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Atração e desligamento voluntário de jovens empregados: um estudo de caso no setor jornalístico 1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos, a indústria de mídia vem passando por uma série de transformações, muitas delas decorrentes das inovações tecnológicas que trouxeram novas possibilidades para o consumo de informação – desde o surgimento da Internet, passando pelo fenômeno das redes sociais e pelo lançamento dos e-readers e tablets. Muitos debates têm sido realizados em torno desse assunto, especialmente em relação à mídia impressa. Seriam os jornais capazes de reinventar-se e de sobreviver? Meyer_(2007) afirma que as novas tecnologias tiveram um impacto significativo sobre o modelo de negócios dos jornais, colocando em risco a té mesmo empresas consagradas do setor. Do ponto de vista mercadológico, emergem questões estratégicas para os jornais impressos: como responder rapidamente às novas formas de consumo de informação? Como competir com os novos concorrentes? Como buscar inovação e modelos de negócios rentáveis? Igualmente importante é compreender a cultura organizacional como fator estratégico. Para Schein_(1982), as pessoas são os alicerces da cultura de uma empresa e, por influência do ambiente e das relações internas e externas, podem mantê-la ou conduzir processos de mudança. Sob a perspectiva da cultura organizacional, também surgem questões fundamentais: Como criar um ambiente interno propício à mudança? Como construir uma cultura organizacional orientada para os novos desafios do negócio? Tendo esse contexto como pano de fundo, o presente estudo de caso foi desenvolvido numa grande empresa do setor jornalístico que tem buscado fomentar uma mudança de cultura organizacional e renovar seu quadro funcional, investindo na atração de jovens. Os dois objetivos centrais do trabalho foram investigar fatores de atração e compreender aspectos que influenciaram o desligamento voluntário de jovens profissionais. Para tanto, foram realizadas 17 entrevistas em profundidade com ex-empregados pertencentes à geração Y que optaram por deixar a empresa após um período de pelo menos um ano de trabalho.

Grande tem sido o interesse – tanto no meio acadêmico quanto no ambiente corporativo – pela dificuldade de retenção de jovens da geração Y. Visando contribuir com as pesquisas nacionais em torno do tema, neste estudo de caso apresenta-se um problema real de atração e rotatividade desse tipo de profissional em uma empresa brasileira. Do ponto de vista prático, destaca-se a relevância deste trabalho, cuja proposta é elucidar possíveis causas da rotatividade, de forma a orientar o desenvolvimento de políticas mais efetivas de retenção.

2. CONTEXTO Como o estudo de caso foi desenvolvido numa empresa do setor jornalístico, inicia-se esta seção com um panorama e o atual contexto dessa indústria. Em seguida são detalhadas as características da empresa estudada, com foco na questão da rotatividade voluntária de jovens da geração Y.

2.1. Uma indústria em transformação Neste primeiro bloco, traça-se um panorama da indústria de mídia impressa, na qual a empresa-alvo deste estudo está inserida.A mídia impressa é considerada uma mídia tradicional e tem perdido espaço para as chamadas mídias emergentes, que incluem Internet, celular, games, tocadores digitais de áudio e vídeo e tablets (Coulter_&_Sarkis,_2005). Segundo Beckett_(2008), houve um tempo em que a difusão de textos, sons e imagens era atividade exclusiva de grandes empresas capazes de arcar com altos custos de produção, impressão, filmagem, gravação e distribuição. Nos últimos anos, blogs, página s pessoais e ferramentas de compartilhamento de dados fizeram de qualquer usuário da Internet um produtor de conteúdo em potencial. Ocorreu, assim, uma quebra de monopólio, que forçou as empresas de mídia a repensar o relacionamento com seus leitores, espectadores e ouvintes, hoje marcado por uma aproximação cada vez maior.

Essas e outras transformações evidenciam uma mudança de paradigma na indústria midiática. Jenkins_(2009) explora o conceito de convergência para representar a mudança no modo como são encaradas as relações com as mídias. Para o autor, a convergência das mídias é mais do que apenas uma mudança tecnológica e, portanto, não ocorre por meio de aparelhos, por mais sofisticados que possam ser. Aconvergência ocorre nos cérebros de consumidores individuais e em suas interações sociais com outros. Se o paradigma da revolução digital presumia que as novas mídias substituiriam as antigas, o emergente paradigma da convergência presume que novas e antigas mídias irão interagir de formas cada vez mais complexas (Jenkins,_2009).

Nesse sentido, a atual revolução tecnológica implica de safios e oportunidades para a mídia tradicional. O volume e a atualização de informações na Internet, por exemplo, não têm paralelo, mas isso não significa o fim da relevância dos jornais. Os jornais em papel continuam sendo um importante veículo para divulgar eventos do cotidiano, mas a convergência exige que as empresas de mídia repensem antigas suposições. O acesso às mídias emergentes – notadamente mais interativas – democratizou-se e o usuário passou de espectador passivo a leitor ativo, responsável pelo fomento do conteúdo, do debate e da pluralização do conhecimento.

Outro fator que preocupa os executivos da indústria de jornais após o surgimento da Internet é a perda de receitas publicitárias. Segundo Chimenti_ (2010), a ascensão da propaganda on-lineimpactou a publicidade como um todo, pondo em xeque modelos de negócio consolidados e levando ao surgimento de novas formas de aferição e remuneração. Se, por um lado, os jornais alcançam mais consumidores em seus sites de notícia, por outro, o crescente movimento em direção ao consumo on-line de notícias ainda não se converteu, da mesma maneira, em geração de receitas.

