dois grupos com características e denominações distintas dentro da classe definida como população-alvo: confecções e facções. Com o intuito de atender aos objetivos da presente pesquisa e observando que grande parte das facções estava na informalidade, decidiu-se ampliar a amostra para 120 empresas (64 formais e 56 informais) sendo 60 confecções e 60 facções, que possuíam no mínimo um empregado. A amostra ampliada foi selecionada utilizando- se amostragem não probabilística por conveniência. A presente pesquisa classifica-se como quantitativa e utilizou como instrumento um questionário estruturado com questões fechadas. A escala utilizada no questionário foi de quatro pontos, do tipo ordinal, variando de "discordo totalmente" a "concordo totalmente". Para efeito de análise, ela foi assumida como intervalar. Para aplicação dos questionários, foram feitas visitas às empresas (aplicação in loco), realizando-se entrevistas pessoais com os proprietários das empresas de vestuário do aglomerado. As variáveis selecionadas para análise, bem como o tratamento das informações obtidas por meio delas são apresentadas nos subtópicos 3.1 e 3.2, respectivamente.

3.1. Modelo analítico e operacionalização das variáveis Define-se que, para ser competitiva, uma empresa deve possuir determinadas capacidades básicas, que direta ou indiretamente, estão interligadas com determinados recursos. Utilizando os modelos elaborados por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995) e Rangone (1999), dividiu-se a capacidade organizacional em quatro potencialidades: produtiva, inovativa, gerencial e humana, como demonstra a Figura a seguir.

Cada uma dessas potencialidades foi definida por indicadores que, por sua vez, foram mensurados por meio de um conjunto de variáveis, como apresentado no Quadro_1.

O potencial produtivo engloba variáveis relacionadas à habilidade que a empresa possui para produzir seus produtos de forma que seus consumidores fiquem satisfeitos e de forma que essa produção esteja relacionada com suas prioridades competitivas. Nesse sentido, fazem parte desse potencial, indicadores como qualidade, flexibilidade, custos e rapidez.

O potencial inovativo refere-se à busca de aprimoramento técnico no desenvolvimento tanto de produtos quanto de processos. A adoção de sistemas de informação eletrônicos, mecanismos de difusão de conhecimentos, como reuniões e estilo de gestão aberto ao diálogo, e a participação em feiras e eventos para desenvolvimento de novos produtos são variáveis do indicador processo de aprendizagem. Já a operacionalização do indicador inovação é proposta por meio de questões relacionadas com forma, design e marca dos produtos, existência de laboratórios especializados e lançamento de produtos antes da concorrência.

No potencial gerencial observa-se a busca por uma habilidade em oferecer o produto eficaz e eficientemente. O indicador reputação, relacionado com a imagem e legitimidade da organização, é operacionalizado pelas variáveis: influência da marca no mercado e conjunto de relacionamentos verticais e horizontais possuídos pela organização. O segundo indicador diz respeito à competência financeira da firma. A operacionalização desse indicador objetiva verificar se a empresa possui capacidade de sustentar-se financeiramente, bem como se existe a possibilidade de obtenção de linhas de crédito. O último indicador, que diz respeito às habilidades de marketing, relaciona-se com o preço oferecido (se é competitivo no mercado), com o ponto no qual a empresa escoa a produção, com as promoções e propagandas utilizadas e com os serviços de pós-venda.

O potencial humano diz respeito à qualificação da mão de obra operacional, que pode indicar a absorção de conhecimentos gerais e habilidades técnicas específicas, e qualificação da mão de obra gerencial, que é um equivalente do indicador anterior, porém na área administrativa. Para operacionalizar o indicador da mão de obra operacional, verificar-se-á a formação profissional dessa mão de obra, além da possibilidade de treinamento interno e da experiência anterior em outras organizações. Em se tratando da mão de obra gerencial, o indicador será operacionalizado pelas seguintes variáveis: experiência antes da abertura da empresa, formação profissional e treinamento gerencial.

3.2. Plano de análise e interpretação dos dados Inicialmente, foi realizada uma análise univariada, por meio da estatística descritiva, demonstrando como as empresas do APL de Divinópolis posicionam-se ante suas capacidades organizacionais. Após essa análise, foi calculado o alfa de Cronbach das variáveis de cada potencial da capacidade organizacional. Por tratar-se de estudo na área de ciências sociais aplicadas (HAIR JR. et al., 1998), consideraram-se valores acima de 0,60 como satisfatórios.

