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Fatores que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos: o caso de um governo estadual

1. INTRODUÇÃO A gestão de projetos pode ser considerada a melhor maneira para o gerenciamento de empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais que caracterizam processos como os de inovação, desenvolvimento de novos serviços e produtos, aprimoramento ou adaptação ao meio ambiente organizacional, alinhando o sucesso dos projetos ao desempenho organizacional, sendo essas algumas das características que contribuíram para a ascensão do tema (Pinto, 2002; Hall, Holt & Purchase, 2003; Kerzner, 2006). As práticas de gerenciamento de projetos são vistas, contemporaneamente, como algo diretamente relacionado com a garantia de alcance das metas estratégicas das organizações, em decorrência de um ambiente organizacional cada vez mais complexo e mutável, no qual a eficiência e o alcance de resultados são vitais para a sobrevivência das organizações (Kerzner, 2001; 2006; Prado & Archibald, 2004; Mullaly, 2006; Stefanovic, 2007; Prado, 2008; 2009; Silveira, 2008).

É nesse sentido que Prado (2008) afirma que o mundo de hoje depende de projetos e que a execução de projetos complexos e de grande porte está se tornando cada vez mais comum para o atendimento das diversas necessidades envolvidas, tornando crescente o desafio das organizações em como gerenciá-los com eficiência.

Com a crescente popularização da temática e a posição de destaque no desempenho organizacional, uma série de ferramentas de avaliação de maturidade em gestão de projetos foi desenvolvida com o intuito de possibilitar que as organizações consigam identificar seu nível de eficiência na utilização das práticas de gerenciamento de projetos de forma a traçar diretrizes que possibilitassem melhorar seus níveis de desempenho (Kerzner, 2001; Software Engineering Institue [SEI], 2001, 2002; Project Management Institute [PMI], 2003; Prado, 2008).

Esses modelos e inúmeros outros que existem, tanto no âmbito acadêmico quanto organizacional, visam apresentar para as organizações um relatório detalhado dos principais pontos de gerenciamento de projetos, servindo como um diagnóstico no qual as organizações poderão apoiar-se para traçar diretrizes em busca de maior profissionalização na gestão de seus projetos.

De acordo com Maximiano e Rabechini Jr. (2002, p. 6), "todos os modelos apontam para o estabelecimento de indicadores que procuram possibilitar comparações entre o desempenho do projeto e a maturidade do gerenciamento". Jucá Jr. e Amaral (2005) complementam essa visão, afirmando que a maturidade em gestão de projetos faz referência ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de técnicas de gerenciamento de projetos. Nessa linha de raciocínio, o projeto terá mais probabilidades de sucesso se obtiver mais índices de gerenciamento.

A gestão de projetos também se destaca nas organizações públicas não apenas por meio de projetos internos, mas também pela contratação de organizações prestadoras de serviços e, até mesmo, para financiamento de algumas de suas atividades por meio de aportes de recursos oriundos de outras esferas governamentais e instituições financeiras como o Banco Mundial e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Entre as principais questões que emergem em torno dessa temática, destacam-se os fatores determinantes de maturidade para cada tipo de organização, em decorrência das inúmeras diferenças que envolvem a atuação de organizações públicas, privadas e do terceiro setor. No intuito de avançar na busca de elementos específicos sobre um tipo de organização, foi possível formular a seguinte questão de pesquisa: Quais são os fatores determinantes da maturidade em gerenciamento de projetos na gestão pública? Destaca-se que no Brasil já se deu início a um processo de compreensão desses fatores, a exemplo de Silveira (2008) e de outras teses de doutorado que envolvem o tema, como as de Rabechini Jr. (2005) e Santos Neto (2007). Nesse sentido, no presente estudo, o objetivo é identificar os fatores que podem contribuir para o incremento da maturidade em gestão de projetos no setor público. Na pesquisa, busca-se colaborar para a maior compreensão dos fatores que contribuem para o incremento da maturidade em gerenciamento de projetos em organizações públicas, utilizando como base um levantamento de dados com coordenadores e subcoordenadores de todas as secretarias estaduais de uma unidade da federação. Ao detectarem os elementos indutores da maturidade no serviço público, os gestores poderão traçar planos de melhoria focados nesses elementos, tendo em vista a melhoria da gestão de seus projetos.

Além da contribuição prática apontada anteriormente, apresenta-se um potencial de avançar na discussão sobre o uso do gerenciamento de projetos em organizações públicas. As peculiaridades da gestão pública apontadas nos resultados finais podem constituir informação para futuros trabalhos no sentido de determinar a utilidade dos conceitos no âmbito público.