Com relação ao mercado brasileiro, cumpre registrar que houve aumento no número de jornais impressos e expressivo crescimento da circulação total diária, especialmente a partir de 2004 e após um período de contração verificado entre 2000 a 2003. Silva_(2011) observa a importância dos jornais populares no Brasil, citando como exemplo o jornal mineiro Super Notíciae o carioca Extra, que alcançaram segmentos sociais de rendas média e baixa, antes praticamente excluídos desse mercado. Mesmo diante de bons índices de circulação, as inovações tecnológicas, a mudança no perfil do consumo de informação, o encolhimento da receita publicitária e o surgimento dos jornais gratuitos têm exigido uma reorientação estratégica, fazendo com que a empresa-alvo deste estudo identificasse a necessidade de rever sua cultura, conforme discutido a seguir.

2.2. A empresa estudada Para responder aos novos desafios do mercado, a empresa-alvo do estudo de caso precisou rever não apenas sua missão e estratégia de atuação, como também aspectos relacionados a sua cultura organizacional. Nesse sentido, ficou clara a necessidade de mudanças em sua visão sobre o negócio, em processos inter-nos e em crenças estabelecidas, o que também exigiu a promoção de uma renovação em seu quadro de funcionários, que se daria pela inserção de profissionais mais jovens e com diferentes perfis.

A organização – uma das principais empresas de mídia no País – contava com aproximadamente 2.500 funcionários em 2012. Com relação à evolução do quadro de funcionários por geração, verifica-se que a participação da geração Y aumentou em quase 10 pontos percentuais entre 2008 e 2011. A geração X vem perdendo espaço, enquanto os baby boomers têm se mantido estáveis nos últimos quatro anos (Tabela_1).

Tabela 1 Evolução do Quadro Funcional por Geração  Geração Data de Nascimento (*) 2008 2009 2010 2011 % % % % Maduros Antes de 1945 0,3 0,4 0,4 0,2 Baby Boomers Entre 1946 e 1964 21,8 21,3 19,2 18,2 Geração X Entre 1965 e 1978 48,0 46,7 44,7 42,5 Geração Y Entre 1979 e 1994 29,8 31,6 35,7 39,1 Nota: (*)Com base na classificação geracional proposta por Smola_e_Sutton_(2002).

Outro dado interessante refere-se ao total de desligamentos voluntários e involuntários por geração, conforme apresentado na Tabela_2. No período analisado, observa-se que são empregados da geração Y os que mais deixaram a empresa, chegando a 61% do total de desligamentos em 2011 – dos quais 57% foram voluntários.

Tabela 2 Distribuição dos Desligamentos por Geração  Geração Data de Nascimento (*) 2008 2009 2010 2011 % % % % Baby Boomers Entre 1946 e 1964 9,4 13,6 10,8 7,5 Geração X Entre 1965 e 1978 35,5 37,9 30,0 31,1 Geração Y Entre 1979 e 1994 55,1 48,5 59,2 61,4 Nota: (*)Com base na classificação geracional proposta por Smola_e_Sutton_(2002).

Cumpre ainda destacar que a empresa lançou um novo programa de estágios em 2008, com o objetivo de atrair, selecionar e desenvolver jovens profissionais.

Acada ano,a comunicação do programa tem enfatizado a busca por jovens conectados, inquietos, curiosos e criativos. O desafio de competir em um mercado cada vez mais multimídia e a necessidade de renovar seu quadro funcional são alguns aspectos que fazem com que haja especial interesse na atração e na retenção de integrantes da geração Y.

3. REFERENCIAL TEÓRICO A fundamentação teórica para a pesquisa foi dividida em três blocos. O primeiro é destinado à discussão sobre a chamadageração Y, foco deste estudo, e suas perspectivas de trabalho e carreira. Em seguida são abordados os desafios que as organizações enfrentam para atrair e reter profissionais, com ênfase nos conceitos de marca empregadora (employment brand) e de congruência de valores ou encaixe pessoa-organização (person-organization fit). No terceiro bloco, tendo em vista os desafios enfrentados pela empresa pesquisada, são abordados os conceitos de cultura organizacional e de socialização organizacional.

3.1. Geração Y, trabalho e carreira Nos últimos anos, a crescente inserção de jovens da chama da geração Y no mercado de trabalho e os desafios associados a sua atração e retenção (Twenge, Campbell,_Hoffman,_&_Lance,_2010) têm alimentado a discussão a respeito de suas atitudes e comportamentos e dos possíveis impactos sobre a dinâmica do ambiente laboral (Smola_&_Sutton,_2002). No Brasil, Barreto,_Silva, Fischer,_Dutra,_Veloso_e_Amorim_(2010) apontam que a gestão dessa nova geração é considerada um dos grandes desafios para a área de recursos humanos nos próximos anos.

O principal pressuposto dos estudos sobre gerações é o de que os valores de cada uma delas seriam definidos, em grande medida, pelos eventos históricos e sociais que marcaram sua fase de amadurecimento. Por causa do poder e da influência desses eventos compartilhados, cada geração desenvolveria um conjunto específico de crenças e atitudes que orientaria o comportamento de seus membros (Smola_&_Sutton,_2002 ; Twenge_et_al.,_2010). No entanto, é importante ressaltar que há muitos questionamentos à abordagem de que todos os membros de uma mesma geração experimentam tais eventos da mesma maneira.

