Empreendedorismo corporativo: estudo de casos múltiplos sobre as práticas
promotoras em empresas atuantes no Brasil
1. INTRODUÇÃO
O empreendedorismo corporativo tem merecido a atenção de executivos e
pesquisadores da administração em face da necessidade de as empresas inovarem
continuamente. Essas inovações criam diferenciais para que as organizações
possam ampliar seu poder competitivo e melhorar suas condições de sobrevivência
no mercado.
Com o objetivo de melhorar sua capacidade de inovação em produtos, processos,
serviços, conceitos de gestão e mesmo para a criação de negócios (dentro de seu
setor de atuação ou em novos setores), a empresa precisa preparar-se
adequadamente. Isso requer de seus gestores a implementação de práticas
gerenciais que visem criar e manter um ambiente interno propício à ocorrência
de ações de empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele que é praticado por
empregados de empresas já consolidadas. Esse empregado é chamado de
empreendedor corporativo.
Tais práticas podem envolver a formulação de políticas de reconhecimento e
valorização das ações de empreendedores corporativos, as quais podem incluir a
criação de programas de estímulos, incentivos e recompensas aos empreendedores,
concedendo participação nos resultados decorrentes de suas ações. Podem
abranger também a criação de facilidades aos empregados para que tenham acesso
aos recursos necessários para a busca, a preparação e a implementação de
ideias, conceitos e propostas empreendedoras que gerem inovações.
A premissa que orienta os gestores na utilização dessas práticas indutoras do
empreendedorismo corporativo é a expectativa de que estimulem e incentivem os
empregados a descobrir novas oportunidades que permitam a geração continuada de
inovações. Neste artigo, apresentam-se os resultados de um estudo baseado no
método de múltiplos casos sobre práticas de promoção, apoio e incentivo ao
empreendedorismo corporativo identificadas nas empresas estudadas.
Autores como Drucker (1985), Dornelas (2003) e Kuratko, Ireland, Covin e
Hornsby (2005) dedicaram-se ao estudo do empreendedorismo corporativo enfocando
esse fenômeno sob óticas diferentes, tais como importância estratégica de sua
ocorrência para a empresa, comportamento de empreendedores corporativos, tipos
de incentivo, apoio e estímulo ao empreendedorismo corporativo e, ainda, sob as
contribuições desse fenômeno para a geração de inovações no âmbito interno das
empresas.
Neste artigo, considera-se empreendedorismo corporativo o resultado das ações
dos empregados que produzam inovações em produtos, processos ou na criação de
negócios complementares ao da empresa ou que promovam a renovação de seu
negócio principal. Alguns autores usam as expressões intraempreendedorismo e
empreendedorismo interno como sinônimos das ações de empreendedorismo
corporativo.
Promover o empreendedorismo corporativo tem sido um desafio para os gestores
das empresas consolidadas, por isso esse fenômeno tem merecido atenção e
destaque nas revistas que abordam temas de negócios. Por exemplo, a revista
Exame publicou, em março de 2006, um encarte dedicado à inovação e ao
empreendedorismo corporativo nas empresas. Nele, destacam-se as práticas de
gestão das empresas brasileiras mais empreendedoras e as inovações resultantes
de ações de empreendedorismo corporativo (Silveira, 2006).
Identificaram-se, neste estudo, as práticas de promoção, estímulo e apoio aos
empreendedores corporativos descritas na literatura científica sobre o tema e
verificou-se como eram utilizadas pelas empresas cujos casos foram estudados.
Além disso, por meio da pesquisa realizada, foram investigadas as razões pelas
quais tais práticas criaram as condições para a geração e o lançamento de novos
produtos, a criação de processos e conceitos de gestão e/ou a entrada em novos
negócios.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O relacionamento entre inovação e atuação de empreendedores corporativos foi
tema de estudo de diversos autores, dentre eles Zahra e Garvis (2000), que
mostraram a relação entre a atuação de empreendedores corporativos e o aumento
da inovação nas empresas. Cunha e Santos (2006), por sua vez, identificaram que
uma empresa inovadora estimula o empreendedorismo corporativo como ferramenta
de alavancagem da inovação. Grego et al. (2009) revelaram que o fenômeno do
empreendedorismo corporativo é caracterizado pelo envolvimento de empregados em
atividades de inovação na empresa. Assim, entende-se que o empreendedorismo
corporativo é resultado de ações espontâneas de empregados. Quando pretende
impulsionar o surgimento continuado dessas ações, a administração da empresa,
com o objetivo de tornar-se mais inovadora, pode criar as condições
necessárias, por meio de políticas e práticas de incentivo, promoção e estímulo
aos empregados.
Kuratko et al. (2005) mostraram que empresas que fomentam ações de
empreendedorismo corporativo conseguem identificar e viabilizar a exploração de
novas oportunidades de inovações. Para esses autores, esse processo estimula a
manifestação de ações proativas, típicas de empreendedores corporativos, e
contribui para que a empresa crie vantagens competitivas. Outros autores, como
Shane e Venkataraman (2000) e Zahra e Dess (2001), de forma pioneira, haviam
identificado que empresas empreendedoras se distinguem das demais por sua
capacidade de reconhecer e perseguir oportunidades antes de seus concorrentes,
mesmo que disponham de uma base limitada de recursos.
Para que as empresas possam ter ações de empreendedorismo corporativo, Ferraz,
Costa, Duarte, Oliveira e Leocádio (2008) identificaram que o surgimento dessas
ações resultavam da existência de mecanismos capazes de reconhecê-las e apoiá-
las dentro de empresas já existentes.
Em relação aos resultados obtidos pelas iniciativas de empreendedorismo
corporativo, Zahra e Garvis (2000) ressaltaram a melhora do desempenho
competitivo da empresa por meio de inovações pioneiras. Esse pioneirismo
decorre da busca proativa de oportunidades. Mair (2002) classificou como
resultados obtidos com ações típicas de empreendedorismo corporativo, dentre
outros: desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços; abertura de novos
negócios na empresa mãe; entrada em novos mercados; criação de novas empresas
independentes, mas com participação da empresa mãe. Na mesma linha, Antoncic e
Hisrich (2001) agregaram à lista anterior de resultados o desenvolvimento de
novas tecnologias, novas técnicas administrativas, novas estratégias e até
mesmo novos posicionamentos competitivos. Sharma e Chrisman (1999) e Seiffert
(2005) acrescentaram como ações típicas de empreendedorismo corporativo as
atividades de criação de negócios e a renovação estratégica do negócio
principal da empresa mãe.