2. REFERENCIAL TEÓRICO Ao longo deste capítulo, discorrer-se-á sobre o referencial bibliográfico que permeou o desenvolvimento do estudo, discutindo, sinteticamente, o conceito e a evolução da maturidade em gerenciamento de projetos, os principais modelos existentes e as dimensões analisadas em cada um deles.

2.1. Maturidade em gerenciamento de projetos O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos deriva da gestão da qualidade total que, por meio de suas inúmeras ferramentas, buscava mensurar o desempenho dos processos organizacionais de forma a obter maior eficiência organizacional (Sidenko, 2006). Nessa perspectiva, a ideia central que permeia o conceito de maturidade, em relação à gestão de projetos, diz respeito ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas (Jucá Jr. & Amaral, 2005).

Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentido de aquisição de experiência em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de seu sucesso. No entanto, o autor salienta que a mera utilização de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não garante que a organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus projetos obtenham sucesso, pois esses dependem de forças motrizes oriundas de problemas e oportunidades organizacionais como eficiência, efetividade e competitividade. Tais questões precisam ser tratadas por meio de práticas gerenciais sólidas, pois, dessa forma, conseguirão contribuir para a condução dos projetos em uma direção adequada. No entanto, questões relacionadas a competências organizacionais também podem relacionar-se à maturidade dos projetos, conforme afirma Rabechini Jr. (2005, p. 90): O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos.

Mesmo sem a existência de um consenso sobre a definição de maturidade em gerenciamento de projetos, os posicionamentos dos diversos autores que vêm, ao longo dos últimos anos, trabalhando com a temática convergem no sentido de refletir a busca de objetivos organizacionais por meio da melhoria contínua em gerenciamento de projetos, utilizando-se de "conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas, sistemas e processos" (Pereira, 2007, p. 27) e descrevendo em que medida uma organização consegue entregar de forma consistente um projeto (Vergopia, 2008).

Com base nas definições apresentadas, no presente estudo assume-se a maturidade como o processo de aquisição de competências que permitem à organização reduzir os riscos, envolvendo os processos de planejamento, inicialização, execução, controle e encerramento de seus projetos, para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Nesse sentido, Pereira (2007) e Prado (2008) afirmam que a ascensão de estudos e a elaboração de diversos modelos de avaliação de maturidade em gestão de projetos tem início na década de 1990, com base no modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em parceira com o Software Engineering Institute (SEI), com foco em aspectos técnicos do processo de desenvolvimento de software.

De forma geral, nos modelos de avaliação de maturidade visa-se integrar, avaliar e melhorar as práticas de gerenciamento de projetos com o intuito de melhorar o desempenho organizacional (Yazici, 2009). Os estudos nessa área também se destacam no cenário profissional e acadêmico pela tentativa de compreender as razões pelas quais alguns projetos falham e outros não, de forma a desenvolver métodos que garantam sustentabilidade no sucesso dos projetos por meio de processos de gerenciamento adequados (Sidenko, 2006).

É importante destacar que, conforme afirma Kerzner (2006), todas as organizações acabam atingindo algum grau de maturidade em gestão de projetos - que pode ser identificada em uma área funcional específica, em uma unidade inteira ou em uma divisão - mas isso, normalmente, não ocorre em curto prazo, podendo levar até mesmo décadas para atingir um primeiro nível de amadurecimento. Para o autor, "o grau de percepção da necessidade da gestão de projetos é, normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudança vai ocorrer" (Kerzner, 2006, p. 216), possibilitando mudanças na organização a partir da aceitação e da evolução dos processos de gerenciamento de projetos.

A temática ganhou notoriedade na área de gerenciamento de projetos após o lançamento do Capability Maturity Model (CMM), culminando com o desenvolvimento de inúmeras outras metodologias e maior repercussão entre estudiosos e empresas, que passaram a visualizar a maturidade como fator determinante para o alcance dos objetivos organizacionais (Kerzner, 2001; Vergopia, 2008; Yazici, 2009).

Por meio de uma análise longitudinal de estudos sobre maturidade em gerenciamento de projetos, Mullaly (2006) constatou que a principal razão para o crescimento dessa área de estudos recai sobre o fato de que o desenvolvimento de habilidades organizacionais é um ponto crucial para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo essa a principal justificativa para o desenvolvimento de modelos e estudos de maturidade em gerenciamento de projetos.

