O profissional da informação: uma análise baseada no modelo de múltiplos papéis
de Ulrich
1 Introdução
A partir das diversas mudanças ocorridas na sociedade em geral, o final do
século XX e início do século XXI caracterizam-se pela emergência da chamada
sociedade do conhecimento, na qual a informação passa a ser um dos insumos
importantes para as organizações, que dependem de conhecimentos e aprendizagem
para se adaptarem rapidamente às novas demandas (SILVA; CUNHA, 2002). A
informação é, ao mesmo tempo, a matéria-prima, um recurso estratégico com alto
valor agregado e um ativo da sociedade, que auxilia na tomada de decisões nas
organizações (McGEE; PRUSAK, 1997).
Sendo assim, é imprescindível o desenvolvimento da capacidade para captar e
monitorar as informações, de forma a visualizar ameaças e oportunidades que se
apresentam no ambiente externo e identificar as forças e fraquezas existentes
na organização. Possuir essa capacidade é buscar sistematicamente a geração de
uma inteligência competitiva, cujo pilar é o valor e a validade da informação
(BENTO; ANTUNES, 2006).
Segundo Taraparoff (2001), diversos fatores apresentam-se como desafiadores
para a busca da efetiva gestão da inteligência competitiva, tais como: captar e
interpretar as informações do ambiente externo, estruturar as informações em um
efetivo processo de aprendizagem e conhecimento, conciliar o conhecimento dos
empregados com o da organização, reter o conhecimento de tal forma que ele se
torne propriedade da organização, e transformar a inteligência coletiva em
valor para o negócio.
Diante desses desafios, observa-se que as organizações passam a demandar
profissionais que, pela expertise, acessem, analisem e integrem as informações,
de forma que elas se transformem em conhecimento aplicável. Isso vai requerer
que os profissionais estejam em constante adaptação, tanto em relação ao perfil
para a atuação profissional, como na formação acadêmica. Segundo Castro (2000),
a demanda por um novo perfil profissional não é exclusiva da área de
informação, uma vez que todas as áreas da empresa se inserem e se articulam com
as mudanças introduzidas no mundo do trabalho. Entretanto, a atuação dos
profissionais da informação é essencial para as organizações em geral, pois,
além da informação ser o próprio instrumento de trabalho desse profissional,
ela constitui insumo para a construção da vantagem competitiva das
organizações. Constata-se, assim, que um novo espaço se abre para os
profissionais da informação, implicando a necessidade de atuarem em múltiplos
papéis, por meio de parceria com a direção e com os demais gerentes nas
organizações, criando alternativas, dando suporte e atendimento, e repassando
conhecimento.
A atuação em múltiplos papéis já vem sendo estudada há algum tempo na área de
Gestão de Recursos Humanos . Ulrich (1998), frente às diferentes demandas e à
diversidade empresarial, argumenta que o profissional de RH deva atuar em
quatro papéis diferenciados: parceiro estratégico, especialista administrativo,
defensor dos funcionários e agente de mudanças. Tal modelo parece apresentar
similaridades com as atuais funções demandadas ao profissional da informação.
Nesse sentido, este artigo tem como objetivo discutir as funções dos
profissionais da informação, utilizando como referência o modelo dos múltiplos
papéis de Recursos Humanos, desenvolvido por Ulrich (1998). A utilização de um
modelo testado e validado em outra área poderá trazer avanços e novas
perspectivas, especialmente no sentido da aproximação dos saberes.
Para tal, adotou-se como metodologia a pesquisa bibliográfica, levantando-se na
literatura especializada as diversas funções e papéis propostos para o
profissional da informação, comparando-os com o modelo de Ulrich (1998). A
partir dessa comparação, e analisando a Classificação Brasileira de Ocupações '
CBO (2002), foram estabelecidos múltiplos papéis para a atuação do profissional
da informação, para fazer frente às demandas da sociedade do conhecimento.