O intuito da técnica do alfa de Cronbach é verificar a confiabilidade dos construtos, indicando se as variáveis escolhidas representam satisfatoriamente cada indicador e o potencial da capacidade produtiva das empresas. Conhecendo melhor o APL por meio da estatística descritiva e verificada a confiabilidade de cada potencial, passou-se para a segunda etapa da pesquisa.

A segunda etapa consiste na realização de uma análise fatorial, especificamente o método dos componentes principais, com o intuito de verificar quais variáveis possuíam maior peso na definição da capacidade organizacional das empresas pertencentes ao APL. De acordo com Maroco (2007), uma aplicação do método dos componentes principais é a identificação de grupos de indivíduos (clusters) de uma forma intuitiva bem como a identificação de variáveis que permitem a discriminação entre os grupos.

Segundo Manly (2004), pelo fato de muitos programas estatísticos permitirem que a análise fatorial utilize o método dos componentes principais, é possível utilizar esses programas para obter valores necessários para o cálculo de pesos de determinadas variáveis.

Assim, serão utilizados os resultados preliminares da análise de componentes principais, tais como a matriz de coeficientes e a variância dos componentes, que permitem conhecer qual a importância de cada uma das variáveis para a explicação de 100% da variância total dos dados (CROCCO et al., 2003). Partindo dessa ideia, utilizou-se o software SPSSï (Statistical Package for Social Sciences) para obter tais valores. No Quadro_2, demonstra-se como são gerados os autovetores (α) presentes em uma matriz de covariância no programa SPPSï.

A análise da matriz de covariância para determinação dos pesos das variáveis dá-se por meio do cálculo da participação relativa de cada uma das variáveis em cada um dos componentes. Para tanto, efetua-se a soma da função módulo dos autovetores associados a cada componente C (equação [1]) e em seguida divide-se o módulo de cada autovetor pela soma encontrada (CROCCO et al., 2003), como demonstrado no Quadro_3.

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Com essa primeira análise realizada, parte-se para a verificação dos autovalores (eigenvalues) fornecidos pela variância dos componentes principais.

Esses autovalores podem ser visualizados no Quadro_4, que demonstra como os dados são fornecidos pelo SPSS.

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Como os imagemaquiα'ij do Quadro_3 representam o peso que cada variável assume dentro de cada componente e que os autovalores (βn) do Quadro_4 fornecem a variância dos dados associada ao componente, o peso final de cada variável é então o resultado da soma dos produtos dosα'ij pelo seu autovalor correspondente (CROCCO et al., 2003). Matematicamente: [/img/revistas/rausp/v48n3/05s2.jpg] O cálculo desses pesos proporcionará uma base para categorizar as empresas, e cada uma delas posicionar-se-á de acordo com as respostas dadas, podendo variar de 0 (capacidade extremamente baixa) a 1 (capacidade extremamente alta). Essa categorização poderá permitir, tanto ao gestor da empresa quanto ao gestor público, avaliar e direcionar a aplicação de recursos de forma adequada a cada realidade.

4. CARACTERÍSTICAS DO AGLOMERADO EM ESTUDO O arranjo produtivo local (APL) de confecções de Divinópolis/MG, conforme destacado por alguns autores (FERREIRA, 2006; SUZIGAN, 2006; ALVIM, CARVALHO e OLIVEIRA, 2007; AMORIM e CORRÊA, 2007), possui grande representatividade para o município, devido ao número significativo de unidades locais e empregabilidade.

Nesse arranjo, há dois agentes com características e denominações distintas: as confecções e as facções (1) . De acordo com os dados obtidos na análise descritiva, é possível inferir que as confecções estão há mais tempo no mercado. Isso pode estar relacionado ao fato de a terceirização da atividade produtiva ser um processo recente, apesar de muito utilizado no APL em estudo. Além disso, as facções são nitidamente negócios nanicos (2) , ao contrário das confecções, que oscilam entre micro e pequenas empresas.

Como as facções trabalham predominantemente com a produção, sendo compostas, em sua maioria, pelas próprias costureiras, há maior presença do sexo feminino nesse ramo. Ainda, as facções possuem a tendência de menor escolaridade entre os proprietários.

Outro ponto que merece destaque é que as facções atendem, em sua maioria, somente a confecções locais, do próprio arranjo. Já as confecções preocupam-se mais em atender os mercados regional e nacional. Essa mesma tendência repete-se na origem das compras. Quanto aos canais de distribuição, as facções visualizam as próprias confecções como distribuidoras de seus produtos. Isso permite inferir que as facções são altamente dependentes do arranjo e das próprias confecções, o que lhes dá uma posição menos favorável em sua competitividade.

