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A relação entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes: estudo nas empresas de software do município de Belo Horizonte 1. INTRODUÇÃO A indústria da Tecnologia da Informação (TI) tem crescido de forma expressiva e consistente nas últimas décadas. Dentro desse mercado, a indústria de software tem se destacado pelo crescimento acima da média nos últimos anos.

Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) (2011), o mercado brasileiro de software e serviços ocupou, em 2010, a 11ª posição no mercado mundial, tendo movimentado aproximadamente US$19,04 bilhões, equivalente a 1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro daquele ano. Desse total, foram movimentados US$5,51 bilhões em software, o que representou perto de 1,6% do mercado mundial. Os restantes US$13,53 bilhões foram movimentados em serviços relacionados.

Em 2006, a Fundação João Pinheiro elaborou um diagnóstico sobre a cadeia da indústria de software do município de Belo Horizonte e concluiu que o setor é extremamente importante para a cidade por “possuir características que o diferenciam de outros segmentos: não é poluente; gera produtos de alto valor agregado e emprega profissionais especializados que utilizam a mais nobre matéria-prima da atualidade: o conhecimento” (Fundação_João_Pinheiro,_2006, p.

19).

Segundo o mesmo diagnóstico, o setor é composto, em sua maioria, por pequenas empresas, 60% com faturamento bruto anual inferior a R$ 250.000,00, em valores de 2005, que têm um quadro de funcionários com no máximo nove colaboradores. De acordo com dados da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação de Minas Gerais (Assespro) (2011), essas proporções se mantêm praticamente inalteradas. Em 2006, o setor empregava aproximadamente 15 mil pessoas, das quais quase a metade tinha curso superior completo. Apesar de sua importância econômica, pelo número e pela capacidade das pessoas empregadas, o estudo conclui que o setor apresenta grande deficiência gerencial, investe muito pouco em qualificação dos profissionais empregados e tem uma postura comercial extremamente passiva, com baixa agressividade perante o mercado.

Essa constatação pode ser reforçada com as conclusões do estudo de Salve_(2007) sobre a indústria de software de Belo Horizonte. O autor revela que o setor não possui um bom gerenciamento de sua força de trabalho e não faz uso das técnicas da administração de recursos humanos para captação e retenção dos talentos necessários ao bom desenvolvimento de suas atividades. Aponta para uma falha da visão gerencial e estratégica dos dirigentes e extrapola em suas conclusões, sugerindo a existência de pouca competição no setor e forte demanda por seus produtos e serviços, o que explicaria o relativo sucesso dessas empresas mesmo sem o uso intensivo de ferramentas e técnicas de gestão.

Segundo Stefanuto_(2004), os dirigentes das pequenas empresas produtoras de software são, em sua maioria, profissionais da área técnica, com pouca visão gerencial. Talvez por isso, apesar de a literatura ressaltar a influência da capacidade humana no desempenho das empresas do setor, os estudos empíricos realizados na área confirmem a pouca importância dada à gestão dos talentos.

Atualmente, é bastante comum reconhecer que a satisfação dos clientes é um dos objetivos centrais das organizações (Marchetti_&_Prado,_2001). Espera-se que um cliente satisfeito retorne e faça novas compras, criando um ciclo virtuoso. Na corrida entre as empresas para, cada vez mais, atender e, muitas vezes, superar as expectativas dos clientes, as pessoas acabaram por encantar- se com a complexidade do mercado e das organizações, com a tecnologia avançada, com a inovação constante e esqueceram-se do óbvio, de que o marketing é construído por intermédio das pessoas que estão atendendo às necessidades de outros indivíduos (Gummesson,_2005).

Utilizando a abordagem do Marketing de Relacionamento (MR), pode-se entender que as pessoas e seus relacionamentos são os recursos mais importantes de qualquer organização (Gummesson,_2005). Apesar da percepção de que sem pessoas cultas, talentosas, motivadas e comprometidas com o bom serviço, a empresa não se sairá bem, na realidade, muito pouco mudou no tratamento dispensado aos funcionários dentro dos limites da organização, e eles continuam sendo tratados como custos que devem ser eliminados assim que possível (Grönroos,_2003, p.

19). Segundo o autor, a chave para entender essa questão é compreender que o capital intelectual, composto pelas pessoas que formam a organização, a sua cultura e os demais valores que não podem ser contabilizados, irá contribuir de maneira decisiva para a construção do resultado econômico do futuro.

Heskett,_Jones,_Loveman,_Sasser_e_Schlesinger_(1994)demonstram, em um estudo, que existe profunda relação entre lucratividade, lealdade do consumidor e satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. A essa relação é dado o nome de the service profit chain ou cadeia de serviço-lucro. Os autores procuram demonstrar que, quando as empresas colocam os funcionários e os clientes em primeiro lugar, uma mudança radical ocorre na maneira de gerenciar e medir o sucesso.

Para Gummesson_(2005), é o momento de voltar ao básico, de entender que o ponto central das organizações é o atendimento das necessidades humanas, sejam elas quais forem. Para isso, é necessário que as empresas vejam seu negócio do ponto de vista do consumidor, com foco no cliente e orientado para o mercado. Segundo Grönroos_(2003), nesse novo paradigma, o ponto central da diferenciação passa a ser a criação de valor para os clientes, e esse valor não está necessariamente no produto ou serviço entregue, mas nos processos e nas interações, ou seja, nos encontros entre o consumidor e seu fornecedor ou provedor de serviço.