O empreendedorismo corporativo tem como objetivo final gerar novas fontes de
receita para a empresa mãe (Ahuja & Lampert, 2001), melhorar sua posição
competitiva (Barringer & Bluedorn, 1999; Kuratko et al., 2005), ou melhorar
seu desempenho financeiro (Zahra & Covin, 1995; Zahra & Garvis, 2000;
Kuratko et al., 2005). É possível entender que todos esses objetivos, para
serem alcançados, dependem de a empresa ter criado valor adicional para o
cliente ou ter aprimorada sua operação.
As influências das ações de empreendedorismo corporativo nos resultados das
empresas foram objeto de estudo de Antoncic e Hisrich (2001) e de Kuratko,
Ireland e Hornsby (2001), que demonstraram que tais ações influenciam
positivamente uma série de indicadores de desempenho da empresa. Exemplos
desses indicadores incluem lucratividade, tíquete médio por venda, taxa de
crescimento na receita e nos ativos, dentre outros (Kuratko & Goldsby,
2004).
Considerando-se a fundamentação teórica até aqui apresentada, aborda-se neste
artigo o fenômeno do empreendedorismo corporativo como um tipo de comportamento
de empregados de uma empresa que possui um ambiente propício, levando-os a
realizar ações empreendedoras que irão gerar inovações em produtos, serviços,
processos, conceitos de gestão e negócios. Essas inovações deverão melhorar o
poder competitivo da empresa.
Para identificar e descrever os tipos de práticas que promovem o surgimento de
ações dos empregados típicas de empreendedorismo corporativo, Kuratko, Montagno
e Hornsby (1990) realizaram um estudo exploratório no qual analisaram cinco
construtos diferentes para caracterizar e descrever as práticas internas de
promoção, estímulo e apoio ao empreendedorismo corporativo. São eles: o apoio
da diretoria; as recompensas oferecidas e os recursos disponíveis para projetos
empreendedores; a estrutura organizacional flexível e com poucos níveis
hierárquicos; a autonomia para assumir riscos; e a autonomia para alocar tempo
em projetos empreendedores. Nas conclusões decorrentes desse estudo, revelou-se
que o apoio da diretoria, a estrutura organizacional flexível e com poucos
níveis hierárquicos e a disponibilidade de recursos e recompensas para os
empreendedores corporativos mereciam destaque como os mais relevantes.
Hornsby, Kuratko e Zahra (2002) realizaram um estudo semelhante, com gerentes
de nível organizacional intermediário, em que utilizaram duas amostras
separadas, uma com 231 gerentes que participavam de um programa de treinamento
de uma universidade norte-americana e outra com 530 gerentes de empresas norte-
americanas e canadenses de manufatura, serviços e organizações financeiras de
17 empresas diferentes). No estudo, Hornsby et al. (2002) identificaram 84
tipos de práticas gerenciais de promoção, estímulo e apoio ao empreendedorismo
corporativo, que foram agrupadas em cinco fatores: apoio da diretoria,
flexibilidade nas atribuições do cargo, recompensas e incentivos oferecidos aos
empreendedores corporativos, disponibilidade de tempo para ser alocado em
projetos empreendedores e flexibilidade para interagir com diferentes níveis
hierárquicos da empresa.
Marvel, Griffin, Hebda e Vojak (2007) fizeram, em seu estudo, entrevistas em
profundidade com empreendedores corporativos técnicos e gerentes de recursos
humanos procurando identificar as práticas de gestão existentes nas empresas
que promoviam, estimulavam e apoiavam o surgimento de ações de empreendedorismo
corporativo. Eles concluíram que a prática considerada mais importante pelos
entrevistados foi a existência de recompensas e de reconhecimento aos autores
das ações que geraram inovações. A segunda prática em importância foi a
existência de apoio da diretoria às iniciativas de empreendedorismo
corporativo. Essa segunda prática também havia sido identificada e confirmada
por Zahra, Neubaum e Huse (2000) e Antoncic e Hisrich (2001). A terceira
prática considerada na pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a disponibilidade
de tempo para atividades empreendedoras e a existência de recursos para serem
alocados em projetos que podem resultar em inovações.
Para que as ações de empreendedorismo corporativo possam ocorrer, pode ser
necessário que haja disponibilidade de recursos corporativos além daqueles já
previstos em orçamento para as atividades rotineiras das empresas. Pinchot
(1985) identificou que as empresas que inovavam tinham uma prática gerencial de
permitir que seus empregados usassem recursos corporativos financeiros não
previstos. Isso significa que fundos discricionários da empresa precisam
existir e estar disponíveis aos empregados que desejam empreender. O mesmo
autor afirma que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que os
empreendedores corporativos possam usar parte de seu tempo de trabalho para
explorar novas ideias e projetos experimentais focados em inovação sem saber se
irão resultar em inovações bem-sucedidas e com valor comercial.
Zahra e Garvis (2000), em estudo realizado em subsidiárias de empresas
multinacionais norte-americanas, criaram a escala ICE (International Corporate
Entrepreneurship) para identificar a presença de práticas de gestão empresarial
que promoviam o empreendedorismo corporativo. Para esses autores, as empresas
empreendedoras possuíam tolerância aos projetos de alto risco; buscavam novos
desafios, em vez de apenas responder aos competidores; enfatizavam ações
estratégicas de grande alcance, em vez de pequenas mudanças táticas;
enfatizavam os objetivos e as estratégias de longo prazo; eram pioneiras na
introdução de novos produtos em seu setor; e recompensavam de maneira adequada
os empregados dispostos a correr riscos calculados.
Kuratko e Goldsby (2004) realizaram um estudo teórico no qual identificaram
barreiras que, se existissem nas empresas, poderiam prejudicar a ação dos
empreendedores corporativos. Essas barreiras foram agrupadas em seis fatores:
sistema, estrutura organizacional, políticas e procedimentos corporativos,
direcionamento estratégico, pessoas e cultura. Os autores entendiam que os
sistemas organizacionais, em alguns casos, poderiam ter a intenção de oferecer
aos empregados estabilidade, ordem e preocupação com a gestão de um ambiente
interno com excesso de complexidade, o que é considerado um desincentivo à
tomada de atitudes empreendedoras (Kuratko & Goldsby, 2004).
Em paralelo, autores como Hayton (2005) mostraram que os planos de carreiras e
de remuneração, quando baseados em reconhecimento do mérito e gerando
recompensas individuais e grupais, aumentavam as iniciativas empreendedoras.