Os resultados encontrados na análise descritiva permitem perceber que o APL demonstra uma tendência da indústria, a terceirização das atividades de produção. As facções podem ser consideradas o antigo chão de fábrica, porém de uma forma independente, sem patrão. Já as confecções preferem especializar-se na criação e na distribuição dos produtos. Diante de tais resultados, as análises posteriores serão realizadas de forma individualizada, demonstrando separadamente os resultados obtidos para as confecções e para as facções.

5. A CAPACIDADE ORGANIZACIONAL DAS CONFECÇÕES Os resultados da pesquisa foram divididos em duas partes: a capacidade organizacional das confecções e a capacidade organizacional das facções, dada a diferença existente entre esses dois grupos. Em ambas as partes, serão apresentados uma visão geral das potencialidades, a confiabilidade de seus construtos e os cálculos dos pesos de cada variável para cada grupo de potencialidade. Por fim, serão formados grupos de acordo com os resultados obtidos anteriormente.

5.1. Potencial produtivo Observando as respostas dadas ao potencial produtivo, nota-se que as confecções do APL de Divinópolis possuem uma tendência de preferência à qualidade, ao contrário da preferência por redução de custos. Quanto à rapidez de entrega e à variedade de produtos, as confecções ficam divididas em suas opiniões. Para o potencial produtivo, o alfa de Cronbach não foi calculado. Como as respostas dessa capacidade foram dadas a partir da preferência por determinado indicador, as variáveis não estavam relacionadas, não sendo possível calcular a estatística. A variável com maior peso foi a conformidade, ou seja, possuir um padrão de produção que resulte em peças de qualidade para o cliente é o que mais determina o potencial produtivo das confecções.

De acordo com os pesos encontrados para as variáveis, foi possível calcular o potencial produtivo de cada empresa. Observa-se que até mesmo a empresa com menor pontuação possui acima de 50% em seu potencial, assim, considera-se que as confecções do APL tendem a possuir um potencial produtivo de médio a alto.

5.2. Potencial inovativo No que tange ao potencial inovativo, observou-se que a maioria das empresas ainda utiliza pouco os processos de aprendizagem. Já no indicador inovação, a maioria das confecções demonstrou resultados positivos. Todas as confecções respondentes possuem marca própria; assim, decidiu-se não utilizar a variável na categorização das empresas, uma vez que ela não aparece como um recurso valioso, já que não diferencia uma confecção da outra. Esse potencial apresentou um valor satisfatório para o alfa de Cronbach (0,747), não sendo necessária a exclusão de variável alguma para ajustamento do modelo.

A variável com maior peso no potencial inovativo foi a existência de designer próprio ou laboratório de moda. Essa determinação é coerente, uma vez que a inovação em setores como vestuário depende em grande parte de criações. De acordo com os pesos, as empresas foram novamente classificadas. Os resultados mostram que o potencial inovativo apresenta tanto empresas com altas pontuações quanto empresas com baixas pontuações, podendo ser um fator que diferencia e auxilia a competitividade dessas confecções.

5.3. Potencial gerencial Quanto ao potencial gerencial, no que tange à reputação, grande parte das empresas acredita que suas vendas estão relacionadas com a marca e que possuem uma boa rede de relacionamentos capaz de fornecer informações importantes para o gerenciamento do negócio. A maioria das empresas do APL ainda não possui uma competência financeira bem desenvolvida. Já na competência em marketing, maior atenção é dada ao preço, ao contrário da divulgação dos produtos, na qual 56% das empresas não utilizam ou utilizam pouco promoções e propagandas para atrair clientes. O potencial gerencial também apresentou um valor satisfatório para o alfa de Cronbach (0,631), mantendo-se com suas nove variáveis iniciais.

O potencial gerencial parece ser aquele que apresenta os pesos mais próximos entre as variáveis, principalmente os da competência em marketing. Apesar disso, a variável que apresentou maior peso está relacionada à reputação da empresa, indicando que os relacionamentos que a empresa possui com seu meio podem auxiliar no gerenciamento do negócio. Os resultados demonstram que há uma distância significativa entre o potencial gerencial dos respondentes, porém menor do que a encontrada no potencial inovativo.

5.4. Potencial humano Por fim, no potencial humano, nota-se que a maioria da mão de obra operacional possui experiência anterior em outra empresa, porém não há uma preocupação na realização de treinamentos para aperfeiçoamento. Da mesma forma, a mão de obra gerencial é formada pela experiência anterior. Nesse potencial, a configuração que apresentou um alfa de Cronbach satisfatório (0,667) foi aquela que exclui as variáveis proprietário(s) atuavam em ramos similares e formação profissional dos gerentes. A formação profissional da mão de obra operacional, ou seja, funcionários com cursos na área em que trabalham, foi a variável de maior peso no potencial humano. Isso demonstra que uma mão de obra bem formada pode trazer consigo uma boa competitividade no mercado. O potencial humano, assim como o potencial inovativo, apresentou muita diferença entre as empresas de maior potencial e as de menor potencial.