No caso específico da indústria de software, imagina-se que a participação do funcionário na execução dos serviços e, consequentemente, na obtenção da qualidade deste e na satisfação dos clientes assuma papel de relevada importância. Isso se deve à natureza peculiar desse tipo de serviço que envolve não apenas as habilidades técnicas de seus analistas e programadores, mas também, e talvez até mais importante, o conhecimento sobre a área que se está programando e sobre suas habilidades humanas de comunicação, superação de conflitos e negociação.

Nesse sentido, o problema de pesquisa abordado por este estudo pode ser enquadrado na seguinte questão: qual a relação existente entre a satisfação dos funcionários das empresas de software e a satisfação dos clientes? Portanto, o objetivo geral é estudar a relação existente entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados nas pequenas e médias empresas de software. Especificamente, pretende-se: mensurar a satisfação dos funcionários do departamento de contato e suporte técnico das pequenas e médias empresas de software; mensurar a satisfação dos clientes das pequenas e médias empresas de software; avaliar a influência direta da satisfação dos funcionários sobre a satisfação dos clientes.

A justificativa para o presente estudo reside em dois aspectos principais. Em primeiro lugar, identifica-se carência de estudos que unam os dois temas, satisfação de clientes e satisfação de funcionários. Em segundo lugar, há a necessidade de avaliar qual o efeito direto da satisfação de funcionários sobre a satisfação dos clientes, visto que esta última tem sido considerada como consequência indireta da primeira, ou seja, a satisfação dos funcionários gera um serviço de boa qualidade, o qual será avaliado de forma positiva pelos clientes, que assim ficarão satisfeitos. Dada a importância da relação entre clientes e funcionários, especialmente na prestação de serviços, mostra-se como um tema academicamente relevante a investigação acerca da relação direta entre satisfação de clientes e satisfação de funcionários.

2. REFERENCIAL TEÓRICO Nesta seção, é enfatizada a importância de conhecer melhor a satisfação dos clientes para medir o sucesso das organizações e os diferentes instrumentos existentes para aferir essa satisfação. Posteriormente, são apresentadas algumas abordagens teóricas acerca da satisfação dos funcionários no trabalho.

Prossegue-se com a apresentação do modelo da cadeia serviço-lucro descrito por Heskett_et_al._(1994) e suas implicações para as empresas pesquisadas. Depois são utilizadas as teorias do marketing de relacionamento para explorar as conexões existentes entre funcionários e clientes e, finalmente, é mostrado o modelo de pesquisa proposto para o estudo.

2.1. Satisfação dos clientes Farias_e_Santos_(2000) afirmam que a satisfação do consumidor caracteriza-se como uma dimensão que todas as organizações buscam, por causa de sua relação direta com lealdade à marca, repetição de compras, comunicação boca a boca positiva, lucratividade e participação de mercado. Como o ambiente em que ocorre a satisfação do consumidor é dinâmico, torna-se imperativo, tanto em termos acadêmicos quanto gerenciais, que novas variáveis sejam incluídas na análise, proporcionando constante atualização e enriquecimento da teoria e da prática.

Há uma considerável discussão acadêmica sobre o significado da satisfação; conforme explicitado por Rossi_e_Slongo_(1998) e Garbarino_e_Johnson_(1999), a satisfação do cliente pode ser avaliada sob dois conceitos distintos: satisfação especificamente com uma relação e satisfação acumulada. A primeira relaciona-se à avaliação imediata pós-consumo de uma transação, enquanto a segunda se refere à avaliação de várias transações ao longo de um período.

A satisfação dos clientes foi um tema abundantemente estudado nas pesquisas de marketing durante longo período, perdurando até os dias atuais, porém em menor intensidade. Muitos desses estudos procuram avaliar a relação entre os atributos antecedentes e a satisfação, englobando vários setores e atividades econômicas, como os de Urdan_e_Rodrigues_(1999), Urdan_e_Zuñiga_(2001) e Mesquita_e_Pires_Sobrinho_(2007) sobre a indústria automobilística; Milan_e Trez_(2005), sobre planos de saúde; Moura_e_Gonçalves_(2005), sobre telecomunicações; Zacharias,_Figueiredo_e_Almeida_(2008), sobre bancos; e Farias_(2007), sobre varejo virtual.

Conforme demonstram Marchetti_e_Prado_(2001), diversos métodos foram propostos para avaliar a satisfação do consumidor, os quais podem ser agrupados em três categorias: aqueles baseados no paradigma da desconformidade; os fundamentados na multiplicidade de indicadores de satisfação; e os baseados em modelagem de equações estruturais. Nessa última categoria, insere-se o índice americano de satisfação de clientes (ACSI), desenvolvido por Fornell,_Johson,_Anderson,_Cha, &_Bryant_(1996), que será detalhado em seguida. Um modelo semelhante, porém distinto conceitualmente, por abarcar outros construtos antecedentes, inclusive imagem, é o índice europeu de satisfação de clientes (ECSI), aplicado por Leite e_Gonçalves_Filho_(2007) e Lopes,_Pereira_e_Vieira_(2009).

O índice americano de satisfação de clientes (ACSI) é um tipo de medição de resultados que leva em consideração a opinião dos clientes quanto aos serviços e aos produtos fornecidos pelas empresas, indústrias, setores econômicos e economias nacionais. O ACSI é utilizado nacionalmente nos Estados Unidos para conduzir estudos de benchmarking ao longo do tempo.