Por sua vez, Kuratko e Goldsby (2004) revelaram que as recompensas concedidas
aos indivíduos ou grupos envolvidos com empreendedorismo corporativo devem ter
foco nos médio e longo prazos. A mesma conclusão sobre a importância do
reconhecimento dos empreendedores internos já havia sido encontrada por Goosen,
Coning e Smit (2002).
Em relação aos recursos financeiros necessários para a existência do
empreendedorismo corporativo, Kuratko e Goldsby (2004) concluíram que deveriam
existir recursos específicos disponíveis na empresa para projetos inovadores
uma vez que os empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos para
alocar em seus projetos sem precisar enfrentar excessiva burocracia (Goosen et
al., 2002; Hayton, 2005).
Em relação à estrutura organizacional, alguns de seus aspectos precisam ser
analisados devido à sua capacidade de facilitar ou dificultar o surgimento de
ações de empreendedorismo corporativo. Nesse sentido, Kuratko e Goldsby (2004)
destacaram a excessiva centralização das decisões nos níveis hierárquicos
superiores como um fator inibidor do surgimento desse fenômeno. Os mesmos
autores enfatizaram que os bloqueios de comunicação entre empregados com
potencial empreendedor e outros colaboradores da empresa dificultavam o
surgimento de ações e a elaboração de projetos de empreendedorismo corporativo
que visavam gerar inovações. Na mesma linha, Antoncic e Hisrich (2001), Goosen
et al. (2002) e Hayton (2005) destacaram que a qualidade e a intensidade das
comunicações entre o empreendedor corporativo e os níveis hierárquicos da
empresa são fatores relevantes para viabilizar a ocorrência desse fenômeno.
Entre as políticas e os procedimentos que podem restringir a existência do
empreendedorismo corporativo estão aquelas que exigem ciclos longos e com
diversas etapas para aprovação de ideias empreendedoras. É comum que nessas
etapas seja exigida a elaboração de relatórios com os requisitos necessários ao
desenvolvimento do projeto. Essas exigências, quando em excesso, dificultam e
desestimulam o ímpeto empreendedor (Kuratko & Goldsby, 2004). O excesso de
burocracia para aprovação das ideias e de exigências como fator desestimulador
foi confirmado pelos estudos de Hayton (2005), que fez uma revisão de pesquisas
empíricas realizadas até então sobre as práticas de recursos humanos para
promover o empreendedorismo corporativo.
Em relação à dimensão direcionamento estratégico da empresa, Goosen et al.
(2002) e Kuratko e Goldsby (2004) destacaram que os exemplos de ações de
empreendedorismo corporativo já realizadas pelos superiores têm forte
capacidade de estimular ou não os demais gestores e colaboradores com potencial
para empreender. Ainda em relação a essa dimensão, esses autores destacam que a
ausência de um direcionamento estratégico explícito pela alta administração
pode inibir a ocorrência de ações empreendedoras que realmente criem
diferenciais competitivos para a empresa.
No que se refere à dimensão que abrange as pessoas, Kuratko e Goldsby (2004)
destacaram que os aspectos comportamentais dos dirigentes das equipes podem
atuar como estimuladores ou não do empreendedorismo corporativo. Nesse sentido,
enfatizaram que as empresas devem estimular os colaboradores a serem flexíveis
a eventuais riscos que esses projetos de empreendedorismo corporativo possam
representar para ela, como erros de conceito e operação, com seus possíveis
prejuízos. Se a atitude dos superiores for de intolerância às possíveis falhas
típicas desses projetos de risco, os demais colaboradores podem sentir-se
tolhidos ou inibidos para empreender. Por isso, compete à direção da empresa
adotar práticas de gestão empresarial apropriadas que estimulem e incentivem as
pessoas a terem uma postura mais tolerante à mudança (Kuratko & Goldsby,
2004; Hung & Mondejar, 2005). O mesmo ocorre em relação à necessidade de
tolerar as possíveis falhas de projetos empreendedores (Barringer &
Bluedorn, 1999; Goosen et al., 2002; Kuratko & Goldsby, 2004; Hayton, 2005;
Hung & Mondejar, 2005; Ferraz et al., 2008).
No que tange à dimensão cultura organizacional, representada pelos valores
respeitados pela empresa, os estudos de Antoncic e Hisrich (2001) e Kuratko e
Goldsby (2004) revelaram que esses valores podem atuar como estimuladores ou
inibidores de ações de empreendedorismo corporativo. Quando os valores
explícitos valorizam a iniciativa, o pioneirismo, a experimentação, dentre
outros, são indutores do empreendedorismo; por outro lado, caso a empresa
possua valores conflitantes com essa realidade do empreendedorismo, os
empregados não terão uma visão clara de como devem agir e não se sentirão à
vontade para empreender.
Existem ainda outras práticas gerenciais de estímulo ao empreendedorismo
descritas na literatura, tais como: o incentivo ao desenvolvimento de novas
iniciativas (Hung & Mondejar, 2005); a descentralização de autoridade
(autonomia); a participação dos empreendedores corporativos na tomada de
decisão; o incentivo à cooperação; e a integração multifuncional (Hayton,
2005); e o conhecimento do ambiente em que a empresa está inserida (Antoncic
& Hisrich, 2001).
Na Figura_1 é apresentado um resumo das práticas de gestão empresarial que
promovem o empreendedorismo corporativo, relacionadas aos autores que as
estudaram e foram mencionados nesta fundamentação teórica.
Considerando-se a teoria já exposta, neste estudo busca-se compreender, sob a
ótica dos gestores, como essas práticas são utilizadas no contexto das empresas
atuantes no Brasil e por que contribuem ou não para a ocorrência de ações de
empreendedorismo corporativo que criam inovações capazes de gerar diferenciais
competitivos para as empresas.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Este artigo foi escrito com base nos resultados de uma pesquisa de natureza
qualitativa fundamentada no método de estudos de casos múltiplos. As unidades
de estudo foram cinco empresas atuantes no Brasil, todas elas reconhecidamente
empreendedoras. Essas empresas foram identificadas a partir do ranking de
inovação e empreendedorismo corporativo elaborado pelo Instituto Brasileiro de
Intraempreendedorismo (IBIE) e publicado pela revista Exame no dia 29 de março
de 2006. É possível destacar as diferenças entre as empresas analisadas, que
são de setores diferentes da economia, de portes diferentes e também com
controladores de diferentes países.
A escolha e o uso do método de pesquisa de estudo de casos múltiplos
justificam-se pelo fato de esse método ser o mais adequado para estudar
fenômenos amplos e complexos (Dubé & Paré, 2003) em áreas do conhecimento
que se encontram em fase de construção de teorias (Voss, Tsikriktsis &
Frohlich, 2002).