Os artigos e documentos seminais da área são os trabalhos do SEI em conjunto com a Carnegie Mellon University, com destaque para o trabalho de Humpfreys (1992, citado por Mullaly, 2006) denominado "Introdução à melhoria de processos de software" (tradução dos autores). Outro trabalho de destaque foi desenvolvido por Paulk, Weber, Garcia, Chrissis e Bush (1993), que estabelecem as práticas-chave do modelo CMM, traçando melhorias para o aperfeiçoamento do modelo desenvolvido por sua equipe.

Inúmeros trabalhos de pós-graduação têm levado o tema em consideração, a exemplo de estudos desenvolvidos por Sidenko (2006), Stefanovic (2007), Sherif (2008), Vergopia (2008) e Beadell (2009). Esses autores buscam, em sua maioria, revelar novas dimensões de impacto sobre a maturidade em gerenciamento de projetos, bem como a proposição de novos fatores e métodos de análise desse fenômeno.

Com o intuito de explorar de forma mais profunda os principais modelos e dimensões de análise da maturidade em gerenciamento de projetos, faz-se, a seguir, uma sucinta caracterização dos principais modelos existentes.

2.2. Modelos e dimensões de análise de maturidade em gerenciamento de projetos Existem diversos modelos de diagnóstico da maturidade em gerenciamento de projetos, o primeiro - o CMM - tem seu foco voltado para projetos de desenvolvimento de software; outros, como o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), estão voltados para o alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio; e modelos como o CMM, Capability Maturity Model Integration (CMMi), o Project Management Maturity Model (PMMM) e o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) propõem-se a classificar as organizações em níveis de maturidade.

Além desses, inúmeros outros modelos de maturidade desenvolvidos internamente nas organizações são usados, mas desconhecidos por comunidades acadêmicas e profissionais. Muitos desses modelos possuem características particulares às suas organizações, possivelmente adaptadas e/ou interpretadas com base nos modelos mundialmente conhecidos. Muitas organizações estão redefinindo e/ou entendendo o real significado de maturidade para os seus negócios. Na abordagem central dos modelos de maturidade está a busca pela convergência competitiva dos seus projetos que, a seu modo e forma, procuram desenvolver as melhores práticas em gerenciamento de projetos (Silveira, 2008, p. 38).

O CMM pode ser considerado o precursor dos modelos de análise de maturidade em gerenciamento de projetos, com origem na primeira metade da década de 1990 e foco em projetos de desenvolvimento de software (Mullaly, 2006; Sidenko, 2006; Pereira, 2007; Prado, 2008). Segundo Vergopia (2008), o modelo surgiu como consequência da crescente necessidade de o Departamento de Defesa dos Estados Unidos aprimorar o gerenciamento de seus projetos de software, resultando na criação do Software Engineering Institute (SEI), responsável direto pelo desenvolvimento da ferramenta. Para o autor, essa ferramenta resultava em um instrumento de avaliação padronizado, focado na melhoria dos processos de gerenciamento de projetos. Isso seria feito por meio da determinação da maturidade organizacional no gerenciamento desses processos e da identificação de questões críticas que poderiam afetar a qualidade dos software em desenvolvimento e dos processos organizacionais (Baumert & McWhinney, 1992).

As dimensões de análise do CMM são chamadas ao longo do modelo de key-practices e são, basicamente: gerenciamento de requisitos, planejamento, controle, qualidade, subcontratos, avaliação dos pares, coordenação, software, treinamento, definição e foco dos processos, gestão da qualidade, gestão de tecnologia e mudança (Paulk et al., 1993).

Outro modelo de maturidade de referência é o CMMi, cujo desenvolvimento contou com o apoio de diversas empresas do globo que, até então, eram usuárias do CMM e dos diversos suplementos gerados para o modelo. A adoção e a ajuda no desenvolvimento do CMMi ocorreu com o intuito de possuir-se um framework de maturidade completo, ou seja, que integrasse todos os complementos que haviam sido desenvolvidos para o CMM (SEI, 2001, 2002). O CMMi é um modelo híbrido no qual vários modelos de maturidade desenvolvidos por organizações militares, industriais e o próprio SEI foram agrupados. Para Vergopia (2008), o agrupamento desses modelos em um só teve por objetivo: eliminar qualquer inconsistência entre os modelos e reduzir redundâncias; simplificar e integrar os modelos para utilização em diferentes tipos de organização; e aumentar a compreensão em torno dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos usando terminologias, componentes e estilos comuns.