2 O modelo de múltiplos papéis de RH
Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas, Gestão do capital humano
e Gestão de talentos são alguns dos títulos dados pelas empresas à função
empresarial responsável pela gerência das pessoas que nelas trabalham
(COUTINHO, 2004). Independentemente da nomenclatura, apesar de essa refletir
uma posição ideológica, a administração de recursos humanos (ARH) pode ser
entendida como a forma que a empresa se organiza para gerenciar e orientar os
trabalhadores/colaboradores no trabalho (FISCHER, 2002). O modelo de RH adotado
pela empresa está relacionado aos contextos ambiental, histórico e/ou setorial
nos quais está inserida, podendo, portanto, assumir importância e papéis
diferenciados (GUTIERREZ, 1991).
A função recursos humanos, ao longo de seu desenvolvimento histórico, vem
respondendo às demandas das empresas, passando por diversos papéis, desde o
burocrático-cartorial, de registro e movimentação de pessoas, até o exercício
de múltiplos papéis, de forma a contribuir para agregar valor ao negócio das
organizações (LACOMBE; BENDASSOLLI, 2004; SARSUR, 1997; WOOD JR., 1995). Em sua
atual concepção, frente aos novos desafios globais, cabe à área de RH ser o
parceiro empresarial, auxiliando os gerentes de linha a assumirem a
responsabilidade pela gestão de seus colaboradores (ULRICH, 1998, 2000).
Diversos são os modelos para a atuação da área de RH, que é voltada para
atender à demanda estratégica das organizações (BURKE; COOPER, 2005; ULRICH,
1998; WEISS, 1999). Dentre eles, pode-se destacar o proposto por Ulrich (1998),
por sua estrutura e possibilidade de aplicabilidade à realidade empresarial. O
autor sugere que o RH deva adotar múltiplos papéis, cumprindo desde as suas
funções operacionais às estratégicas, tendo como foco de ação as pessoas e os
processos. A conjunção dessas quatro categorias gera quatro papéis distintos,
mas não excludentes, para o RH, conforme apresentados na FIG._1:
Na função Administração de estratégias de RH, o RH deve exercer o papel de
parceiro estratégico, atuando junto à alta administração, no sentido de
construir e/ou consolidar uma estratégia baseada em uma vantagem competitiva
sustentável para a empresa. A estratégia competitiva de uma empresa é centrada
em atividades singulares, organizadas de maneira a se complementarem e
reforçarem, criando uma cadeia de valor resistente e diferente e, portanto, de
difícil imitação (PORTER, 2000). Por meio do diagnóstico organizacional, o RH
ajusta suas estratégias às do negócio da empresa, contribuindo para a sua
realização. Assim sendo, as "ações primordiais do gerente de recursos humanos
estratégicos traduzem as estratégias empresariais em prioridade de RH" (ULRICH,
1998, p. 43).
Na função Administração da infra-estrutura (nível operacional e foco em
processos), o RH deve responder às demandas de eficiência dos processos que, de
alguma forma, passaram por alterações e modernizações, cumprindo o papel de
especialista administrativo. Esse papel é o mais conhecido do RH que, já há
algum tempo, desenvolve funções técnicas de recrutar, selecionar, treinar,
aconselhar, remunerar etc., conforme preconizam diversos manuais para a função
(CHIAVENATO, 1999; CARVALHO; NASCIMENTO, 1998). Entretanto, pesquisas
realizadas por Tanure, Evans, Pucik (2007) demonstram que, em algumas empresas,
essas atividades estão descoladas das estratégias empresariais, não
contribuindo para o negócio da empresa. Para efetivamente atuar como
especialista administrativo, o RH tem de exercer suas funções operacionais,
auxiliando os gerentes na condução de suas equipes, de maneira a agregar valor
ao negócio da organização.