O governo norte-americano utiliza esses índices para verificar a competitividade do país em seus diversos setores e estabelecer metas para que essa competitividade seja ampliada. A metodologia aplicada é a quantitativa, por meio do uso de questionários estruturados, e considera um modelo estrutural como base para avaliação da satisfação. Conforme seus autores, a satisfação total do cliente tem três antecendentes – qualidade percebida pelo cliente, valor percebido pelo cliente e expectativas do cliente –; e dois consequentes – reclamações do cliente e lealdade do cliente.

Para o primeiro determinante da satisfação – qualidade percebida, que é a avaliação feita pelo cliente com base em uma experiência de consumo recente –, espera-se que tenha um efeito positivo e direto na satisfação global.

O segundo determinante da satisfação geral – o valor percebido ou nível percebido da qualidade do produto pelo preço pago – adiciona informação de preço ao modelo e permite comparar resultados por meio da análise de firmas, setores e indústrias. Para qualidade percebida, espera-se uma associação positiva com o valor percebido e com a satisfação geral.

O terceiro elemento – as expectativas do mercado servido – representam a percepção do consumo prévio comparada com a oferta da empresa, incluindo informação não experiencial disponível por meio de propaganda, boca a boca e previsão da capacidade do fornecedor de prover a qualidade esperada no futuro.

Assim, o construto expectativas captura as experiências prévias de qualidade, tendo uma associação direta e positiva com os resultados da empresa, tais como a satisfação. Ao mesmo tempo prevê como a firma pode comportar-se no futuro, essa expectativa de qualidade no futuro é crítica para avaliação de qualidade.

Assim, o papel preditivo das expectativas sugere um efeito positivo sobre a satisfação geral (Fornell_et_al.,_1996).

As reclamações do cliente são o primeiro consequente do modelo, pois se espera que, com o aumento da satisfação global do cliente, haja uma queda natural do índice de reclamações. A lealdade é o último construto do modelo e o segundo consequente. Também é de se esperar que, com o aumento da satisfação, os clientes se tornem mais leais durante o tempo, o que pode levar ao aumento da lucratividade nos médio e longo prazos (Fornell_et_al.,_1996).

Moura_e_Gonçalves_(2005) utilizaram o modelo ACSI para avaliar a satisfação dos clientes de operadoras de telefonia celular. Pelos resultados, concluíram que a satisfação é positivamente influenciada por qualidade percebida e valor percebido, com maior intensidade pela primeira.

Urdan_e_Rodrigues_(1999) buscaram avaliar o comportamento pós-compra no mercado automotivo, relacionando fidelidade com qualidade percebida do produto. No estudo, procuraram avaliar as relações entre satisfação com o veículo e lealdade ao fabricante, por meio da utilização do modelo ACSI. Encontraram relações positivas e estatisticamente significativas entre qualidade percebida e satisfação global e entre satisfação global e lealdade. As relações entre expectativas e valor percebido, expectativas e qualidade percebida e expectativas e satisfação global, valor percebido sobre satisfação global e reclamações sobre lealdade não apresentaram coeficientes significativos.

2.2. Satisfação dos funcionários A satisfação dos funcionários tem sido amplamente estudada, devido à importância deles na obtenção dos resultados nas empresas, fato já citado em vários trechos do presente trabalho. Porém, sob a ótica de marketing, são estudos ainda incipientes, figurando mais na área de recursos humanos (RH), como os de Bandeira,_Marques_e_Veiga_(2000); Borges,_Lima,_Vilela_e_Morais_ (2004); Sant’Anna,_Moraes_e_Kilimnick_(2005). Tais estudos procuram avaliar a relação entre a satisfação dos funcionários e seus construtos determinantes, e seus resultados em termos de clima e comprometimento. Poucos são aqueles que procuram relacionar satisfação de funcionários e desempenho organizacional.

Teixeira_e_Popadiuk_(2003), ao avaliarem se a percepção de relações de confiança alavancam a geração e o desenvolvimento do capital intelectual como fonte de vantagem competitiva sustentável, verificaram a importância do papel dos líderes na construção de relações de confiança, as quais fomentam a construção do capital social, o que permite o desenvolvimento do capital intelectual, tido como fonte de vantagem competitiva sustentável.

Oakland_e_Oakland_(1998) citam o bom gerenciamento dos recursos humanos como uma das principais preocupações da gerência nas empresas de sucesso. Em um estudo visando explorar as ligações entre o gerenciamento de pessoas, a satisfação do cliente e o desempenho dos negócios, os autores fazem uma revisão da literatura e chegam à conclusão de que as melhores práticas de RH, quando bem implementadas, levam efetivamente a maior satisfação dos funcionários.

Essas melhores práticas, encontradas em várias organizações de sucesso, são: boa comunicação, trabalho em equipe, incentivo à participação, poder de decisão e treinamento e desenvolvimento.

Uma boa comunicação pode ser definida como uma comunicação efetiva no que tange a trazer à luz fatores essenciais ao processo de gerenciamento das pessoas.

Isso pressupõe comunicar de forma inequívoca a visão e a missão da empresa, seus objetivos, suas estratégias e políticas, bem como informar fatos relevantes, que sejam importantes para os envolvidos (Oakland_&_Oakland, 1998).

Segundo Oakland_e_Oakland_(1998), as organizações que priorizam e incentivam o trabalho em equipe costumam obter resultados superiores, além de valorizar e respeitar as pessoas que trabalham na empresa. Por outro lado, o estímulo para que o funcionário participe e se comprometa com a organização e suas políticas e seus objetivos é outro elemento importante para uma correta administração do RH.