Para o CMMi, os processos organizacionais servem como um mecanismo de integração das três dimensões determinantes de maturidade: pessoas, ferramentas e procedimentos (SEI, 2001, 2002, 2006).

Os modelos CMM e CMMi foram desenvolvidos pelo SEI em conjunto com a Carnegie Mellon University e, apesar de serem modelos de elevada visibilidade, o Project Management Institute (PMI) desenvolveu um modelo baseado em seu guia de melhores práticas, chamado de OPM3.

O OPM3 foi desenvolvido em resposta à crescente demanda organizacional por ferramentas que possibilitassem diagnosticar o quão boas elas se encontravam em relação à gestão de seus projetos. No modelo, o foco é diagnosticar o nível de maturidade por meio de um checklist para avaliar o estágio de competência das organizações, apresentando os passos necessários para que passem para um estágio superior, dentro de uma hierarquia de quatro níveis (PMI, 2003).

O OPM3 é constituído por três elementos: conhecimento; avaliação; e melhoria.

Esses elementos funcionariam, segundo o modelo, como engrenagens, no qual maiores níveis de conhecimento em gerenciamento de projetos levariam a organização a praticar processos de avaliação e posteriormente buscar a melhoria (PMI, 2003).

O modelo de Kerzner (2001), denominado PMMM, segue a mesma estrutura que o CMM e o CMMi, ou seja, o posicionamento da organização dentro de níveis preestabelecidos que representam o degrau de maturidade em que se encontram.

Esses níveis são estabelecidos em uma escala de um a cinco, na qual o primeiro nível representa a ausência de linguagem comum de gestão de projetos e o último nível, uma busca constante em torno de melhoria.

Esse modelo tem sua argumentação voltada à crença de que existem forças motrizes que direcionam as empresas a se voltarem ao gerenciamento de projetos e, consequentemente, a seu amadurecimento na gestão de projetos. Essas forças, segundo Kerzner (2001), são: projetos estratégicos; expectativas de clientes; competitividade; entendimento executivo; desenvolvimento de novos produtos; e eficiência e eficácia. Para Kerzner (2001), essas forças - combinadas - são determinantes para a sobrevivência da organização que, na perspectiva utilizada pelo autor, corresponderia ao sucesso da organização.

O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) de Prado (2008) teve sua primeira versão desenvolvida em 2002 e de lá até o momento passou por uma série de alterações que lhe deu maior consistência, mantendo, porém, suas principais características, ou seja, sem perder sua concepção original. O modelo MMGP possui características semelhantes ao PMMM de Kerzner (2001) em relação ao número de níveis de classificação da maturidade, adotando uma descrição semelhante para o posicionamento das variáveis ao longo de cada nível. A principal diferença estabelece-se nas variáveis de análise que determinam a maturidade ao longo de cada nível do modelo. As dimensões de análise e suas principais características podem ser visualizadas na Figura_1.

Essas variáveis encontram-se ao longo dos cinco níveis de maturidade propostos no modelo. Assim, ao longo do crescimento da maturidade surgem novos pontos relacionados a cada uma das variáveis que precisam de ações direcionadas para o incremento da maturidade.

Por tratar-se de modelo gratuito, desenvolvido no Brasil levando em consideração aspectos de organizações públicas e privadas, além de ser mais sintético do que os demais instrumentos identificados na construção da base teórica deste estudo, o modelo MMGP foi o escolhido para o desenvolvimento do trabalho de coleta de dados.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para a consecução do objetivo do estudo de identificar fatores que podem contribuir para o incremento da maturidade em gerenciamento de projetos em organizações públicas, utilizou-se uma abordagem quantitativa, uma vez que se trabalhou essencialmente com escalas numéricas, e caráter descritivo, em que variáveis foram observadas, registradas e correlacionadas no decorrer do estudo (Cervo & Bervian, 2002).

A administração pública brasileira é formada por três poderes (executivo, legislativo e judiciário) segmentados entre o governo federal, os governos estaduais e os governos municipais (Brasil, 1988). Tendo em vista a impossibilidade de coleta de dados nesse cenário, adotou-se o critério de acessibilidade (Cooper & Schindler, 2003; Malhotra, 2006) para a seleção do caso a ser estudado, o de um governo estadual.

A população-alvo do estudo foi formada por coordenadores e subcoordenadores das secretarias estaduais de uma unidade da federação. A escolha desse público justifica-se por sua posição de atuação no organograma funcional do governo em questão, em que situam essas pessoas como gestores de todos os projetos desenvolvidos pela administração direta do estado, uma vez que ocupam posições de liderança em cada uma das coordenadorias que formam as secretarias estaduais.