Em geral, pode-se dizer que as confecções do APL de Divinópolis possuem uma capacidade organizacional satisfatória, se observadas as médias de cada potencial. De posse desses resultados, foi possível verificar ainda que essas confecções possuem potencialidades diferentes entre si, sendo os maiores desvios observados nos potenciais inovativo e humano, o que comprova a existência de heterogeneidade entre as empresas pertencentes ao APL. A possibilidade de formação de grupos diferentes quanto a suas capacidades, realizada no próximo item, pode comprovar esse fato.

5.5. Capacidade organizacional das confecções do APL de Divinópolis A capacidade organizacional pode ser definida como a forma como a empresa explora seus recursos para alcançar determinados objetivos. Após serem definidos os pesos de cada variável dentro de suas respectivas potencialidades, e após o cálculo ponderado para cada empresa, foi realizado novamente o procedimento de cálculo dos pesos. Os pesos encontrados para cada potencial são especificados na Tabela_1.

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É possível verificar que o potencial gerencial é aquele com o maior peso na determinação da capacidade organizacional das confecções. Isso leva a crer que maior conhecimento dos aspectos gerenciais pode gerar um diferencial dentro desse setor, que possui baixas barreiras de entrada. Em seguida, encontra-se o potencial humano, responsável por 26% da determinação da capacidade organizacional. Esse potencial também demonstrou um peso significativo, reafirmando que o capital humano continua fazendo diferença na competitividade da empresa, principalmente em setores intensivos em mão de obra. Por meio desses novos pesos, o cálculo da pontuação de cada empresa foi novamente realizado, sendo possível verificar qual a porcentagem que cada confecção possui em relação à sua capacidade organizacional. A Tabela_2 apresenta uma relação de seis empresas com maior e menor pontuação, o que equivale a 10% da amostra.

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Pela pontuação demonstrada na Tabela_2, é possível observar que, em média, as confecções de Divinópolis possuem uma boa capacidade organizacional. No entanto, a diferença entre aquela que possui maior pontuação (84%) e aquela que possui menor pontuação (47%) é significativa. Nesse sentido, torna-se viável a categorização dessas empresas em grupos diferenciados, comprovando a existência de uma heterogeneidade das confecções do APL de Divinópolis.

Para categorizar as empresas, tomou-se como referência a comparação entre os dados de cada uma em relação às outras pesquisadas, de forma a situá-la dentro de um continuum que varia entre um mínimo e um máximo de pontos. O intervalo que divide os grupos foi definido de forma percentílica. Assim, essas empresas foram categorizadas em três classes: * capacidade organizacional alta (intervalo de 0,715 a 0,840 - 18 empresas); * capacidade organizacional média (intervalo de 0,594 a 0,714 - 25 empresas); * capacidade organizacional baixa (intervalo de 0,469 a 0,593 - 17 empresas).

As empresas pertencentes à classe de alta capacidade, apesar de possuírem boa pontuação, podem melhorar sua capacidade, principalmente se derem maior atenção à utilização de algumas técnicas de gestão financeira e, também, aos processos de aprendizagem, organizando melhor suas informações e buscando maior interação com seu grupo de trabalho.

Já as empresas incluídas na classe de média capacidade, além de preocuparem-se com a gestão financeira e com os processos de aprendizagem, devem dar maior atenção à sua capacidade humana. Os proprietários devem procurar realizar treinamentos que os ajudem no gerenciamento de sua empresa e devem também investir em alguns cursos de aperfeiçoamento para seus funcionários. A divulgação dos produtos também merece maior atenção.

A última classe, a das confecções com baixa capacidade, indica um grupo que deve trabalhar melhor todas suas capacidades para conseguir competir no mercado. A falta de alguns quesitos pode fazer com que essas empresas sejam substituídas no mercado. Os pontos mais preocupantes detectados pela análise são a falta de habilidades financeiras e de marketing, a não utilização de processos de aprendizagem e funcionários com formação insuficiente.