O treinamento e o desenvolvimento das pessoas é outra condição essencial para o sucesso da boa gerência. Treinamento adequado – que vá ao encontro das estratégias de negócio da empresa e que cubra as áreas de qualidade, de habilidades técnicas na função, de regras de educação e relacionamento pessoal e segurança no trabalho – é fator essencial para alcançar a satisfação das pessoas no cargo. A premissa básica é que todos os funcionários desejam ajudar e fazer um bom trabalho; cabe à gerência a capacitação para que isso se torne realidade, desenvolvendo nos trabalhadores um sentimento de utilidade e dever cumprido (Oakland_&_Oakland,_1998).

Por último, Oakland_e_Oakland_(1998) consideram que os funcionários devem ter seu poder de decisão ampliado. Uma vez que estejam bem informados sobre as metas e os objetivos da empresa, treinados e motivados para exercer a função, eles devem ser capazes de assumir as responsabilidades e as consequências de suas decisões.

Para o marketing, esse conjunto de atividades e processos internos visando à motivação e à comunicação eficaz com o público interno da empresa é chamado de endomarketing ou marketing interno (Grönroos,_2003), e a abordagem dessa questão inclui algumas das melhores práticas de RH já relatadas neste projeto.

Segundo Zeithaml_e_Bitner_(2003), tais atividades passam por quatro premissas básicas: contratar as pessoas certas; desenvolver os talentos; fornecer instrumentos e apoio; reter os talentos. A contratação de funcionários é um dos pontos principais; começar pelas pessoas certas é uma das melhores formas de eliminar a terceira lacuna da qualidade de serviços. O desenvolvimento dos talentos é necessário para que a empresa ofereça um serviço de qualidade e, para isso, o treinamento é um fator-chave de garantia de desempenho em serviços. Para que os funcionários exerçam suas tarefas com qualidade, é necessário que a empresa forneça sistemas, equipamentos, processos e tudo que contribua de alguma forma para a correta execução dos serviços. Sem esse apoio interno, os funcionários não conseguirão desempenhar suas funções mesmo que queiram. No entanto, mesmo que se ofereçam os melhores processos e equipamentos, a rotatividade dos funcionários pode contribuir negativamente para a satisfação dos clientes. Assim, é importante a preservação da equipe por meio de um programa de retenção dos melhores talentos, que procure engajar os funcionários na visão da empresa, fazendo com que se sintam partes extremamente úteis e influentes de uma grande engrenagem.

2.3. Relação entre satisfação de funcionários e satisfação de clientes Heskett_et_al._(1994) descrevem com propriedade as relações entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes, inferindo, em um estudo teórico, que a satisfação dos funcionários precede a satisfação dos clientes, conforme demonstrado na Figura_1.

Fonte: Heskett et_al._(1994,_p._166).

Figura 1 Cadeia Serviço-Lucro  Nesse estudo, Heskett_et_al._(1994) revelam que a lucratividade e o aumento das vendas são primariamente estimulados pela lealdade do consumidor. A lealdade é resultado direto da satisfação do cliente. Já a satisfação é largamente influenciada pelos valores dos serviços percebidos pelos consumidores. As percepções desses valores são observadas nos encontros de serviços entre empregados e consumidores e são produto da satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. Já a satisfação dos empregados é obtida com procedimentos e equipamentos adequados ao desempenho da função requerida e por meio de boas políticas de recursos humanos. Essa combinação irá fazer com que os empregados consigam entregar aos consumidores o que foi prometido pela organização, fechando, assim, o ciclo. A essa relação é dado o nome de the service profit chain ou cadeia de serviço-lucro. Dessa maneira, os autores procuram demonstrar que, quando as empresas colocam os funcionários e os clientes em primeiro lugar, uma mudança radical ocorre na maneira de gerenciar e medir o sucesso.

A ideia central do modelo pressupõe que o modo capitalista de produção e consumo em massa, com a entrega de produtos padronizados que atendam a vários grupos de consumidores diferentes, não mais supre as necessidades dos clientes, funcionários e acionistas. Com a entrada de novos competidores no mercado, o jogo muda drasticamente: agora as empresas devem preparar-se para atender de forma única seus clientes. O paradigma dominante é colocado em cheque, e os funcionários da linha de frente, que serão os responsáveis pela entrega do serviço, farão parte principal da estratégia de qualquer empresa vencedora (Schlesinger_&_Heskett,_1991).

Schlesinger_e_Heskett_(1991) afirmam que um novo modelo de serviços está emergindo e substituindo o velho modelo baseado no conceito industrial de linha de montagem. Nesse novo modelo, as empresas deverão investir mais nas pessoas do que em máquinas e equipamentos, usar ostensivamente a tecnologia para suportar os esforços dos homens e das mulheres na linha de frente, fazer do recrutamento e treinamento dos melhores talentos uma maneira crucial para obter – do vendedor ao diretor – profissionais para toda a empresa e atrelar o desempenho da organização ao mecanismo de recompensa para todos os funcionários.

Muitas empresas ainda não colocaram todas as peças dessa nova estratégia para funcionar. Contudo, no discurso, parece que a lógica desse conceito é bastante clara: funcionários capazes, bem treinados e devidamente motivados fornecem melhores serviços e precisam de pouca supervisão, além de permanecer no trabalho por mais tempo. Como resultado, os consumidores estarão mais propensos a se sentir satisfeitos com o bom atendimento recebido, retornarão mais vezes e talvez comprem mais do que normalmente (Schlesinger_&_Heskett,_1991).