Na função de Administração da contribuição dos funcionários, a metáfora do
defensor dos funcionários foi criticada por Coutinho (2004), em função de sua
conotação paternalista para a cultura brasileira, sugerindo utilizar a metáfora
do Ouvidor ou Interlocutor dos funcionários. Segundo Coutinho (2004), a
tradução não foi a mais adequada, uma vez que nessa função o RH busca conciliar
os objetivos pessoais com os organizacionais. Nesse papel, o RH deve ser capaz
de reconhecer e atender às demandas, preocupações e anseios dos funcionários,
bem como prover condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima
contribuição para o sucesso da organização. Busca-se melhorar a competência, o
desempenho e o compromisso dos funcionários. Para tanto, o RH deve criar e
gerir atividades e mecanismos para ouvir, responder e encontrar maneiras de
atender ás demandas variáveis das pessoas, em consonância com os objetivos
organizacionais, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu
trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.
Na função Administração da transformação e mudança, segundo Ulrich (1998), o RH
deve ser o agente de mudança, buscando a transformação e a mudança cultural da
organização e das pessoas. Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das
mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos vitais de
mudanças no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultados
melhorar e aumentar a capacidade de modificação de uma organização. O
conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o
gerenciamento das ações necessárias ao processo. Lidar e valorizar as tradições
e a história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir pessoas ao futuro
planejado é uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a
implementação e consecução efetiva da mudança organizacional.
Esses quatro papéis podem ser descritos por meio dos resultados, metáforas e
atividades a serem desempenhadas, conforme apresentado no QUAD.1:
Ao atuar nesses quatro papéis, o RH estabelece uma parceria com os gerentes de
linha, tornando-se um parceiro empresarial, uma vez que ele apresenta, segundo
Ulrich (1998, p. 56), "competência no diagnóstico de organizações, na
reengenharia de processo, em ouvir e responder aos funcionários e em gerir a
transformação cultural".
Esse modelo sugerido por Ulrich (1998) vem sendo aplicado em grandes empresas
brasileiras, apesar de dificuldades em sua implementação. Os resultados de
diversas pesquisas indicam que o RH não é percebido como um parceiro
estratégico, apesar de, em muitos casos, o próprio RH se considerar
estratégico. Ele exerce um papel mais operacional, não sendo possível detectar
claramente sua contribuição para o negócio da organização (FISCHER;
ALBUQUERQUE, 2001; HANASHIRO; TEXEIRA; ZEBINATO, 2001; SARSUR, 1997; TANURE;
EVANS; PUCIK, 2007, dentre outros). Outras pesquisas demonstram que o gerente
de linha não considera que o RH o auxilie na tarefa de gerir sua equipe
(CANÇADO et al.,2005; CODA; CESAR; GARCIA, 2005).
Apesar da semelhança entre as práticas de RH no Brasil e as de países
desenvolvidos, observa-se uma incoerência entre o discurso, que utiliza a
retórica gerencialista norte-americana, e a realidade, que remete à ambigüidade
e práticas peculiares, e à não aderência do RH aos negócios das organizações
(BOSQUETTI; ALBUQUERQUE, 2005; LACOMBE, 2006; VASCONCELOS; MASCARENHAS;
VASCONCELOS, 2006). A partir da abertura do mercado, na década de 1990,
diversas empresas brasileiras desenvolveram técnicas e práticas de gestão de RH
cada vez mais "modernas", buscando tornar-se benchmarking no mercado, como
atestam as premiações das revistas de negócios e diversos estudos realizados no
Brasil, como os de Fischer e Albuquerque (2001), Sarsur (1997), Wood Jr.
(1995), dentre outros. Entretanto, em muitas empresas brasileiras, essas
práticas demonstram um descolamento das estratégias empresariais, ou uma
divergência entre o discurso e prática (BOSQUETTI; ALBUQUERQUE, 2005; LACOMBE,
2006; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007; VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
Portanto, na adoção do modelo, tem-se de preocupar com o contexto sócio-
histórico da empresa e com sua adaptação à realidade empresarial.