Fatores como raça, etnia, gênero e classe social tam bém interferem significativamente nas experiências de vida edeveriam ser levados em consideração (Rocha-de-Oliveira,_Piccinini_&_Bitencourt,_2012). Outro problema diz respeito à divergência sobre os limites que definem cada geração (Smola_&_Sutton,_2002 ; Veloso,_Dutra_&_Nakata,_2008).

Além disso, pesquisas sobre gerações, conduzidas no campo da administração, possuem importantes limitações. Muitas evidências são baseadas unicamente em estudos qualitativos e, nas pesquisas quantitativas, predominam as de caráter transversal, dificultando a separação dos efeitos geracionais daqueles associados à idade e/ou ao estágio da carreira (Twenge,_2010). No caso brasileiro, não há registro de estudos longitudinais sobre os valores das diferentes gerações e, além disso, os trabalhos conduzidos com amostras nacionais têm utilizado definições e delimitações desenvolvidas nos Estados Unidos, o que também tende a ser problemático (Cordeiro,_2012; Rocha-de- Oliveira_et_al.,_2012).

A despeito dessas questões de ordem teórica e metodológica, alguns pontos vêm sendo destacados quanto às características da geração Y. Veloso_et_al.(2008), por exemplo, ressaltam que essa é primeira geração totalmente imersa na interatividade e no mundo digital e que, por isso, seus representantes parecem lidar mais naturalmente com as rápidas mudanças no ambiente e nos meios de comunicação. Para Lombardia,_Stein_e_Pin_(2008), os jovens da geração Y não desenvolveram a paciência e a laboriosidade, sendo voltados para a ação e o curto prazo. Num estudo longitudinal com estudantes do ensino médio dos Estados Unidos, abrangendo três diferentes gerações, Twenge_et_al.(2010) encontraram evidências de que essa nova geração, relativamente às duas anteriores, tende a preferir atividades profissionais que permitam maior equilíbrio com a vida pessoal – aspecto também identificado por Smola_e_Sutton_(2002).

Outro ponto que tem sido destacado diz respeito às transfor mações ocorridas no ambiente de trabalho (Cappelli,_1999) e sua influência sobre a perspectiva dos jovens, que parecem tercada vez mais consciência da necessidade de estar sempre atualizados (Oliveira,_2011). Com relação à aspiração de carreira desses jovens, Cavazotte,_Lemos_e_Viana_(2012) identificaram uma combinação de novas perspectivas – busca por prazer e desafios profissionais, além de maior flexibilidade e melhor equilíbrio vida-trabalho – com anseios também compartilhados pelas gerações anteriores, tais como a segurança no trabalho, a valorização de recompensas extrínsecas e o desejo de crescimento vertical na hierarquia organizacional. O interesse pela construção de uma carreira nos moldes tradicionais – valori zação do emprego formal e do crescimento vertical – também foi identificado por Oliveira_(2011).

O discurso empresarial tem destacado que esses jovens seriam mais inquietos e difíceis de permanecer na empresa. No entanto, e em linha com Cavazotte_et_al._ (2012), Twenge_(2010) traz evidências de que os integrantes da geração Y seguem valorizando a estabilidade, mas, por outro lado, tendem a ser mais receptivos a novas oportunidades profissionais. Rocha-de-Oliveira_et_al._(2012) propõem que tal inquietação seria uma resposta à desinstitucionalização do emprego, na medida em que incerteza, desemprego, vínculos precários e falta de identidade coletiva podem implicar ausência de perspectivas em relação ao trabalho.

Em estudo realizado por Corseuil,_Foguel,_Gonzaga_e_Ribeiro_(2013), a partir de dados do mercado de trabalho formal brasileiro, evidencia-se que os jovens, de fato, mudam de emprego com maior frequência do que os mais velhos, considerando-se as demissões voluntárias e involuntárias. Os autores revelam que aproximadamente sete em cada dez jovens trabalhadores desligam-se de seus postos de trabalho ao longo de um ano, taxa que entre os adultos fica em torno de 40%. No estudo, também se aponta que a maior parte desses desligamentos é involuntária, ou seja, por decisão da empresa, mas que os desligamentos voluntários são mais frequentes entre os jovens do que entre os trabalhadores adultos (Corseuil_et_al.,_2013). Cumpre ainda observar que, para o conjunto dos trabalhadores formais brasileiros, o tempo médio de emprego tem se reduzido ao longo do tempo e atingiu o patamar de 3,9 anos em 2009, resultado que aponta para maior instabilidade nas relações de trabalho (Dieese, 2011).