Rucci,_Kirn_e_Quinn_(1998) descrevem como a Sears, uma cadeia de lojas de departamento norte-americana voltada para artigos do lar, saiu de um prejuízo de mais de três bilhões de dólares para um lucro de mais de setecentos milhões de dólares em pouco mais de três anos, utilizando a cadeia de serviço- -lucro para estrategicamente atingir seus objetivos. O ponto de partida central foi a criação de uma equipe multidisciplinar com o objetivo de entender profundamente as necessidades dos clientes, construir uma nova estratégia que alinhasse os objetivos desses consumidores com os objetivos da corporação e garantir que os funcionários e toda a estrutura da empresa contribuíssem de forma ativa para a satisfação e o atendimento dessas necessidades dos clientes.

Conforme Fernandes,_Fleury_e_Mills_(2006), poucos estudos contemplam simultaneamente indicadores usuais no balanced scorecard, relacionando processos internos, clientes e financeiros com práticas de RH e satisfação dos funcionários. Para esses autores, satisfação de funcionários tem sido discutida mais em pesquisas de RH.

Estudando uma companhia estadual de saneamento, os mesmos autores constataram relação positiva entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. A relação encontrada, entretanto, não caracteriza uma relação direta, na medida em que a satisfação dos funcionários afeta positivamente a qualidade do serviço prestado, e essa, por sua vez, causa impactos positivos na satisfação dos clientes, estando de acordo com o modelo de Heskett_et_al._(1994). Entretanto, a avaliação da relação direta entre satisfação de funcionários e de clientes apresentou baixo poder de explicação, apesar de estatisticamente significativa.

Oliveira_(2008) avaliou a relação entre a satisfação dos funcionários da linha de frente e os clientes, em empresas de acessórios automotivos. Com base nos resultados, afirma haver relação positiva, porém a magnitude do coeficiente indica ser estatisticamente não significativa a relação.

Conforme relato de Durão,_Mendonça_e_Barbosa_(2006), as estratégias de gerenciamento de impressões de funcionários atuam no sentido de aumentar a percepção de qualidade por parte de hóspedes de hotéis, incrementando a satisfação de ambos os grupos, funcionários e clientes.

Yoo_e_Park_(2007), estudando serviços prestados pela rede hoteleira, identificaram relação direta entre treinamento de funcionários e qualidade percebida do serviço e desta com a satisfação dos clientes, gerando, em consequência, impactos favoráveis no desempenho financeiro.

2.4. Modelo hipotético de pesquisa O modelo conceitual proposto para a pesquisa pode ser observado na Figura_2.

[/img/revistas/rausp/v50n1//0080-2107-rausp-50-01-0056-gf02.jpg] Figura 2 Modelo Hipotético de Pesquisa  O modelo proposto baseia-se no índice norte-americano de satisfação de clientes (ACSI) proposto por Fornell_et_al._(1996), nas conjecturas de Oakland_e_Oakland (1998) sobre melhores práticas de RH e nas relações entre os construtos definidas no modelo da cadeia serviços-lucro proposto por Heskett_et_al._ (1994).

Com base no modelo proposto para a pesquisa, as seguintes hipóteses podem ser formuladas: * H1 - Há um efeito positivo da boa comunicação sobre a satisfação geral dos funcionários.

* H2 - Há um efeito positivo do incentivo à participação sobre a satisfação geral dos funcionários.

* H3 - Há um efeito positivo do poder de decisão sobre a satisfação geral dos funcionários.

* H4 - Há um efeito positivo do treinamento e desenvolvimento sobre a satisfação geral dos funcionários.

* H5 - Há um efeito positivo do trabalho em equipe sobre a satisfação geral dos funcionários.

* H6 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas pelos clientes no valor percebido pelos clientes.

* H7 - Há um efeito positivo da qualidade percebida pelos clientes no valor percebido pelos clientes.

* H8 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas pelos clientes na qualidade percebida pelos clientes.

* H9 - Há um efeito positivo da satisfação dos funcionários sobre a qualidade percebida pelos clientes.

* H10 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas dos clientes na satisfação geral dos clientes.

* H11 - Há um efeito positivo da qualidade percebida pelos clientes na satisfação geral dos clientes.

* H12 - Há um efeito positivo do valor percebido pelos clientes na satisfação geral dos clientes.

* H13 - Há um efeito positivo da satisfação dos funcionários sobre a satisfação geral dos clientes.

3. METODOLOGIA O problema de pesquisa em questão consiste, fundamentalmente, em verificar qual a relação direta entre a satisfação dos funcionários do departamento do setor de atendimento das pequenas e médias empresas de software de Belo Horizonte e a satisfação dos clientes dessas empresas quanto aos serviços prestados.

Para estudar esse tema, optou-se pela pesquisa quantitativa, de cunho causal.

Essa escolha deve-se ao fato de que, a partir do momento em que se estabelece um modelo hipotético de pesquisa, deve-se investigar, seguindo certos parâmetros racionais e mensuráveis, por meio dos quais se verificarão os desdobramentos e as possíveis relações existentes entre as hipóteses propostas neste trabalho.

Assim, para que se possam analisar os dados e as relações hipotéticas, deve-se optar pelo uso da metodologia quantitativa, pois, segundo Hair,_Babin,_Money_e Samouel_(2005), os dados quantitativos são objetivos, não dependem da opinião do pesquisador e representam mensurações em que números são usados diretamente para representar a propriedade de algo. Além disso, os dados quantitativos são examinados utilizando- -se análises estatísticas para determinar se as descobertas sustentam, ou não, as hipóteses. Se as descobertas correspondem ao padrão descrito na hipótese, então esta é sustentada. Dessa forma, uma conclusão pode ser tirada, a qual, espera-se, permitirá uma tomada de decisão com mais informações (Vergara,_1998; Malhotra,_2001; Hair_et_al.,_2005).