Foi realizada, neste artigo, uma replicação literal dos casos. Segundo Yin
(2002), a replicação literal é indicada quando se pretendem estudar as
condições sob as quais é provável que o fenômeno esteja presente e ocorrendo,
ou seja, esperava-se encontrar nas empresas pesquisadas práticas de promoção ao
empreendedorismo corporativo semelhantes àquelas descritas na literatura
revisada.
A concentração do estudo em cinco empresas atende a uma recomendação
metodológica já proposta no estudo de Eisenhardt (1989), segundo o qual é
possível chegar a conclusões relevantes analisando-se entre quatro e dez casos.
A coleta de dados foi realizada com três fontes: documentação, observação
direta e entrevistas com gestores da empresa. Dessa forma, atendeu-se às
recomendações de Yin (2002) sobre onde encontrar as informações necessárias
para a elaboração de estudos de caso.
Em relação à documentação, foram utilizadas aquelas fornecidas pelas empresas
no momento das entrevistas pessoais, além de outras coletadas em seu sítio
institucional e nos relatórios aos acionistas (quando possuíam).
Com relação às entrevistas pessoais, elas variaram entre um e três gestores de
cada empresa. Esses gestores foram escolhidos por indicação de seus pares,
subordinados e/ou superiores por serem reconhecidos como empreendedores
corporativos.
Essas entrevistas foram realizadas com base em um roteiro semiestruturado
previamente elaborado com base na literatura referenciada, que mostrava
práticas capazes de estimular o surgimento de ações de empreendedorismo
corporativo. Os respondentes deveriam assinalar se cada uma das práticas era
adotada ou não pela empresa e explicar como e por que elas contribuíam para a
emergência de ações de empreendedorismo corporativo. Conforme requer o método
de estudo de casos múltiplos, foi em seguida realizada uma análise cruzada dos
casos estudados em que se procurou analisar a existência dessas práticas, bem
como identificar as semelhanças e diferenças entre as empresas estudadas.
4. RESULTADOS
De acordo com as recomendações da técnica de análise cruzada, os dados
coletados foram analisados em agrupamentos que reuniam as práticas de gestão
empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo, previamente
identificadas por meio da fundamentação teórica. Em cada um desses
agrupamentos, foram analisadas as semelhanças e as diferenças entre as práticas
adotadas nas empresas.
4.1. Práticas de gestão empresarial de recompensas, incentivos e
reconhecimentos oferecidos para promover o desenvolvimento de ações
empreendedoras
Nesta categoria, foi possível identificar que existem práticas comuns à maioria
das empresas, e outras específicas a cada caso. A seguir serão comentadas
algumas delas.
A existência de um programa estruturado de incentivo à inovação, como foi
constatado em todas as empresas estudadas, possibilitou a recompensa dos
empreendedores corporativos, ou seja, os empregados que haviam realizado ações
que resultaram em inovações, embora as formas de recompensa fossem diferentes,
tais como: recompensa em dinheiro como ocorreu nas Empresas A, B, C e E, ou em
produtos como é o caso da Empresa D. Os empreendedores corporativos mencionaram
que as recompensas são motivadores, pois fazem com que estejam dispostos a
dedicar energia e tempo extra às inovações, uma vez que terão retorno
suplementar.
Os programas estruturados de geração e implementação de ideias foram
considerados eficazes para garantir o reconhecimento dos empregados que atuaram
como empreendedores corporativos, tanto por seus pares como pelos superiores.
Os entrevistados valorizavam mais o reconhecimento do que a recompensa
financeira, uma vez que poderia torná-los conhecidos para futuras promoções,
além de trazer grande satisfação pessoal.
Constatou-se também que o reconhecimento perante os pares, superiores e
comunidade técnica é valorizado pelos empreendedores corporativos. Foi
evidenciado pelos respondentes que as empresas tendem a valorizar mais os
empregados que implementam uma inovação do que aquele que apenas identifica
oportunidades para inovar.
Os empreendedores afirmaram que essas práticas foram importantes para que se
sentissem estimulados a inovar. Como as atividades de inovação devem ser feitas
sem que as atividades rotineiras sejam prejudicadas, caso não exista
reconhecimento ou benefícios para os empreendedores corporativos, eles não se
sentirão estimulados a inovar.
Segundo um dos empreendedores corporativos entrevistados,
existe vontade de criar coisas novas na empresa e, quando esse
objetivo é alcançado, é algo muito gratificante; no entanto, as
atividades do dia a dia tomam quase todo o tempo. Portanto, se não
existir nenhum incentivo direto, não iremos nos esforçar tanto para
empreender.
Na Empresa B, observou-se a existência de um programa estruturado de geração e
implementação de novas oportunidades pelos empregados. Esse programa cria uma
competição que premia as melhores inovações implementadas, o que gera
reconhecimento para as equipes dos melhores projetos, tanto perante os pares
quanto perante as diretorias. Os empreendedores corporativos que participam dos
melhores projetos têm a oportunidade de apresentá-los em um evento que conta
com a participação das diretorias, de seus colegas de empresa e de pessoas da
comunidade local (externas à empresa). Essa prática de colocar em evidência os
empreendedores corporativos envolvidos na implementação das melhores inovações,
que não ocorria nas outras empresas pesquisadas, foi destacada pelos
entrevistados da Empresa B como um estímulo importante.
Na Empresa E, os empreendedores corporativos que mais se destacaram receberam
como forma de recompensa a oportunidade de participar de um seminário de
inovação promovido pela empresa em sua sede mundial com a presença de
destacados especialistas. Essa forma de recompensa, também não observada nas
outras empresas estudadas, foi valorizada pelos entrevistados.
Na Empresa C, os gestores tinham autonomia para oferecer recompensas não
convencionais aos empreendedores corporativos, como exemplo foi mencionado o
caso de um empreendedor corporativo que, por iniciativa de seu chefe direto,
teve permissão para trabalhar em casa junto à família, quando antes tinha de
estar diariamente no escritório. Além disso, a empresa ajuda o empreendedor
corporativo a obter reconhecimento técnico, permitindo e facilitando a
publicação de artigos científicos, participação em eventos técnicos, dentre
outros. Tal reconhecimento ocorre dentro da empresa e também perante a
comunidade técnica.
A empresa também oferecia um prêmio mundial de destaque aos melhores projetos
de inovação desenvolvidos por empreendedores corporativos em todas as empresas
do grupo. A utilização da inovação gerada em uma empresa por outras do grupo
também é uma forma de reconhecimento citada pelos entrevistados.