Em decorrência da posição ocupada por essas pessoas, optou-se por trabalhar com um procedimento de amostragem não probabilística por cotas, de acordo com o critério de acessibilidade (Cooper & Schindler, 2003; Malhotra, 2006). A escolha desse procedimento de amostragem ocorreu pela percepção de dificuldades de acesso a esses gestores e de disponibilidade de tempo deles para participação na pesquisa.

Após solicitação à Secretaria de Administração e Recursos Humanos, obteve-se uma lista, mediante compromisso de sigilo das informações, com o nome dos coordenadores e dos subcoordenadores de cada uma das secretarias estaduais, totalizando 262 gestores em 15 secretarias estaduais, dos quais 105 se encontravam em nível de coordenação e 157 em nível de subcoordenação.

Utilizando o procedimento de amostragem finita apresentado por Gil (2009), obteve-se, para 6% de erro amostral e 95% de nível de confiança, uma amostra mínima de 136 gestores segmentados, proporcionalmente, de acordo com o número de gestores de cada secretaria. Ao término do processo de coleta de dados, foram aplicados 161 formulários, reduzindo ainda mais o erro amostral do estudo. No entanto, quatro secretarias não tiveram suas cotas alcançadas em decorrência da indisponibilidade dos gestores em participar do estudo.

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o MMGP, uma vez que esse método foi desenvolvido especificamente no Brasil levando em consideração não só características de organizações públicas, privadas e do terceiro setor, mas também aspectos de outros modelos de maturidade e diretrizes do Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e do Referencial Brasileiro de Gerenciamento de Projetos (Prado, 2008). Outro ponto de destaque é o número de questões presentes no instrumento, que totaliza 40, enquanto o OPM3 totaliza 151 e o PMMM, 183, o que dificultaria ainda mais o processo de coleta.

As questões do instrumento encontram-se segmentadas igualmente em quatro blocos que representam a aderência da organização às práticas de maturidade em gerenciamento de projetos. Nesta pesquisa, optou-se por não segmentar o instrumento em blocos, de forma a reduzir o tamanho do instrumento e facilitar o processo de aplicação. No entanto, todas as questões foram contempladas e mantidas na mesma ordem que a do instrumento original, de forma a não enviesar o processo de inserção dos dados na plataforma desenvolvida por Prado (2008) para o cálculo dos coeficientes de maturidade. A distribuição de cada questão do instrumento ao longo das dimensões propostas pelo modelo pode ser visualizada na Figura_2.

O processo de pré-teste ocorreu com gestores de diferentes secretarias em dois momentos distintos, em cursos de capacitação em gerenciamento de projetos, com o intuito de verificar a compreensão em relação aos termos utilizados.

O procedimento de tabulação e análise de dados ocorreu por meio do pacote estatístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versão 18.0, por meio de uma matriz desenvolvida com o intuito de atender às especificidades do instrumento de coleta de dados. Escolheu-se esse software por tratar-se de uma ferramenta conceituada no círculo de estudiosos da área de Ciências Sociais e por apresentar elevada quantidade de procedimentos de análise estatística de forma simples e objetiva.

Ao longo do processo de análise de dados, fez-se uso da técnica multivariada de dados denominada análise fatorial exploratória, técnica em que, por meio da avaliação conjunta de variáveis, se buscam identificar dimensões de variabilidade comuns em um conjunto de fenômenos. O objetivo é desvendar estruturas presentes, mas que não são visualizadas diretamente, no caso da análise fatorial exploratória. Cada uma dessas dimensões de variabilidade comum recebe o nome de fator (Bezerra, 2007).

Em decorrência de trabalhar com relações entre variáveis, a análise fatorial é considerada uma técnica de interdependência que contempla, simultaneamente, todas as variáveis selecionadas por meio de matrizes de correlação (Hair Jr., Black, Babin, Anderson, & Tatham, 2005; Malhotra, 2006).

Os testes utilizados para a verificação da adequacidade e da significância da análise fatorial ocorreram por meio do Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e do teste de esfericidade de Barllet. Para o primeiro, adotou-se que valores superiores a 0,5 indicam que a análise fatorial é adequada e para o teste de Barllet adotou- se o nível de significância com p<0,05 (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006; Bezerra, 2007).