3.1.1. Atração, retenção e rotatividade Tendo em vista esse cenário de maior fragilidade nas relações de emprego (Cappelli,_1999), as empresas se veem diante de importantes desafios relativos à atração e à retenção de empregados, especialmente num contexto de escassez de mão de obra qualificada e de crescente importância das pessoas na obtenção de vantagens competitivas (Burke_&_Ng,_2006 ; Guthridge,_Komm_&_Lawson, 2008). Enquanto a atração refere-se à capacidade de a organização contratar profissionais com as competências necessárias à execução do trabalho (Breaugh, 2008), a retenção envolve a permanência de empregados na empresa, minimizando custos associados à rotatividade. Segundo Cascio_e_Boudreau_(2010), a rotatividade é definida como a saída definitiva de empregados da empresa e pode ser voluntária, quando o empregado opta por sair, ou involuntária, quando a empresa decide pelo desligamento do empregado. Os custos da rotatividade podem ser diretos, relativos ao desligamento e à reposição do trabalhador; ou indiretos, associados à redução da produtividade e dos negócios perdidos, tendo em vista o período de tempo em que a vaga fica em aberto, o treinamento do novo empregado e possíveis diferenciais de desempenho (Cascio_&_Boudreau,_2010).

Nos debates sobre os temas de atração e retenção, o conceito de marca empregadora (employment brandou employer brand) tem recebido crescente atenção, inicialmente no mundo empresarial (CLC, 1999; SHRM, 2008) e, mais recentemente, também no meio acadêmico (Edwards,_2009; Kim,_Jeon,_Jung,_Lu,_&_Jones, 2012). De acordo com o Corporate_Leadership_Council(CLC,_1999), a competição pelos melhores talentos torna crucial a construção de uma marca empregadora forte, amparada por uma proposta de valor para o empregado (employee value proposition) atraente, diferenciada e alinhada aos objetivos estratégicos da organização. Ainda segundo o CLC (1999), a proposta de valor para o empregado, quando adequadamente desenvolvida e praticada, permite que a empresa adquira reputação como um bom lugar para trabalhar, contribuindo para a construção de sua marca empregadora. Uma vez estabelecida, a marca empregadora passa a transmitir sinais para o mercado sobre o tipo de empregado que a empresa deseja atrair e reter, facilitando a condução desses processos.

Erickson_e_Gratton_(2007) destacam que as organizações que se sobressaem sabem o que verdadeiramente são e expressam abertamente aquilo que as torna únicas.

Compreendem com clareza seus atuais empregados, contratam pessoas que se encaixam em seu jeito de ser e, portanto, são capazes de cultivar uma força de trabalho mais comprometida. Nesse sentido, a compreensão daquilo que torna a empresa única, e dos atributos mais valorizados pelo tipo de profissional que deseja atrair e reter, é essencial ao desenvolvimento de uma marca empregadora que contribua para o sucesso do negócio (CLC, 1999). Por outro lado, o desalinhamento entre a proposta de valor comunicada e a efetivamente entregue pode implicar aumento da rotatividade, altos custos com recrutamento e treinamento, desengajamento e baixa produtividade dos em pregados (SHRM, 2008).

A literatura que trata do encaixe entre a pessoa e o ambiente (person- environment fit) – com destaque para os encaixes pessoa-trabalho e pessoa- organização – também tem um importante papel no entendimento dos fenômenos da atração e da retenção (Cable_& Judge,_1996;Cable_& Parsons,_2001). De acordo com essa linha de investigação, baseada na perspectiva da psicologia interacionista, características individuais – como personalidade, valores e expectativas – interagem com aspectos do ambiente – como normas e sistemas de incentivos – e influenciam atitudes e comportamentos do indivíduo em dado contexto (O’Reilly,_Chatman_& Caldwell,_1991).

Pesquisas empíricas têm mostrado que a satisfação e o comprometimento do empregado, bem como sua permanência na empresa, dependem, em grande medida, de ele sentir-se competente e desafiado em suas atividades, além de possuir um sistema de valores que seja congruente com o da organização (Verquer,_Beehr & Wagner,_2003 ; Kristof-Brown,_Zimmerman_& Johnson,_2005). Da mesma forma, o interesse de um candidato por uma empresa pode ser parcialmente explicada pela percepção de alinhamento de seus valores e interesses com o que a empresa é e/ou com o que o trabalho pode oferecer (Cable_& Judge,_1996; Carless,_2005 ; Kristof-Brown_et_al.,_2005). Carless_(2005), por exemplo, obteve suporte às hipóteses de que a percepção de encaixe pessoa-trabalho e pessoa- organização influencia a atratividade em diferentes fases do processo seletivo.

Cable_e_Judge_(1996), por sua vez, encontraram evidências de que a intensão de aceitar uma proposta de emprego tinha relação com a percepção de encaixe pessoa-organização, mas não com o encaixe pessoa-trabalho. Considerando-se a importância da congruência de valores, na próxima seção discute-se o tema da cultura organizacional e o papel da socialização no processo de transmissão de valores e na adaptação do empregado à organização.

3.1.2. Cultura e socialização organizacional Cultura organizacional pode ser definida como o modo habitual de pensar e agir, aprendido, aceito e compartilhado pelos empregados de uma empresa (Aktouf, 1994). Hofstede_(1998) acrescenta que a cultura de uma organização é holística, determinada historicamente, construída socialmente e difícil de mudar. Outro ponto importante na definição desse construto refere-se aos diferentes níveis culturais. Schein_(2009) explica que nível é o grau pelo qual o fenômeno cultural é visível ao observador e aponta a existência de três níveis: artefatos visíveis, crenças e valores, e pressupostos inconscientes ou suposições básicas fundamentais.