Na Empresa A, as recompensas financeiras oferecidas aos empreendedores só
existiam no nível operacional. No entanto, os gestores responsáveis pelos
empregados que se destacaram como empreendedores corporativos eram por isso
reconhecidos perante seus pares e diretores.
Na Empresa D, os empreendedores corporativos consideravam que a recompensa mais
motivadora oferecida era ver uma de suas ideias transformadas em inovação pela
empresa. Por isso, muitos deles estavam dispostos a dar ideias, mesmo sabendo
que o projeto poderia ser levado à frente por outras pessoas na empresa. Como
era a única empresa que identificava a participação de um empreendedor em todas
as etapas de implantação de um novo negócio, a empresa conseguia, nesses casos,
oferecer uma premiação diferenciada para essas pessoas, a qual consistia em
conceder participação nos resultados gerados pelo negócio criado.
Na Figura_2 são apresentadas as práticas de gestão empresarial de recompensas,
incentivos e reconhecimento identificadas nas empresas estudadas.
4.2. Práticas de gestão empresarial de disponibilização de recursos (materiais,
humanos e financeiros) para promover o desenvolvimento de ações empreendedoras
Na categoria de práticas de gestão empresarial de disponibilização de recursos,
foi possível identificar que elas são bastante semelhantes na maioria das
empresas.
Todas as organizações analisadas permitem, e algumas até estimulam, a busca de
recursos externos, sejam informações, sejam recursos financeiros. Os
empreendedores valorizam esse fato e declararam que a possibilidade de troca de
informações com outras instituições facilitava a viabilização de seus projetos
de empreendedorismo corporativo. Constatou-se, no entanto, que somente uma das
empresas pesquisadas possuía estrutura para auxiliar o contato e o
relacionamento dos empreendedores corporativos com instituições externas
visando aos projetos de empreendedorismo corporativo e à inovação.
Os respondentes das empresas informaram que foram poucas as oportunidades em
que dispuseram de tempo livre para trabalhar nas atividades relacionadas à
implementação de projetos empreendedores. Mesmo assim, os pesquisados
declararam não se sentir desestimulados com isso. Eles entendem que, caso
queiram empreender, terão recompensas extras e por isso devem dedicar tempo
suplementar às atividades a isso relacionadas. Esse achado é diferente do que
afirma a literatura citada (Pinchot, 1985; Kuratko et al., 1990), cujos autores
afirmam que o tempo discricionário concedido pela empresa para atividades de
empreendedorismo corporativo é necessário para que elas ocorram.
A Empresa D foi a única a permitir que alguns empreendedores corporativos
selecionados dedicassem seu tempo unicamente a projetos empreendedores. Para
tanto, esses colaboradores eram alocados na unidade de novos negócios.
A Empresa B oferecia aos empreendedores corporativos a possibilidade de
solicitarem recursos financeiros para desenvolver seus projetos. Também
permitia e incentivava que buscassem recursos e informações no ambiente
externo, além de permitir que convidassem colegas para participar das equipes
de implementação de oportunidades de negócios.
A Empresa E permitia que seus empreendedores corporativos buscassem informações
e recursos externos. Por focar suas principais ações de pesquisa e
desenvolvimento em unidades especializadas, fora do Brasil, a empresa não
concedia recursos financeiros para inovação no Brasil.
A Empresa C oferecia auxílio a todos os empreendedores corporativos que
desejavam buscar recursos externos para inovar; ela possuía uma estrutura para
esse fim, que atuava de maneira tanto proativa como reativa. Além disso, os
empreendedores podiam beneficiar-se das subsidiárias que atuavam em outros
países e em outros setores para procurar soluções, informações e tecnologias. A
empresa também possuía um departamento de desenvolvimento de negócios e
inovações, o qual contava com recursos para que fossem investidos em projetos
de inovação que necessitassem de grandes montantes financeiros. Em caso de
necessidade de menor soma de recursos financeiros, os empreendedores
corporativos poderiam solicitar ao próprio departamento ao qual estavam
vinculados, pois o gestor responsável possuía autonomia para alocar esses
recursos, desde que estivesse dentro de seu orçamento. Um dos pesquisados
declarou: "Tenho autonomia para alocar os recursos sob minha responsabilidade
para projetos inovadores; no entanto, não posso deixar de atingir os objetivos
de curto prazo que fazem parte de minhas metas".
A existência de um departamento que acolhe e fomenta os projetos de
empreendedorismo corporativo, inclusive dispondo de orçamento próprio, revela
como essa empresa priorizava e valorizava as ações de empreendedorismo
corporativo. Isso porque, em sua história, a empresa é reconhecida por sua
capacidade de gerar inovações, por meio de empreendedores corporativos.
A Empresa A oferecia autonomia para que os gestores realocassem o orçamento de
sua área a fim de fomentar projetos empreendedores. Ela oferecia a
possibilidade e estimulava seus empreendedores a procurarem recursos de fontes
externas, inclusive propondo parcerias com concorrentes para desenvolver novas
tecnologias em fase pré-competitiva. Contudo, essa empresa não possuía uma
estrutura específica para o fomento de relações externas voltadas à inovação
gerada por empreendedores corporativos.
A Empresa D selecionava previamente, dentre seus colaboradores, aqueles que
possuíam perfil e características favoráveis à condução de projetos que
envolviam a criação de negócios. A existência dessa seleção do time de
potenciais empreendedores servia como estímulo para os colaboradores que
desejassem tornar-se empreendedores corporativos. Ficava claro aos interessados
o caminho a ser percorrido. A Empresa D também possuía um fundo com recursos
financeiros específicos para novos negócios, o que era estimulante para seus
funcionários, já que eles saberiam que não haveria falta de recursos para
projetos estruturados de inovação baseados em ações de empreendedores
corporativos.
Na Figura_3 são apresentadas as práticas de gestão empresarial de
disponibilização de recursos identificadas.
4.3. Tolerância ao erro como práticas de gestão empresarial para promover o
desenvolvimento de ações empreendedoras
Foi possível identificar que as empresas não possuíam práticas de gestão
formalizadas, mas informalmente toleravam erros advindos das experimentações,
desde que orientadas para a geração de inovações de produtos e processos ou
para a criação de negócios. Essa tolerância informal era vista como uma forma
de aprendizagem e estimulava os empreendedores corporativos porque fazia com
que acreditassem que poderiam tentar criar sem que fossem punidos por isso.