Para compor a amostra deste trabalho, foram escolhidas aleatoriamente 50 empresas desenvolvedoras de software associadas da Assespro-MG (Associação das Empresas Brasileiras da Tecnologia da Informação – Sucursal Minas Gerais), que estão localizadas em Belo Horizonte, dentro de um total de 167 associadas.

Escolheu-se a Assespro-MG intencionalmente, por essa associação agrupar empresas importantes e líderes da região, além da facilidade de acesso proporcionada à pesquisa.

Às empresas escolhidas, solicitou-se a indicação de nomes de até dez clientes e até dez funcionários que responderiam aos questionários enviados por e-mail pela Internet. Procurou-se obter, então, um universo de até 500 clientes e 500 funcionários, representando a amostra inicial da pesquisa.

O instrumento de pesquisa escolhido para a coleta de dados foi o questionário autoadministrado. Esse método, quando adequadamente utilizado, propicia a obtenção dos dados de forma a garantir a qualidade da informação, fornecendo aos administradores uma importante ferramenta na tomada de decisão (Hair_et al.,_2005).

Para a elaboração da pesquisa de satisfação dos clientes, utilizou-se o modelo do índice americano de satisfação proposto por Fornell_et_al._(1996). Para a elaboração da pesquisa dos funcionários, utilizou-se o modelo proposto por Oakland_e_Oakland_(1998), corroborado pela abordagem do endomarketing proposta por diversos autores, dentre eles Hartline_e_Ferrell_(1996), Grönroos_(2003) e Zeithaml_e_Bitner_(2003).

Para aplicar o questionário, optou-se, primeiramente, pelos questionários autoadministrados, utilizando-se a internet e as ferramentas de correio eletrônico para colher as informações necessárias de clientes e funcionários das empresas pesquisadas. Essa opção foi adotada devido ao baixo custo da técnica, aliada à velocidade com que poderiam ser obtidos os resultados, além da alta qualidade dos dados apurados (Hair_et_al.,_2005).

Tendo em vista o ínfimo retorno dos questionários, abaixo de 1% do total enviado, optou-se por realizar a pesquisa por telefone.

Foram realizadas aproximadamente 1.980 ligações telefônicas e trocados mais de 580 e-mails. Para finalizar essa tarefa, foi contratada uma empresa especializada em coleta de dados por telefone, que se encarregou de obter o maior número possível de respondentes. Após esse esforço, somente 27 concordaram em participar e forneceram os nomes dos clientes e dos funcionários. Do total fornecido, conseguiu-se somente a participação de 150 clientes e 180 funcionários, ou seja, 60% do que se havia previsto para a participação dos clientes e 72% para a participação dos funcionários.

A análise dos dados foi baseada na modelagem de equações estruturais, com a utilização do método de mínimos quadrados parciais (PLS).

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO Para a realização das análises propostas neste trabalho, foi preciso construir um banco de dados a partir dos questionários aplicados a funcionários e a clientes de algumas empresas de desenvolvimento de software em Belo Horizonte.

No banco de dados final – em que se agregaram as respostas dos funcionários às respostas dos clientes –, obtiveram-se 165 casos. O banco original de clientes contava com 150 casos e o de funcionários, com 180. Isso ocorreu porque algumas empresas, apesar de concordarem em responder a pesquisa, negaram-se a fornecer os nomes de alguns clientes. Então, o primeiro procedimento adotado foi o de excluir funcionários e clientes que não tivessem correspondência entre si. Isso aconteceu em seis empresas ou em 18 indivíduos, restando 147 questionários válidos. Com esses acertos, foi possível trabalhar com apenas uma base de dados, por meio da qual seria então possível comparar a correlação final entre satisfação de clientes e dos funcionários.

Antes de apresentar os resultados iniciais das variáveis mais importantes neste projeto, é necessária uma análise primária do perfil dos respondentes para que possa detectar algum viés de resposta obtida pela definição da amostra (Hair_et al.,_2005). Iniciando com a análise da pesquisa de clientes, pode-se verificar que 76,6% das empresas pesquisadas indicaram respondentes que já eram clientes há mais de dois anos, sendo de 50,6% a percentagem dos clientes há mais de cinco anos.

Nota-se que o sexo predominante é o masculino, com 68,7%, e 63,4% das pessoas estão na faixa dos 30 a 49 anos. A escolaridade da amostra é alta: 68% das pessoas têm grau de escolaridade superior ou especialização. A maioria ocupa cargos gerenciais, 67,4% são gerentes ou diretores e 70% estão trabalhando na empresa atual há mais de cinco anos.

Já na análise inicial da pesquisa com os funcionários, constata-se que 54,3% deles trabalham na empresa há menos de dois anos, 67,9% são do sexo masculino e 61,7% estão na faixa etária dos 19 aos 29 anos. O grau de escolaridade é elevado: 65,5% da amostra têm escolaridade superior ou especialização na área.

Esse dado também já era esperado e confirma os dados obtidos pelo estudo da Fundação_João_Pinheiro_(2006). A maioria dos funcionários entrevistados ocupa funções técnicas, constituindo 86,41%, contra 13,59% que têm funções gerenciais. Esse dado também já era esperado, uma vez que a pesquisa foi direcionada às pessoas que frequentemente estão em contato com os clientes.

Inicialmente, os dados foram submetidos a uma análise exploratória, com vistas a identificar a presença de observações atípicas e apresentavam distribuição normal. Em termos univariados, diversas observações atípicas foram encontradas, especialmente nos questionários relacionados aos clientes, mas todos os dados foram mantidos, em parte devido ao pequeno tamanho da amostra e também por considerar-se, devido ao alto nível de escolaridade dos entrevistados, que tais dados realmente constituíam opiniões discrepantes e não erros de preenchimento, portanto essas observações deveriam ser resguardadas.