Com relação ao processo de transmissão da cultura, Harrison_e_Carroll_(1991) destacam que recrutamento e seleção, socialização e rotatividade seriam três mecanismos importan tes. Robbins_(2009) aponta, ainda, o papel dos dirigentes daempresa que, por meio do que dizem e pela forma como se comportam, impactam a cultura organizacional. No processo de recrutamento e seleção, além de avaliar a capacidade do candidato para o bom desempenho da função, também é importante a empresa identificar a aderência entre os valores do indivíduo e os valores da organização, visando à contratação de empregados que se encaixem na cultura organizacional vigente ou desejada (Harrison_&_Carroll,_1991).

O processo de socialização, por sua vez, permite que comportamentos, papéis e valores organizacionais sejam transmitidos, sedimentados e perpetuados junto aos novos membros da organização (Feldman,_1981; Baker_&_Feldman,_1991 ; Schein,_2009). Pesquisa conduzida por Cable_e_Parsons_(2001) mostrou que os empregados que experimentaram maior adequação a suas respectivas empresas foram aqueles que passaram por táticas de socialização altamente institucionalizadas.

Em teoria, oferecer as primeiras experiências no ambiente de trabalho de forma estruturada reduz a ambiguidade e incentiva os empregados a aceitarem mais facilmente os papéis estabelecidos. De forma análoga, evidências mostram que um processo de socialização inadequado pode levar novos empregados a deixar a organização, resultando na perda de grande parte dos investimentos envolvidos em recrutamento, seleção e treinamento desses trabalhadores (Allen,_2006).

Robbins_(2009) entende o processo de socialização como composto das fases de pré-chegada, encontro e metamorfose, em linha com as proposições de Feldman_ (1976). A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro faça parte da organização. No estágio do encontro,o empregado recém- chegado vê como a empresa é de fato e confronta suas expectativas – sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a empresa de maneira geral – com a realidade.

Isso significa passar por mudanças e, portanto, o terceiro estágio é chamado de metamorfose. O processo de socialização completa-se quando o novo membro se sente plenamente confortável com o trabalho e a organização ou, em outras palavras, quando passa a conhecer, compreender e aceitar as normas da empresa e de seu grupo de trabalho. Se bem-sucedida, a metamorfose tende a ter impacto positivo sobre a produtividade, a satisfação e o comprometimento (Feldman, 1976; Jones,_1986). Por outro lado, a rotatividade voluntária pode ser entendida como evidência de problemas nos processos de seleção ou de socialização (Allen,_2006).

Segundo Kim,_Cable_e_Kim_(2005), quando um novo empregado se junta à organização, ele geralmente experimenta um choque de realidade e isso ocorreria por três razões. A primeira é que o novo funcionário precisa lidar com as diferenças entre suas expectativas e a realidade. Além disso, os novatos ainda não se sentem confortáveis para interagir e prever as respostas dos outros. Por fim, as contribuições esperadas do novo empregado não ficam claras no início.

Essa natural dificuldade de adaptação, além dos custos associados à perda de novos empregados, parece ter estimulado a pesquisa sobre táticas de socialização, definidas como diferentes métodos que facilitam a integração dos recém-contratados (Feldman,_1981; Allen,_2006). Em estudos, tem sido demonstrado que táticas de socialização influenciam a rotatividade por meio de três diferentes mecanismos: ao impactarem a satisfação e o comprometimento do empregado, atitudes consideradas antecedentes da rotatividade; ao influenciarem o ajuste do novo empregado ao seu trabalho e ao ambiente; ao impactarem a percepção de encaixe pessoa-organização (Allen,_2006). Schein_(2009) também chama atenção para a importância do feedback fornecido pelos membros antigos aos novos, tendo em vista que a cultura é resultante de um processo de aprendizagem acumulada.

4. MÉTODO Neste estudo de caso, os objetivos foram investigar fatores de atração e compreender aspectos que motivaram o desligamento voluntário de jovens empregados de uma grande empresa do setor jornalístico. Essa organização teve, durante várias décadas, seu negócio focado na produção de um único jornal impresso e, mais recentemente, tem buscado diversificar seus produtos e consolidar um novo posicionamento estratégico para responder à nova dinâmica do consumo de informação e garantir sua competitividade. Impulsionada por esse novo cenário, a empresa vivencia a necessidade de renovar seu quadro de funcionários e tem enfrentado o desafio de atrair e reter jovens profissionais.

Em linha com os objetivos propostos, optou-se pela realização de um estudo de caso de natureza exploratória, adequado ao entendimento da dinâmica de eventos, fenômenos complexos e situações com grande riqueza de detalhes (Yin,_2005). O estudo foi conduzido a partir de conceitos desenvolvidos por Yin_(2005), incluindo a orientação no sentido da busca pela convergência de evidências, coletadas por meio de dados primários (entrevistas em profundidade semiestruturadas) e secundários (dados sobre a empresa).

4.1. Instrumento de coleta A elaboração do roteiro teve como base as etapas do modelo de socialização discutido por Robbins_(2009), assim, acompanhou-se a trajetória profissional de cada indivíduo desde o momento anterior à entrada (pré-chegada) até sua saída da empresa.

O roteiro foi dividido, portanto, em três blocos. No primeiro, relativo à fase de pré-chegada, buscou-se explorar os fatores de atração e as expectativas iniciais de cada jovem em relação à empresa e sua carreira. O segundo bloco, que corresponde à etapa do encontro, foi destinado a explorar as impressões do jovem em relação à empresa, percepções sobre a cultura organizacional e aspectos mais e menos valorizados no trabalho. Por fim, o terceiro bloco abordou o processo de metamorfose e a decisão de sair.