No que se refere a projetos grandes e arriscados, as empresas possuíam uma
estrutura formal que procurava interromper o projeto o mais rápido possível
quando suas chances de sucesso eram pequenas, ou redirecioná-lo para um caminho
que aumentasse suas chances. Essa estrutura permitia que o empreendedor
aceitasse assumir risco em projetos de inovação por saber que não seria punido
pelo insucesso deles.
A única empresa dentre as pesquisadas que agia de modo diferente era a Empresa
D. Seus gestores acreditavam que assumir riscos fazia parte do perfil dos
empreendedores corporativos. A diferença singular dessa empresa em relação às
demais é que os empreendedores corporativos pré-selecionados deveriam estar
conscientes de que assumiram o risco do novo negócio junto com a empresa e por
isso poderiam ser prejudicados em sua carreira em decorrência de um possível
insucesso. O gestor entrevistado acreditava que essa penalização não
desestimulava os empreendedores corporativos, pois eles estavam cientes do
risco que corriam.
A Empresa B considerava que o erro dos empreendedores corporativos na condução
de seus projetos fazia parte do aprendizado. A empresa possuía um processo
estruturado em diversos estágios para desenvolvimento de projetos inovadores,
de modo que dificuldades futuras fossem identificadas antecipadamente, evitando
investimentos financeiros e de tempo em projetos que não teriam chances de
êxito.
A Empresa E admitia tolerar o erro de empreendedores corporativos e permitia o
desenvolvimento de projetos com maior risco; no entanto, os empreendedores
entrevistados acreditavam que, quanto mais arriscado o projeto, maior seria a
dificuldade para obter recursos e levá-lo à frente. Todavia, eles não acreditam
que isso seja desestimulante, pois entendem a prática como necessária.
Para a Empresa C, os erros eram parte do aprendizado. Para projetos que
envolviam grandes quantias de recursos financeiros e/ou outros recursos da
organização, era preciso elaborar um plano de negócios para provar sua
viabilidade e diminuir os riscos.
Na Empresa A, os empreendedores corporativos tinham autonomia para arriscar
novos métodos dentro de sua atividade diária e, quando esses métodos não
levavam ao sucesso, não eram punidos pelos superiores, que entendiam que o erro
fazia parte do aprendizado.
Na Empresa D, os projetos de inovação radical precisavam passar por diversos
estágios, nos quais poderiam ser paralisados. Com isso, pretendia-se evitar que
projetos com maiores riscos de fracassar fossem levados à frente consumindo
mais recursos. Em relação aos empreendedores envolvidos neles, a empresa
acreditava que eles precisavam assumir riscos, por isso, caso desejassem
participar de projetos de inovação, seriam substituídos em seu antigo cargo
após três meses.
Na Figura_4 são apresentadas as práticas de gestão empresarial de tolerância ao
erro identificadas.
4.4. Práticas de gestão empresarial de apoio da alta administração às
atividades para promover o desenvolvimento de ações empreendedoras
Um dos achados da pesquisa aqui relatada foi a constatação de que nas empresas
estudadas existia apoio da alta administração às práticas empreendedoras e esse
apoio era realizado por meio de práticas de gestão semelhantes, porém com
características peculiares em cada uma das empresas.
Nas Empresas A, B e C foi identificado o fato de o fundador da empresa ser
reconhecido como um empreendedor de destaque. Essa constatação foi citada pelos
entrevistados como um elemento estimulador de suas ações de empreendedorismo
corporativo. Um dos entrevistados declarou:
A figura do fundador da empresa é bastante presente e, se ele
construiu tudo isso a partir do zero em uma época bem mais
complicada, nós também devemos procurar sempre criar algo novo.
A inovação como uma das prioridades explícitas da empresa foi identificada como
um motivador de ações de empreendedorismo corporativo. Os empregados
interpretavam que a preocupação com a inovação constante indicava que eles
deveriam empenhar-se para que ela ocorresse. As ações de empreendedorismo
corporativo eram então o meio de esses empregados viabilizarem a inovação
desejada. O fato de os executivos que ocupavam a diretoria e a presidência
agirem como empreendedores corporativos e isso ser de conhecimento de todos na
empresa foi considerado um estímulo pelos demais empregados. Eles entendiam
que, se seus superiores agiam dessa maneira, eles também precisavam agir para
ter oportunidade de destacar-se e possivelmente receber promoções para cargos
de nível superior.
Na Empresa B, a existência de cobrança explícita da alta diretoria em relação a
seus executivos para que agissem como empreendedores corporativos revelou-se um
forte motivador de ações semelhantes entre os demais empregados subordinados.
A oferta de programas de treinamento em empreendedorismo corporativo para os
gestores de nível organizacional intermediário foi um elemento destacado como
promotor de ações de empreendedorismo corporativo entre os gestores e com
capacidade de indução para empregados subordinados agirem da mesma forma,
conforme evidenciado na Empresa E.
Observou-se, na Empresa C, que o comprometimento e o acompanhamento da
diretoria em relação ao conteúdo e aos propositores de projetos empreendedores,
inclusive fazendo questionamentos e sugestões contínuas de aprimoramento ou
redirecionamento, foram considerados pelos empreendedores corporativos como
fator de valorização, promoção e estímulo à realização de ações dessa natureza.
A realização de um evento corporativo semestral, com a liderança da diretoria,
para promover as inovações ocorridas na empresa, focado na valorização dos
empreendedores corporativos que se destacaram pelas inovações apresentadas
naquele período, foi considerada uma prática estimuladora do empreendedorismo
corporativo pelos empregados da Empresa A.
Na Empresa D, os empreendedores corporativos identificavam na presidência e na
diretoria empreendedores cujo exemplo estimulador atuava como um forte indutor
de iniciativas semelhantes a serem imitadas pelos empregados.
Na Figura_5 são apresentadas as práticas de gestão empresarial de apoio da alta
administração identificadas.
4.5. Práticas de gestão empresarial que inserem na estrutura organizacional
unidades dedicadas a promover o desenvolvimento de ações empreendedoras
Existe uma discussão entre os empreendedores corporativos e os gestores sobre
se essa atividade necessita ou não de estrutura organizacional (departamentos,
unidades de negócios, área) que seja dedicada exclusivamente à busca de
oportunidades para empreender projetos de empreendedorismo corporativo. Nesta
pesquisa, revelou-se que as empresas estudadas têm práticas bem estabelecidas
sobre como usar a estrutura para promover esses empreendimentos corporativos.