Outra medida utilizada para a adequação dos fatores foi a Measure of Sampling Adequacy (MSA), para a eliminação de variáveis com cargas inferiores a 0,5 (Hair Jr. et al., 2005). A técnica de extração dos fatores ocorreu por meio do método dos componentes principais, visto que Bezerra (2007) argumenta que esse método busca alcançar maior variância explicada entre o relacionamento das variáveis.

A técnica de rotação utilizada ao longo do processo de análise fatorial foi o Varimax, pois, segundo Bezerra (2007), esse é o método mais utilizado pelo fato de buscar minimizar a ocorrência de uma variável possuir elevadas cargas fatoriais para diferentes fatores, possibilitando que ela seja facilmente identificada com apenas um fator.

Para a verificação da consistência interna dos fatores encontrados, foi utilizado o coeficiente Alpha de Cronbach, que, segundo Hair Jr. et al. (2005), consiste em verificar se os itens ou indicadores de determinada escala estão realmente mensurando o construto a que se propõem.

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Com o intuito de caracterizar o perfil dos gestores participantes da pesquisa, foram realizados alguns questionamentos no instrumento de coleta de dados voltados à obtenção de informações profissionais e sociodemográficas. Por meio desses dados, foi possível verificar que 61% dos gestores são do gênero masculino e que 61% dos participantes têm entre 40 e 59 anos. Também foi possível verificar que 90% dos respondentes possuem nível superior completo e que٤٨٪possuem algum tipo de curso de pós-graduação concluído (especialização, mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado).

Em relação às informações profissionais, constatou-se que 60% dos gestores já tiveram vínculo empregatício com a iniciativa privada e que 59% nunca participaram de cursos de treinamento e capacitação na área de gerenciamento de projetos. Ainda foi possível verificar que 64% dos gestores não seguem nenhum tipo de planejamento estratégico e que 52% não buscam realizar inovações nos processos de trabalho.

Antes do início do processo de análise fatorial, as variáveis do formulário direcionadas a essa técnica foram submetidas a um processo de análise de consistência da escala por meio do teste Alpha de Cronbach. O resultado obtido foi igual a 0,959 para os 40 itens de maturidade em gerenciamento de projetos submetidos a análise. Nessa perspectiva, os resultados alcançados permitem afirmar que o conjunto de variáveis em análise apresenta elevado grau de consistência interna (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).

O processo de análise fatorial resultou na criação de oito fatores relacionados à percepção de maturidade em gerenciamento de projetos nas secretarias estaduais. Ao longo do processo de criação dos fatores, uma série de testes foi realizada para determinação do modelo final. O primeiro deles foi o teste de adequacidade da análise fatorial chamado de Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO), em conjunto com o teste de esfericidade de Bartlett, que verifica se a análise fatorial é estatisticamente significante para um nível p<0,05. Nesse sentido, o KMO resultou em um coeficiente igual a 0,903 com p<0,01, evidenciando que o modelo obtido é estatisticamente significante (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).

Após a análise do KMO e do teste de esfericidade de Bartlett, deu-se início ao processo de análise da Medida de Adequacidade da Amostra (MSA) de cada variável inserida no modelo. Os dados evidenciaram que todas as variáveis se encontravam dentro do padrão preestabelecido na literatura como adequado - valores superiores a 0,5 -, o que permitiu que todas as variáveis se mantivessem no modelo (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006; Bezerra, 2007).

A seguir, deu-se início ao processo de análise das comunalidades de cada variável. De acordo com Hair Jr. et al. (2005) e Bezerra (2007), esse procedimento é importante para validação do modelo final, pois as comunalidades representam o percentual de explicação que cada variável obteve ao longo da análise fatorial. Adotou-se o ponto de corte de 0,6 (60%), superior aos 0,5 indicados na literatura supracitada como adequado, permitindo maior robustez ao modelo final.

A análise fatorial foi rotacionada por meio do método de rotação ortogonal chamado Varimax. Escolheu-se esse procedimento porque ele minimiza a ocorrência de variáveis apresentarem cargas fatoriais elevadas para diferentes fatores, o que permite que uma variável seja identificada facilmente em um único fator (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006; Bezerra, 2007).

Esse procedimento resultou na criação de oito fatores que explicam mais de 69% das variações entre as variáveis de maturidade utilizadas, superando o percentual mínimo de variância de 60% estabelecido na literatura e respeitando a criação de fatores com autovalores superiores a 1 (Malhotra, 2006).