4.2. Procedimentos de coleta e tratamento de dados A seleção de sujeitos contemplou profissionais da geração Y que ingressaram na empresa por meio do programa de estágio ou de oportunidades profissionais para cargos de analista júnior ou repórter júnior. Essa delimitação da pesquisa foi intencional por haver uma comunicação institucional muito explícita e uma abordagem claramente direcionada aos jovens universitários ou recém-formados.

Também foi levada em consideração a faixa etária de 18 a 33 anos, com base na classificação geracional proposta por Smola_e_Sutton_(2002). Os entrevistados trabalharam na empresa pelo período mínimo de um ano e voluntariamente optaram por deixá-la. Cumpre ainda destacar que, na escolha dos participantes, buscaram-se intencionalmente pessoas oriundas de diferentes áreas da empresa, tendo em vista a possível existência de subculturas associadas à departamentalização e visando captar aspectos da cultura amplamente compartilhados.

Para avaliar a adequação do roteiro, foi realizada uma entrevista de pré-teste que não apontou a necessidade de mudanças relevantes. Em seguida, foram realizadas 17 entrevistas pessoais, com duração média de 45 minutos. O contato com os jovens para participação na pesquisa foi feito por e-mail ou por mensagens particulares no Facebook. Todas as entrevistas foram gravadas, com a devida autorização dos entrevistados, e posteriormente transcritas. Os trechos transcritos foram submetidos a análise e avaliados transversalmente, permitindo a identificação e o agrupamento das categorias de análise.

4.3. Perfil dos participantes Dos 17 jovens entrevistados, 11 foram mulheres e seis, homens. A média de idade foi de 26 anos. O entrevistado maisnovo tinha 23 anos e o mais velho 31. Apenas três entrevistados eram casados; e os demais, solteiros. As formações acadêmicas eram distintas, com predominância da graduação em jornalismo. Com relação aos cargos iniciais, 11 entrevistados começaram como estagiários, seis deles foram efetivados e os demais deixaram a empresa ainda no período de estágio. Todos os estagiários efetivados saíram ocupando a posição de analista júnior e apenas uma entrevistada saiu como analista pleno. Do grupo de participantes, dois estão atualmente investindo em seus próprios negócios, dois estão se dedicando ao mestrado e 13 estão trabalhando em empresas privadas, sendo dois deles como trainees. Para dar mais fluência ao texto apresentado na análise e na discussão dos resultados, optou-se por tratar os entrevistados pelos nomes, que foram devidamente trocados para preservar sua confidencialidade.

5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Os resultados são apresentados e discutidos em cinco blocos. No primeiro são abordados os fatores de atração, anteriores à entrada do jovem na organização.

A etapa do encontro (Robbins,_2009) foi discutida nas três seções seguintes, que tratam respectivamente das primeiras impressões sobre a empresa, percepções sobre a cultura e aspectos valorizados pelos participantes. No quinto e último bloco são abordados o processo de metamorfose e a decisão de sair da empresa.

5.1. Fatores de atração Para melhor compreender os fatores que motivaram a decisão de trabalhar na empresa-alvo deste estudo, os entrevistados foram classificados em três grupos, de acordo com os cargos iniciais que passaram a ocupar quando foram contratados. Sendo assim, dos 17 entrevistados, verificou-se que 11 começaram como estagiários, três como repórteres e outros três como analistas. Na Figura 1 resumem-se os principais motivadores de cada grupo, que são discutidos em seguida.

Figura 1 Fatores de Atração por Grupo  Analistas Estagiários Repórteres Identificação com a área dLocalizaçãTrabalho na redação de um jornal atuação Oportunidade de aprendizado     Estrutura e porte da empresa Reputação da empresa e prestígio da marca do jornal Para o grupo de analistas, a identificação com a área de atuação e a oportunidade de aprendizado foram levadas em consideração na escolha da empresa. Vale ressaltar que, por tratar-se de posições iniciais, o cargo não foi citado como importante na decisão de ingressar na empresa.

O que me atraiu foi primeiro estar próximo de uma área de negócios, uma área que gera resultado para a empresa. Isso foi o principal.

[...] E a parte financeira também, porque na época eu estava duplicando o meu salário praticamente. Aí eu fiquei bem interessado.

(Daniel) Embora o salário tenha sido destacado por Daniel, a questão financeira nem sempre foi determinante, tanto na decisão de entrar na empresa, quanto na de sair. A reputação da empresa e o prestígio de seu principal jornal, que é bastante conhecido e valorizado no mercado, foram citados pelos analistas como importantes fatores de atração e de valorização para seus currículos – aspectos que se mostraram relevantes para os três segmentos.

O que mais me atraiu foi o nome. Só de ter no currículo [nome da empresa] já conta muito. Porque salário na época eu não estava preocupado, morava com meus pais. (Michel) Você ter a bandeira da [nome da empresa], principalmente do jornal [nome do jornal] por trás dá um peso legal no teu cartão, no teu currículo. [...] Eu achava essa coisa da instituição um ponto muito positivo. (Daniel) Com relação aos estagiários, estes tipicamente se candidatam a vários programas de estágio simultaneamente e passampor exaustivas etapas de seleção até serem aprovados em uma ou mais empresas. Alguns entrevistados afirmaram não ter muito critério para inscrever-se nos processos seletivos, masque sempre buscavam empresas com maior porte e reputação, por acreditarem que suas chances de aprendizado, efetivação e crescimento seriam maiores.