Um dos achados da pesquisa foi a constatação de que todas as empresas
pesquisadas possuíam unidades em sua estrutura organizacional com o objetivo
específico de promover projetos de inovação liderados por empreendedores
corporativos. Sob a ótica dos gestores entrevistados, a existência dessas
estruturas dedicadas possibilitava que os projetos de empreendedorismo
corporativo fossem acolhidos, analisados e recebessem o apoio necessário quando
fossem considerados atrativos para a empresa.
Entrando nas especificidades de cada empresa em relação a como sua estrutura
organizacional é utilizada para promover essas ações, observou-se que, na
Empresa B, existia uma vice-presidência de novos negócios no âmbito
corporativo, cuja atribuição principal era implementar a política, propor e
controlar os processos e rotinas de inovação que ocorrem em cada uma das
empresas do grupo com a finalidade de orientar os empreendedores corporativos a
como agir no encaminhamento de seus projetos. Em situações especiais, quando
existe uma oportunidade de empreender que supera os limites de decisão do
processo normal de apresentação e execução de projetos empreendedores de uma
empresa do grupo, essa vice-presidência pode liderar a preparação e a execução
do projeto para explorar a oportunidade. Foi relatada, ainda, uma situação
específica em que ela tem permissão para buscar novas oportunidades de negócio
para o grupo.
Apesar de a política ser implementada pela vice-presidência, as diferentes
empresas do grupo possuem autonomia para adaptar os processos de inovação
resultantes de propostas de empreendedores corporativos para sua realidade.
Cabe destacar ainda que, nesse grupo empresarial, cada uma das empresas tem uma
área que oferece suporte aos projetos empreendedores e conta com um sistema de
cadastro e monitoramento desses projetos. Além disso, as empresas do grupo que
atuam em áreas de alta tecnologia possuem um departamento de pesquisa e
desenvolvimento que pode apoiar os empreendedores inovadores.
Outro aspecto destacado pelos entrevistados da Empresa B foi a flexibilidade
existente na estrutura de cada uma das empresas, o que facilita o acesso dos
empreendedores corporativos a suas chefias e às demais chefias de outras áreas.
Esse trânsito facilita a circulação e a exposição das ideias dos
empreendedores, estimulando o surgimento de mais inovações decorrentes de ações
de empreendedorismo corporativo.
Na pesquisa, revelou-se que na Empresa E existia uma estrutura composta por
centros de inovação instalados em diferentes países. Cabe destacar que no
Brasil não existiam centros de inovação, apenas grupos de aplicação cujo
principal intuito era adaptar os produtos e os serviços inovadores a condições,
preferências e regulamentações locais. A empresa contava também com um programa
formalizado de apoio aos projetos empreendedores.
Na Empresa C, revelou-se a existência de uma área dentro de sua estrutura
organizacional dedicada ao apoio a projetos que gerem inovação. Essa área não
deve ser confundida com o centro de pesquisa e desenvolvimento existente na
empresa: ela é uma área de acolhida, suporte e acompanhamento de projetos de
empreendedorismo corporativo, dentre outros.
Além disso, a empresa mantinha um programa para promover e estimular empregados
que possuíssem propostas para desenvolver iniciativas de empreendedorismo
corporativo. Esse programa estava vinculado à área de inovação. Também foi
observado o esforço de comunicação realizado por essa empresa com a finalidade
de manter todos os empregados conscientizados sobre a importância de agir e
empreender internamente, já que isso era parte integrante da estratégia de
diferenciação praticada por essa empresa.
Finalmente, os entrevistados da Empresa C destacaram que ela possuia uma
estrutura com poucos níveis hierárquicos, o que facilitava o trânsito dos
empreendedores para que seus projetos pudessem chegar aos superiores dos níveis
mais elevados da empresa e serem por eles apreciados.
A existência de um departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovação foi
identificada na Empresa A como uma unidade dedicada de sua estrutura
organizacional. Esse departamento contava com orçamento próprio, que lhe
permitia apoiar projetos de empreendedorismo corporativo nas diversas unidades
de negócio da empresa, além de empreender os próprios projetos de inovação. Os
empregados entrevistados afirmaram que tinham facilidade para que seus projetos
fossem apresentados aos superiores ou a qualquer outro centro de decisão.
Em termos de estrutura e suas contribuições para o empreendedorismo
corporativo, evidenciou-se que o fato de essa empresa estar estruturada por
unidades estratégicas de negócio, sob a ótica dos empregados entrevistados,
facilitava e estimulava o surgimento e a realização de projetos de inovação.
Na Empresa D, foram identificados como mecanismos de promoção e estímulo à
inovação dois programas dedicados a essa finalidade. O primeiro oferecia apoio
a projetos que objetivavam realizar inovações incrementais em termos de
produtos/serviços ou processos já existentes. O segundo programa dedicava-se a
acolher os projetos que buscavam inovações radicais por meio da criação de
produtos ou até mesmo de mercados, originados nas unidades de negócio, no
departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovação ou por iniciativa de
qualquer outro empregado empreendedor.
Dentro do escopo do segundo programa, foi mencionada pelos entrevistados a
existência de um processo formalizado de captação de ideias provenientes de
todos os empregados. Essas ideias eram submetidas a grupos de outros empregados
para que pudessem analisá-las e desenvolvê-las agregando-lhes valor. Dentre as
técnicas utilizadas por esse grupo, destaca-se o brainstorm.
Na Figura_6 são apresentadas as práticas de gestão empresarial que inserem na
estrutura organizacional unidades dedicadas a promover o empreendedorismo
corporativo identificadas.
4.6. Práticas de gestão empresarial de concessão de autonomia para
experimentação de novos métodos de organizar e executar o trabalho para
promover o desenvolvimento de ações empreendedoras
Não foram identificadas práticas específicas com a finalidade de conceder
autonomia para que os empregados pudessem experimentar novos métodos para
realizar suas atividades, apesar de que ter autonomia para experimentar novas
rotinas de trabalho é um meio de estimular os empregados a inovar.
Nas empresas pesquisadas, as exigências de carga de trabalho envolvem trabalhos
complexos com múltiplas pessoas envolvidas, pautados pelo cumprimento de
normas, prazos e procedimentos, o que restringia a capacidade de os empregados
empreenderem qualquer mudança em sua rotina, mesmo a título de experimentação.
Embora a autonomia tenha sido destacada como elemento estimulador do
empreendedorismo corporativo pelos autores mencionados, a pesquisa revelou que,
nas empresas pesquisadas, a ausência de práticas com essa finalidade não tolheu
nem impediu os empregados de inovarem. Havia uma conformidade deles quanto à
importância de conseguir autorização dos superiores antes de implementar essas
iniciativas de empreendedorismo corporativo.