O modelo final da análise fatorial pode ser visualizado na Tabela_1, em que se representa o poder de explicação de variância de cada fator, bem como as cargas fatoriais individuais de cada variável do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos de Prado (2008).

Como é possível observar, as variáveis não se distribuíram equitativamente ao longo dos fatores, havendo elevada concentração entre o primeiro e o segundo fatores que, juntos, reúnem 20 das 40 variáveis presentes no modelo. Também é possível verificar que esses fatores contribuem com mais de 30% da variância explicada pelo modelo.

A formação de oito agrupamentos resulta em um conjunto de relacionamentos diferente do modelo proposto por Prado (2008). Nesse sentido, os gestores públicos estaduais do estado em questão veem a maturidade em gerenciamento de projetos de forma distinta daquela preconizada por Prado (2008) em seu modelo de maturidade.

De forma semelhante a Silveira (2008), contatou-se que alguns dos fatores criados também podem ser segmentados, subjetivamente, em subfatores que permitem maior compreensão acerca dos relacionamentos encontrados. Dessa forma, faz-se uma análise geral de cada fator, identificando os pontos abordados em cada um deles.

O primeiro fator resultou na maior explicação de variância do modelo, agrupando dez variáveis. A análise individual de cada uma dessas variáveis permitiu que fossem identificadas relações sobre planejamento e controle no gerenciamento de projetos; dessa forma, esse fator recebeu o nome de planejamento e controle.

O planejamento é visto, na literatura de gerenciamento de projetos, como vital para o sucesso de qualquer projeto, uma vez que delimita o conjunto de ações, objetivos específicos, custos, tempo, entre outras ações que nortearão o desenvolvimento do projeto (Prado & Archibald, 2004; Kerzner, 2006; PMBOK, 2008; Prado, 2008, 2009). Assim, a percepção de que ferramentas de controle e planejamento caminham juntas ao longo da execução do projeto é consistente no sentido de que é por meio do controle das atividades dos projetos que poderá ser realizada uma análise sistemática do desempenho previsto e do realizado (Prado & Archibald, 2004; PMBOK, 2008; Prado, 2008).

O segundo fator obteve o mesmo número de variáveis do primeiro, resultando em um poder explicativo levemente inferior, mas que também supera 15% de variância. Os relacionamentos encontrados indicam que os coordenadores e subcoordenadores das secretarias estaduais visualizam que aspectos de treinamento em gerenciamento de projetos estão diretamente relacionados com conhecimentos sobre aspectos organizacionais, uso e informatização de metodologias e mapeamento e padronização de processos. Em decorrência disso, o fator foi nomeado como desenvolvimento de habilidades gerenciais.

O que se verifica, ao longo da análise das variáveis que compõem esse fator, é que os gestores participantes do estudo visualizam que o desenvolvimento de ações relacionadas à análise de uma melhor estrutura, ao desenvolvimento de metodologias e à análise de processos estão associadas aos cursos de treinamento e capacitação oferecidos pela instituição. Isso resulta no desenvolvimento das habilidades gerenciais dos gestores, uma vez que não estarão se capacitando em aspectos específicos da gestão de projetos, mas, sim, em assuntos relacionados à gestão em uma perspectiva mais ampla, incluindo a gestão de projetos, o que converge nas ferramentas e diretrizes que o guia PMBOK (2008) indica para a gestão de projetos nas organizações, visto que muitas das ferramentas propostas no guia fazem uso de conhecimentos que excedem a área de competência da gestão de projetos.

O terceiro fator resultou no agrupamento de cinco variáveis e explica pouco mais de 8% de variância. Esse fator reuniu variáveis relacionadas ao ambiente de gestão de projetos - como o clima no setor, o incentivo à obtenção de certificações, o mapeamento das causas de fracasso dos projetos, a informatização dos setores - e ao baixo alinhamento com os negócios da organização. Em decorrência desses relacionamentos, o fator foi nomeado como ambiente de gestão de projetos, uma vez que as variáveis se mostram direcionadas ao ambiente interno no qual os projetos são gerenciados.

Prado e Archibald (2004) e Prado (2008) argumentam que aspectos relacionais, inerentes ao ambiente de gestão de projetos nas organizações são determinantes para o desempenho dos projetos. Para o autor, a redução de conflitos negativos em conjunto com um ambiente organizacional que possibilite maior motivação, contribui para um incremento das competências contextuais, melhorando o desempenho organizacional.