Quanto à normalidade, com base nos testes de Shapiro-Wilks e Kolmogorov- Smirnov, todas as variáveis se afastaram da distribuição normal. Esse fato caracteriza uma das justificativas para utilização do método dos mínimos quadrados parciais, mais robusto quanto a essa violação, conforme Haenlein_e Kaplan_(2004).

Após essa etapa, o modelo de equações estruturais foi estimado, e os resultados serão mostrados a seguir. Na Tabela_1, exibem-se as informações sobre o modelo de mensuração.

Tabela 1 Relação entre Satisfação de Funcionarios e Satisfação de Clientes  Indicador Variavel Cargas Teste t Indicador Variavel Latente Cargas Teste t Latente HBC1 BC 0,6752 4,804* HST1 SF 0,859 27,879* HBC2 BC 0,6635 5,180* HST2 SF 0,560 4,983* HBC3 BC 0,7614 13,869* HST3 SF 0,742 10,123* HBC4 BC 0,7038 10,468* HST4 SF 0,853 25,143* HBC5 BC 0,6249 7,329* HEP1 EP 0,770 8,851* HIP1 IP 0,791 12,111* HEP2 EP 0,827 10,033* HIP2 IP 0,804 19,261* HEP3 EP 0,808 10,014* HIP3 IP 0,697 9,876* HEP4 EP 0,835 11,248* HPD1 PD 0,665 4,945* HPQ1 QP 0,785 13,297* HPD2 PD 0,718 5,742* HPQ2 QP 0,827 18,281* HPD3 PD 0,852 14,275* HPQ3 QP 0,824 20,355* HPD4 PD 0,654 5,161* HPQ4 QP 0,867 31,807* HTD1 TD 0,657 8,574* HPV1 VP 0,865 33,236* HTD2 TD 0,723 10,530* HPV2 VP 0,755 12,534* HTD3 TD 0,722 10,459* HPV3 VP 0,872 28,881* HTD4 TD 0,734 12,129* HSC1 SC 0,895 30,169* HTD5 TD 0,689 11,562* HSC2 SC 0,944 65,806* HTE1 TE 0,565 4,937* HSC3 SC 0,945 80,792* HTE2 TE 0,859 17,132*         HTE3 TE 0,884 21,159*         HTE4 TE 0,233 1,412ns         Notas: 1. BC = boa comunicação; IP = incentivo a participação; PD = poder de decisao; TD = treinamento e desenvolvimento; TE = trabalho em equipe; SF = satisfação dos funcionarios; EP = expectativa percebida; QP = qualidade percebida; VP = valor percebido; SC = satisfação dos clientes.2. Nivel de significancia: *1%; ns= não significativo.

Como pode ser visto, a maioria das variáveis analisadas apresentou coeficientes significativos, superiores a 0,5, com exceção do indicador 4 do fator trabalho em equipe, que se mostrou não significativo.

Com base nos resultados do modelo de mensuração, confirmaram-se as proposições de Oakland_e_Oakland_(1998) sobre melhores práticas de RH, pois todos os indicadores tiveram importância na formação dos construtos. Da mesma forma, o modelo de Fornell_et_al._(1996) acerca de satisfação dos clientes teve confirmada a importância dos indicadores na composição dos fatores.

Feita a análise, deve-se agora avaliar unidimensionalidade, confiabilidade e validade dos construtos. O modelo proposto continha dez construtos, seis relacionados à satisfação dos funcionários e quatro à satisfação dos clientes.

Para avaliar a unidimensionalidade dos conceitos, optou-se pela estimação de análises fatoriais exploratórias para cada um. Os resultados indicaram que, em todos os casos, somente um fator com autovalor superior a 1 foi extraído. Com exceção dos construtos trabalho em equipe e boa comunicação, que apresentaram variância explicada de 48%, todos os outros se situaram acima de 50%.

A confiabilidade foi avaliada pelo coeficiente alfa de Cronbach, pela variância média extraída e pela confiabilidade composta, valores apresentados na Tabela 2.

Tabela 2 Confiabilidade dos Construtos  Construtos Variancia Media Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach Extraida Boa comunicação 0,472323 0,816711 0,724250 Expectativa percebida 0,656495 0,884224 0,826276 Incentivo a 0,585400 0,808406 0,650806 participação Poder de decisao 0,527875 0,815485 0,698910 Qualidade percebida 0,682876 0,895864 0,845122 Satisfação dos 0,861699 0,949186 0,919383 clientes Satisfação dos 0,582452 0,844692 0,752325 funcionarios Treinamento e 0,497512 0,831726 0,747284 desenvolvimento Trabalho em equipe 0,473076 0,753821 0,593547 Valor percebido 0,693191 0,870965 0,779610 A variância extraída deve ficar acima de 0,5, conforme Hair_et_al._(2005), e apenas três casos não atingiram esse valor, mas situaram-se muito próximos a ele. A confiabilidade composta mínima é de 0,7, valor alcançado por todos os construtos. Para o Alfa de Cronbach, sugere-se valor mínimo de 0,7, considerando-se 0,6 aceitável, valor não alcançado por um único fator, porém minimamente abaixo. Conclui-se, destarte, pela confiabilidade das medidas.