Eu procurei empresas grandes, que tivessem um programa de estágio legal. Eu estava querendo um lugar onde eu tivesse oportunidade de ser efetivada. Eu procurei empresas maiores porque eu sabia que teriam um programa de estágio. Não era aquela coisa “bota o estagiário num canto e deixa ele se virar”. (Roberta) A localização da empresa foi outro fator relevante para o estagiário, que busca reduzir o tempo de deslocamento entre a faculdade, o trabalho e sua residência.

A bolsa de estágio tam bém foi alvo de interesse, mas alguns mostraram-se dispostos a abrir mão de uma bolsa com valor superior por uma oportunida de profissional ou empresa com a qual se identificassem mais.

Eu participei de uns quatro processos de estágio, mas eu saí da [nome da empresa] dizendo que era lá que eu queria. Você percebe o clima da empresa diferente desde o primeiro minuto. Então, eu escolhia [nome da empresa] porque o perfil da empresa tem mais a ver com o meu perfil. (Elisa) No depoimento, Elisa evidencia a importância da identi ficação do indivíduo com a empresa, associada ao conceito de encaixe pessoa-organização (O’Reilly_et al.,_1991; Cable_&_Parsons,_2001). Embora de forma menos frequente, alguns entrevistados efetivamente expressaram ter tido afinidade e identificação inicial com a empresa.

Ao participar de dois processos seletivos simultâneos, Elisa descreve alguns artefatos visíveis (Hofstede,_1998; Schein,_2009) para explicar como foi sua percepção inicial sobre a empresa-alvo deste estudo e um banco, comparando-os por meio de seus símbolos culturais e materiais. O depoimento é um bom exemplo da etapa inicial do processo de socialização, chamado de pré-chegada (Robbins, 2009), relativa ao aprendizado anterior ao ingresso na organização.

A minha entrevista no banco, eles me receberam em uma mesa assim desse tamanho, enorme, muito grande, com um copo d’água, tudo chique.

E eu falei “não sei se é isso que eu quero, sabe?”. Talvezum dia eu queira, mas agora eu quero uma coisa mais leve. Aí eu cheguei na dinâmica da [nome da empresa] e todo mundo era muito simpático. A dinâmica foi muito leve. Eles te deixavam muito à vontade o tempo todo. Aí eu achei que tinha muito mais a ver com o meu jeito de ser do que um lugar todo formalzão, todo cheio de requinte. (Elisa) Para o grupo de repórteres, trabalhar na redação de um grande e renomado jornal teve alto grau de importância, rela cionado ao próprio imaginário que é construído na profissão dejornalista. Dois deles (Bruno e Janaína), inclusive, já estavam efetivados em outras empresas, mas optaram por ingressar na empresa em funções temporárias.

Um amigo meu estava no [nome do jornal] e me disse: “Olha tem uma vaga temporária aqui e eu indiquei o seu nome”. Aí me ligaram e eu falei: “Ué, por que não? Por que não tentar trabalhar no maior jornal do país?”. Eu pensei: “Se é para fazer jornalismo, no Rio de Janeiro, é pra trabalhar no [nome do jornal]”. (Janaína) Também foi interessante observar que estagiários com formação em jornalismo – mas aprovados no processo seletivo para estagiar em outras áreas – buscavam, na verdade, uma oportunidade para atuar na Redação. No entanto, enfrentaram uma grande dificuldade de mobilidade interna: O que me atraiu para a empresa é que eu estaria do lado da Redação.

Então, na verdade, seria um atalho, mas isso não aconteceu. (Juliana) 5.2. Primeiras impressões O segundo momento do processo de socialização, chamado de encontro (Robbins, 2009), ocorre quando o funcionário recém-chegado compreende efetivamente como a empresa é e confronta a realidade com suas expectativas iniciais, podendo haver divergência ou não. Nos depoimentos coletados, observou-se que essa etapa do encontro é marcada por uma alta expectativa e também por grande insegurança.

Com relação à insegurança, Kim_et_al._(2005) explicam que o novo empregado vivencia um choque de realidade ao juntar-se à organização. Viviane, por exemplo, utilizou o adjetivo “chocada” para descrever seu primeiro contato com a empresa.

Eu fiquei assim meio chocada. Sabe chocada positivamente? Eu olhei e falei assim: “Caramba, isso tudo é verdade? Eu estou aqui dentro!” (Viviane) Os autores explicam ainda que esse choque pode ocorrer por três razões.