O quarto fator obtido ao longo do processo de análise fatorial, que recebeu a nomenclatura aceitação do assunto gerenciamento de projetos, explica pouco mais de 7% da variância total e reúne quatro variáveis. Os quatro primeiros fatores criados representam, aproximadamente, 46% da variância total explicada, evidenciando o destaque desses quatro fatores ao longo do modelo. Isso significa dizer que, dentre os fatores obtidos, os de maior representatividade na percepção de maturidade em gestão de projetos nas secretarias estaduais em análise são os fatores descritos até o momento.

De acordo com as variáveis agrupadas no quarto fator, é possível verificar que o nível de conhecimento técnico das equipes de projetos está sendo visto de forma relacionada à aceitação do assunto nas secretarias, ou seja, a conscientização das equipes sobre a importância do assunto para a melhoria da eficiência e da eficácia organizacional. Nesse sentido, quanto maior a aceitação da gestão de projetos como fator importante para o desempenho organizacional, maior o interesse por parte dos servidores em melhorar seu nível de conhecimento técnico no assunto, o que permite pressupor que maior será o sucesso dos projetos desenvolvidos. Essa constatação está entre os tópicos discutidos no modelo MMGP de Prado (2008) como predecessor para a elevação da maturidade por meio da predisposição dos indivíduos em aceitar como importantes para o desempenho organizacional técnicas e ferramentas de gestão de projetos.

O quinto fator foi responsável por agrupar quatro variáveis que se relacionavam ao estímulo, por parte da organização, para o alcance de metas e resultados por meio de treinamentos internos, acompanhamento do trabalho em desenvolvimento e aperfeiçoamento das capacidades dos gerentes. Em decorrência da natureza das variáveis agrupadas direcionar-se ao alcance de resultados por parte dos gestores de projetos, optou-se por nomeá-lo como estímulo para o desempenho.

Nesse sentido, o estímulo para metas destaca-se como fator determinante para a maturidade em gerenciamento de projetos, relacionando-se, também, com os pressupostos do modelo de administração pública gerencial.

O sexto fator foi responsável por agrupar três variáveis que, juntas, explicam 6,5% da variância total. Essas variáveis direcionam-se à avaliação de projetos e aprendizagem, por meio de análises direcionadas a investigar o retorno do investimento para a sociedade, o desempenho do serviço, a qualidade técnica, a estruturação de banco de dados de lições aprendidas e a avaliação da estrutura organizacional. Nesse agrupamento de variáveis, evidencia-se a preocupação dos gestores em torno de criar um ambiente de avaliação constante dos projetos em execução, incluindo as estruturas organizacionais vigentes hoje nas secretarias estaduais, que seguem um organograma funcional que, muitas vezes, dificulta a dinâmica de gestão de projetos (PMBOK, 2008).

As variáveis do sexto fator também podem ser consideradas fundamentais para o processo de aprendizagem organizacional, uma vez que mostram a preocupação dos gestores em estabelecer uma dinâmica pela qual seja possível compartilhar conhecimentos em torno de projetos já encerrados, evitando que erros cometidos anteriormente sejam repetidos e possibilitando que experiências de sucesso sejam reaproveitadas.

O sétimo fator reuniu variáveis relacionadas ao funcionamento de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP), que aparece de forma sistemática na literatura de gerenciamento de projetos como um instrumento organizacional de significativa importância para o desempenho dos projetos organizacionais (Prado & Archibald, 2004; Kerzner, 2006; Prado, 2009; Spelta, 2009). Nesse fator, agruparam-se apenas duas variáveis que explicam aproximadamente 6% do total de variância do modelo. Por meio dos relacionamentos encontrados, foi possível verificar que o EGP é visto pelos gestores públicos estaduais como indutor de alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais, como um instrumento para acompanhamento sistemático dos projetos em desenvolvimento e para a criação de critérios de seleção de projetos nas secretarias.

A percepção dos gestores participantes no estudo a respeito desse tema encontra-se alinhada com as discussões na literatura de gerenciamento de projetos e sua forma de atuação no cenário organizacional (Spelta, 2009). Dessa forma, o escritório de gerenciamento de projetos é visto como um artifício importante para a elevação da maturidade em gerenciamento de projetos. Em alguns estados da federação, como Espírito Santo e Minas Gerais, já se percebeu a importância do EGP e, segundo Prado e Archibald (2009), está sendo iniciada a criação de estruturas nos organogramas públicos para servir de apoio à gestão de projetos. Cabe salientar que em nenhuma das secretarias estaduais do estado em que o estudo foi realizado existe uma estrutura que atue como um EGP.