A validade convergente foi confirmada pelos próprios coeficientes estimados, conforme dados da Tabela_1. A validade discriminante foi aferida, de acordo com proposição de Fornell_e_Larcker_(1981), conforme apresentado na Tabela_3. Nesse método, são obtidas as raízes quadradas das Variâncias Médias Extraídas (VME) e seus valores são comparados com as correlações entre os diversos construtos.

Quando a raiz da VME é superior às correlações, pode-se afirmar que existe a validade discriminante. Por questão de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da VME foram colocados na diagonal principal da matriz de correlação (assinaladas em destaque). A verificação a ser realizada é, então, entre a VME e as correlações na mesma coluna.

Tabela 3 Avaliação da Validade Discriminante  Construtos BC EP IP PD QP SC SF TD TE VP BC 0,69                   EP 0,03 0,81                 IP 0,59 0,08 0,76               PD 0,61 0,00 0,54 0,73             QP 0,07 0,39 0,00 0,00 0,83           SC 0,11 0,42 0,06 0,07 0,86 0,93         SF 0,63 0,10 0,63 0,49 0,00 0,04 0,76       TD 0,61 0,14 0,54 0,46 0,00 0,08 0,68 0,71     TE 0,63 0,03 0,50 0,55 0,00 0,09 0,63 0,53 0,69   VP 0,15 0,31 0,00 0,00 0,74 0,71 0,05 0,03 0,05 0,83 Somente a correlação entre satisfação dos clientes e qualidade percebida apresentou-se superior à raiz da VME indicando que os dois construtos podem ser redundantes. Esses conceitos são muito parecidos, com fronteiras bastante próximas, como comentam Rossi_e_Slongo_(1998) e Marchetti_e_Prado_(2001).

Pode-se, agora, passar para a verificação da validade nomológica, por meio da análise do modelo estrutural. Mostram-se os resultados na Tabela_4 e na Figura 3.

Tabela 4 Modelo Estrutural, R2 e Coeficientes de Caminho  Variavel Dependente Variavel Independente Coeficientes de Teste t R2 Caminho SF BC 0,119489 1,0898ns   SF IP 0,257043 1,9987**   SF PD -0,028745 0,2727ns 0,625859 SF TD 0,343734 3,5142*   SF TE 0,266424 2,769*   VP EP 0,025839 0,3154ns 0,545561 VP QP 0,728147 12,7308* QP EP 0,393853 3,6287* 0,153635 QP SF 0,033481 0,3664ns SC EP 0,100085 1,2708ns   SC QP 0,706411 7,8732* 0,764169 SC VP 0,156762 1,6126*** SC SF 0,050975 0,9504ns   Notas: 1. BC = boa comunicação; IP = incentivo a participação; PD = poder de decisao; TD = treinamento e desenvolvimento; TE = trabalho em equipe; SF = satisfação dos funcionarios; EP = expectativa percebida; QP = qualidade percebida; VP = valor percebido; SC = satisfação dos clientes.2. Nivel de significancia: *1%; **5%; ***10%; ns= Não significativo.

[/img/revistas/rausp/v50n1//0080-2107-rausp-50-01-0056-gf03.jpg] Figura 3 Modelo Estrutural  Como pode ser observado, aproximadamente 63% das variações da satisfação dos funcionários são explicadas pelos construtos antecedentes. Todavia o construto poder de decisão apresentou sinal negativo, o que caracteriza relação inversamente proporcional, mas não significativa. A variável com maior influência é treinamento e desenvolvimento, seguida de trabalho em equipe, ambas com nível de significância de 1%, seguidas de incentivo à participação, 5% de significância. Boa comunicação também mostrou coeficiente relativamente moderado, caracterizando relação não significativa.

As variações do valor percebido são explicadas em 54,5% pelos antecedentes, mas somente qualidade percebida mostra relevância. Por sua vez, a qualidade percebida tem somente 15,3% de suas variações explicadas, recebe grande influência de expectativa percebida e praticamente nenhuma de satisfação dos funcionários.

Por fim, a satisfação dos clientes é explicada em 76,4% por seus construtos, com destaque para qualidade percebida, significativa no nível de 1%, e valor percebido, significância de 10%. Entretanto expectativa percebida não apresentou significância estatística. Tais resultados estão em consonância com aqueles apresentados por Urdan_e_Rodrigues_(1999) e Moura_e_Gonçalves_(2005), sobretudo no que se refere à importância da qualidade percebida na explicação da satisfação dos clientes. A satisfação dos funcionários apresentou coeficiente de 0,05, não significativo, indicando não ser relevante na satisfação dos clientes.

Para sumarização e análise das hipóteses apresentadas nesta pesquisa, foi elaborada a Figura_4. Segundo Oakland_e_Oakland_(1998), as melhores práticas de RH, quando bem implementadas, levam efetivamente a uma maior satisfação dos funcionários. Essas melhores práticas, encontradas em várias organizações de sucesso, são: boa comunicação, trabalho em equipe, incentivo à participação, poder de decisão e treinamento e desenvolvimento. Três construtos – TD (treinamento e desenvolvimento), IP (incentivo à participação) e TE (trabalho em equipe) – foram confirmados, ou seja, realmente têm efeito positivo sobre a satisfação dos funcionários, enquanto os construtos PD (poder de decisão) e BC (boa comunicação) não foram confirmados, ou seja, não foi encontrada uma relação estatística de efeito sobre a satisfação dos funcionários.

Figura 4 Resumo de Verificação Geral das Hipóteses  Variavel Variável DependenteDescrição Resultado Obtido Independente Ha um efeito positivo da boa comunicacao BC SF sobre a satisfacao Não Confirmada geral dos funcionarios.