Aprimeira é que o novo funcionário precisa lidar com as diferenças entre suas expectativas e a realidade. A segunda é que os novatos ainda não se sentem confortáveis para interagir e prever as respostas dos outros. Nessa relação do novo integrante com o grupo, foi possível identificar diversos depoimentos em que os entrevistados afirmaram utilizar o comportamento dos membros mais antigos como referência e exemplo a ser seguido. A terceira e última razão é que as contribuições esperadas do novo empregado ainda não estão totalmente claras no início, havendo uma falta de identificação com o próprio trabalho e com as atividades que estão acontecendo ao redor (Kim_et_al.,_2005). Esse problema foi constatado nos três grupos – de estagiários, repórteres e analistas –, conforme exemplificado no seguinte relato: No começo, eu fiquei meio assustado porque era muita coisa para fazer... Fiquei muito perdido no começo, muito perdido mesmo. Até falei com a menina que me indicou: “Cara, eu estou muito perdido”. Aí ela falou: “No começo é assim mesmo, porque é uma coisa totalmente diferente do que você fazia e tal”, mas depois eu fui me acertando.

(Michel) Ao descrever suas primeiras impressões sobre a empresa, os entrevistados utilizaram palavras como “encantamento”, “euforia”, “entusiasmo”, “deslumbramento” e “empolgação” para relatar seus sentimentos diante daquele ambiente inteiramente novo. Eles foram estimulados a tentar sintetizar em uma palavra ou em uma imagem sua primeira percepção ao entrar na empresa. A partir das análises, foi possível fazer um agrupamento em três blocos distintos. No primeiro, que se refere à empresa em si, foram citadas palavras como “grandiosidade” e “estrutura” para descrever o tamanho e o porte da empresa. O segundo bloco refere-se às pessoas. Os entrevistados utilizaram palavras como “acolhimento”, “receptividade”, “amizade” para descrever a percepção e a relação com suas equipes de trabalho. O terceiro e último bloco refere-se ao ambiente de trabalho, em que os entrevistados citam a “informalidade”, a “descontração” e o “bom clima” da empresa.

Pra mim era uma empresa gigante. [...] Você chegar naquele ambiente enorme, muita gente, um mundo de coisas pra você aprender, um monte de áreas que eu nunca tinha visto, nem sabia que existia, sabe? (Paula) Eu cheguei na equipe e fui super bem recebida. A equipe era muito bacana. Pessoas muito diferentes, mas cada uma com o seu jeitinho. A percepção que eu tive deles foi a melhor possível e eles me ajudaram muito. (Roberta) Acho que a empresa tem um clima excepcional. É uma coisa muito diferente. Hoje eu consigo perceber isso. No meu atual trabalho, as pessoas estão focadas o tempo inteiro no computador e às vezes não param para olhar pro lado e falar “bom dia”. (Simone) Daniel, por exemplo, usou a expressão “me senti muito em casa” para descrever o momento inicial de sua adaptação e integração à empresa. Na análise das entrevistas, percebeu-se que a receptividade das pessoas e a informalidade do ambiente foram dois importantes facilitadores no processo de integração. Essas características são apontadas com muito peculiares da empresa e percebidas inclusive em relação aos níveis hierárquicos superiores. Em outras palavras, a receptividade e a informalidade também apareceram como traços característicos dos executivos que ocupam cargos mais altos.

Quando você entra num ambiente em que você não conhece ninguém, as pessoas fazem toda a diferença. Se as pessoas te recebem bem, se elas estão de braços abertos, se elas passam por você e já falam com você como se você fosse uma pessoa mais antiga [...]. O ambiente é muito importante para a integração. (Mariana) Eu esbarrava com pessoas no elevador e percebia que pareciam amigos de longa data. As pessoas são muito receptivas. Eu não sabia se eu estava dando “bom dia” para o diretor ou para outra pessoa. É uma atmosfera de informalidade, se eu precisar falar com o diretor, eu posso bater na porta dele. (Sueli) Embora nem todos os entrevistados tenham tido oportunidade de passar por processos formais de socialização, constatou-se que aqueles que tiveram essa vivência a consideraram positiva para sua melhor integração e conhecimento da empresa, confor me também apontado por Cable_e_Parsons_(2001). Viviane, por exemplo, diz que, em sua opinião, “todas as empresas tinham que fazer isso” e que ela não teve essa mesma experiência em seu segundo emprego. Suzana também reconhece a importância da socialização formal, conforme o relato a seguir.

Tinha gente de todas as áreas, redação, pessoal de administração, engenharia. Foi legal porque todo mundo conhece a empresa junto e você mantém uma rede de contatos ali que eu acho muito importante.

Porque a gente sabia exatamente onde a área de um impactava na área do outro e a gente manteve aquele contato. (Suzana) O comportamento observado, a partir do exemplo de funcionários que estavam havia mais tempo na empresa, também parece ter sido essencial para uma compreensão adequada das regras – explícitas e implícitas – daquele ambiente.

Tanto Hofstede_(1998) quanto Schein_(1982) falam sobre a importância do aprendizado das práticas organizacionais. Nesse sentido, funcionários mais antigos eram percebidos como “parceiros” ou “gurus”, na medida em que davam apoio técnico-funcional, mas principalmente como exemplo a ser seguido. Os membros mais antigos ajudam, portanto, a minimizar a sensação inicial de insegurança, como destaca Schein_(2009) ao descrever a importância do feedback fornecido pelos veteranos aos novatos. Paula, por exemplo, destaca: No primeiro mês, eu tive muita ajuda, além da minha coordenadora, eu também tive uma analista que foi muito parceira. (Paula) 5.3. Percepções sobre a cultura Apesar da informalidade mencionada anteriormente, que contribuía no sentido de facilitar o processo de socialização, os entrevistados destacaram alguns traços da cultura da empresa que, de certa forma, contrastam com essa característica.