A questão da liberdade para utilizar novos métodos de trabalho no dia a dia foi
apontada pelos entrevistados como uma prática existente na Empresa B. Essa
autonomia era concedida para aquelas atividades associadas a mudanças de
rotinas e a alterações na metodologia de realizar os trabalhos. Essa liberdade
também foi constatada na Empresa C, porém com a ressalva de que as normas que
implicavam qualidade e segurança não poderiam de forma nenhuma ser alteradas
sem que existisse aprovação prévia explícita de um superior imediato. Quando os
empreendedores tinham propostas para alterar aspectos e práticas reguladas por
essas normas, poderiam propô-las por meio da submissão ao programa de sugestões
da empresa.
A Empresa A foi a que declarou possuir mais práticas de liberdade de trabalho
visando a estimular os empreendedores corporativos. Todos na empresa têm
autonomia para conduzir melhorias dentro de seu espaço, sem ser necessário
pedir autorização ao superior para isso. Devem, inclusive, proceder dessa
maneira para que consigam atingir suas metas de inovação.
Na Figura_7 são apresentadas as práticas de gestão empresarial de concessão de
autonomia para experimentação de novos métodos de trabalho identificadas.
5. CONCLUSÕES
Nos resultados da pesquisa relatada, mostrou-se que as ações de
empreendedorismo corporativo são multiplicadas quando existem nas empresas
práticas gerenciais que apoiam, estimulam e promovem as iniciativas dessa
natureza. Assim, confirmam-se estudos anteriores de Kuratko et al. (1990);
Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004), realizados nos contextos
europeu e/ou norte-americano.
Essas práticas gerenciais utilizadas pelas empresas para promover, apoiar e
estimular a ação dos empreendedores corporativos foram constatadas e descritas
na literatura que fundamenta este artigo. Tais práticas foram classificadas em
seis categorias: recompensas, incentivos e reconhecimento oferecidos;
disponibilização de recursos (materiais, humanos e financeiros); tolerância ao
erro; apoio da alta administração; unidade de apoio na estrutura da empresa;
concessão de autonomia para experimentação de novos métodos de organizar e
executar o trabalho.
É possível concluir que existiam práticas gerenciais em todas as seis
categorias descritas anteriormente nas empresas estudadas. Deve-se ressaltar
que as unidades de pesquisa eram empresas que já integravam um ranking de
praticantes do empreendedorismo corporativo.
Identificou-se que, em cada uma das categorias, existiam diferenças e
similaridades no que é encontrado em cada empresa. Isso pode ser constatado
tanto pela intensidade com que as empresas dedicam seus esforços para o
exercício de tais práticas quanto pela forma como essas práticas são
empregadas.
Por exemplo, em relação às práticas de recompensa, incentivo e reconhecimento à
ação dos empreendedores corporativos, constatou-se que todas as empresas
possuem práticas para reconhecer essas pessoas. Em três casos, essas práticas
reconheciam os empreendedores corporativos no âmbito interno da empresa por
meio de seu destaque em eventos promovidos pela alta administração com
participação dos outros colaboradores, nos quais as ações realizadas e a figura
dos empreendedores corporativos eram salientadas. Outra prática de
reconhecimento interno era destacar a ação e a figura do empreendedor
corporativo nas comunicações internas da empresa.
Em outro caso estudado, o reconhecimento mais utilizado era o destaque do
empreendedor corporativo perante a comunidade técnica externa. Esse
reconhecimento envolvia apoio para que os resultados de suas iniciativas fossem
convertidos em artigos técnicos para publicação em eventos setoriais.
Em um terceiro caso, os eventos de reconhecimento dos empreendedores
corporativos, além de envolverem os colaboradores da empresa, contavam com a
participação de pessoas da comunidade. Nesse caso, a empresa promovia uma feira
para apresentação dos autores e dos resultados das iniciativas dos
empreendedores corporativos para a qual, além dos colaboradores da empresa,
eram convidadas pessoas da comunidade, tais como parentes e amigos dos
colaboradores, moradores das cidades das redondezas, alunos das escolas locais,
dentre outros.
Conclui-se, portanto, que todas as empresas estudadas reconheciam os
empreendedores corporativos, embora cada uma o fizesse de maneira diferente.
Havia, pois, nas empresas estudadas, consciência de que o empreendedorismo
corporativo se manifesta com mais frequência se for objeto de apoio, estímulo e
promoção. Por sua vez, os empreendedores corporativos reconheciam que a
existência dessas práticas era importante e necessária para que ações dessa
natureza surgissem em maior quantidade.
Verificou-se que existiam similaridades e diferenças entre as práticas
utilizadas em cada uma das empresas em todas as categorias estudadas.
Observou-se que um comportamento comum entre os gestores dessas empresas é
intercambiar experiências sobre as melhores práticas que estão sendo utilizadas
para promover, apoiar e estimular o empreendedorismo corporativo. Essa é uma
possível explicação para o fato de as empresas apresentarem práticas
semelhantes em decorrência de uma servir de referência para outra.
Em síntese, é possível concluir que o empreendedorismo corporativo é feito por
meio de ações de colaboradores que propõem e implementam inovações. Para
atingir esse objetivo, os empreendedores corporativos assumem riscos. Portanto,
a função de tais práticas que promovem, apoiam e estimulam essas ações é um
importante motivador para que os empreendedores assumam os riscos de um
inovador.
Em outras palavras, a existência delas é sinal de que a empresa valoriza a
ocorrência desse tipo de fenômeno, o que leva seus colaboradores a realizarem
mais ações de empreendedorismo corporativo. É possível afirmar que esses
resultados confirmam a teoria do empreendedorismo corporativo já referenciada,
que destaca a importância desse fenômeno para a ocorrência de inovação nas
empresas consolidadas.
Em termos de novos achados obtidos pela pesquisa, destaca-se a descoberta de
que, nas empresas estudadas que possuíam fundadores reconhecidos como
empreendedores por sua história de vida, essa figura inspirava nos
colaboradores o desejo de atuarem como empreendedores corporativos. Pode-se
explicar que a força do exemplo imprime na cultura da empresa a valorização e o
espaço para ações empreendedoras.
As limitações quanto às conclusões da pesquisa são típicas daquelas baseadas em
estudos de casos, ou seja, não podem ser generalizadas para o universo de
empresas existentes. A disponibilidade de informação pode ter sofrido
restrições em função do caráter estratégico que as inovações têm para as
empresas estudadas.