6. A CAPACIDADE ORGANIZACIONAL DAS FACÇÕES 6.1. Potencial produtivo No que tange ao potencial produtivo das facções do APL de Divinópolis, observa- se que, assim como nas confecções, maior preferência é dada à qualidade dos produtos. Porém, grande atenção também é dada à rapidez de entrega, uma vez que 77% das facções dizem concordar com essa variável. Uma possível explicação para esse destaque é que as facções recebem por peça, e então, quanto mais rápido elas entregam o lote de peças, maior será seu lucro no final do mês. Assim como nas confecções, o alfa de Cronbach para esse potencial não foi calculado. A variável conformidade foi aquela que apresentou maior peso. Também como as confecções, as facções possuem um bom potencial produtivo, com a menor pontuação estando acima de 50%.

As facções são vistas como a área produtiva de muitas confecções e, nesse sentido, os resultados encontrados para as confecções e facções foram muito próximos, indicando que há um consenso no que diz respeito à produção das peças de vestuário. Provavelmente, confecções que buscam maior qualidade escolhem facções com o mesmo princípio para a produção de suas peças.

6.2. Potencial inovativo Observando as respostas dadas ao potencial inovativo, percebeu-se que esse potencial não está presente nas facções. Todas as variáveis, com exceção da variável mecanismos de difusão de conhecimentos, apresentaram respostas concentradas nas opções "discordo totalmente" e "concordo pouco". Diante de tais resultados, verifica-se que as facções não se destacam por seu potencial inovativo; essa potencialidade parece ser mais atribuída às confecções. Nesse sentido, nota-se que o potencial inovativo não está presente nas facções e, por esse motivo, não deve ser levado em consideração ao se analisar a capacidade organizacional de tais empresas.

6.3. Potencial gerencial Analisando as respostas correspondentes ao potencial gerencial, nota-se que, assim como as confecções, as facções não possuem uma competência financeira bem desenvolvida. Dentro das variáveis de competência em marketing, observa-se que nenhuma facção trabalha com a divulgação de produtos, fato que faz com que essa variável não seja utilizada para pontuar as facções.

Quanto à reputação, como as facções não trabalham com marcas, o gerenciamento dela torna-se desnecessário, o que também faz com essa variável não represente as facções do APL. O construto que mais se aproximou de um alfa de Cronbach satisfatório foi aquele que excluiu a variável relacionamentos verticais e horizontais possuídos. Dentro dessa nova configuração, a variável que apresentou maior peso na determinação do potencial gerencial foi o ponto no qual a empresa escoa a produção.

Pelas pontuações das facções, foi possível perceber que existem poucas empresas com potencial gerencial bem desenvolvido. A expressiva maioria possui um potencial abaixo de 50%, o que faz com que a média dessa potencialidade seja também baixa. Com isso, pode-se inferir que há muita diferença entre as facções no que tange a esse potencial e que muitas devem começar a pensar na forma como estão gerenciando seu empreendimento.

6.4. Potencial humano No último potencial a ser analisado, notou-se que a experiência dos proprietários vem mais da experiência anterior no ramo, do que por meio de treinamentos e grau de instrução. Isso se deve ao fato de os proprietários serem, em sua maioria, ex-empregados das confecções, como costureiras e cortadores, o que lhes dá maior conhecimento por meio dessa experiência. Quanto à mão de obra operacional, nessa também se destaca a experiência anterior.

Nessa potencialidade, a configuração que mais se aproximou de um alfa de Cronbach satisfatório (0,632) foi aquela que exclui todas as variáveis relacionadas à mão de obra gerencial. Uma possível explicação é que, como se trata de um grupo no qual a produção é o foco e como a maioria dos proprietários também é vista como mão de obra operacional, essas variáveis apresentam-se mais coesas.

Ao contrário das confecções, a variável que apresentou maior peso foi o treinamento interno, indicando que, mesmo sem experiência ou formação, o treinamento que é realizado dentro da própria facção e os cursos que são oferecidos para essa mão de obra são de suma importância para a competitividade dessas empresas. Como ocorre no potencial inovativo, muitas facções possuem baixa pontuação. Um ponto alarmante foi que a facção com maior pontuação apresentou apenas 50% do potencial humano e a média encontrada foi de apenas 0,15, indicando que as facções possuem um déficit grande no potencial humano. A partir desses resultados, novamente se comprova que as facções do aglomerado de Divinópolis são heterogêneas quando tratadas segundo suas potencialidades. No próximo item classificar-se-ão essas empresas segundo sua capacidade organizacional.

6.5. Capacidade organizacional das facções do APL de Divinópolis Por meio do mesmo procedimento de cálculo utilizado nas confecções, as facções foram classificadas segundo sua capacidade organizacional. Para essa classificação, definiram-se primeiramente os pesos de cada potencial, como demonstrado na Tabela_3, lembrando que, para as facções, o potencial inovativo não é relevante, sendo esse excluído da análise.