3 O profissional da informação: papéis e competências requeridas
Profissionais da informação, agentes da informação, profissionais do
conhecimento, trabalhadores do conhecimento, informatas. Essas são algumas das
diversas nomenclaturas utilizadas para denominar os profissionais que lidam
com, exercem atividades e têm como objeto de trabalho a informação (CARVALHO,
2002; MOTTA, 1994; SANTOS, 1996). O termo profissional da informação vem sendo
utilizado por bibliotecários, por profissionais formados em Ciência da
Informação, Ciência da Documentação, Gestão da Informação e outras, para
designar o trabalho que se baseia na utilização de novas tecnologias para
processar, armazenar, recuperar, disseminar e gerar a informação (CASTRO,
2000). Além disso, ele pode ser associado à profissão de repórteres,
comunicadores, jornalistas e outros (DIAS, 2002).
Segundo Fonseca e Oddone (2005), o que hoje é denominado profissional da
informação, no passado era relacionado ao bibliotecário. Esse profissional
tinha um papel prioritário voltado para o tratamento técnico da informação,
visando o domínio e a preservação da informação registrada. Atualmente, o
bibliotecário está sendo visto como parte de um grupo que tem como foco agregar
valores transacionais à informação.
Esses profissionais lidam com a informação, uma matéria-prima complexa, que se
relaciona a diversos contextos históricos, ambientais, culturais, empresariais
e pessoais. Por causa dessa complexidade, é necessário trabalhar em equipes
multidisciplinares e interdisciplinares, com um olhar plural, multifacetado e
estratégico, agregando múltiplas profissões e pluralidade de atividades
(FONSECA; ODDONE, 2005; CARVALHO, 2002; CASTRO, 2000; NINA, 2006). Para Almada
de Ascencio, essa interdisciplinaridade se dá nos níveis estratégicos,
gerenciais e operacionais, pois:
nenhum profissional tem condições de reunir todas as habilidades,
conhecimentos e competências necessárias para interagir e equacionar
os problemas decorrentes dos fluxos da informação e conhecimento.
Para resolvê-los é necessária à formação de equipes
interdisciplinares em todos os níveis e processos: estratégicos,
gerenciais e operatórios (ALMADA DE ASCENCIO, 1997, p. 9).
Assim como são diversos os profissionais da informação, também são seus papéis
e funções. Por meio de um levantamento bibliográfico, buscou-se caracterizar
esses diversos papéis, na perspectiva de diferentes autores.
Clausen (1990) classificou três principais tipos de profissionais da
informação: bibliotecários ' realizam os serviços convencionais; especialistas
de sistemas de informação ' desenvolvem sistemas, visando resolver problemas de
organização da informação; e pesquisadores e analistas da informação ' atuam no
provimento de informações para responder às necessidades das organizações.
Detlefsen (1992) identificou os seguintes tipos: especialistas de assunto,
especialistas em tecnologia e especialistas em gerenciamento. Entende-se aqui
que a contribuição de Detlefsen à proposta de Clausen está em apontar o
gerenciamento como um dos papéis fundamentais dos profissionais da informação.
Guimarães (1997) classificou em três tipos os papéis desempenhados por esses
profissionais: o gerente de unidades (e sistemas de informação), o tratador da
informação e o agente social.
De acordo com Williams e Bukowitz (1997) os profissionais da informação podem
atuar como:
* perito tecnológico, que assegura que os membros da comunidade do
conhecimento entendam e utilizem no seu máximo potencial a tecnologia
disponível;
* catalogador/arquivista, que organiza informação que atenda às
necessidades da comunidade do conhecimento;
* guia que orienta os membros da comunidade do conhecimento a divulgar
informação, quando apropriado, e manter alto nível de fontes de
informação fora da comunidade;
* explorador, que busca informações úteis para a comunidade do
conhecimento, trazendo-as para a base de conhecimento da empresa;
* bibliotecário pesquisador, que ajuda os usuários a definirem suas
necessidades de informação; e
* analista, que adiciona valor à informação, criando um contexto para o
entendimento e trazendo novas questões de interesse para análise e
estudo.
Skyrme e Amidon (1997) complementam apresentando ainda outras funções:
* engenheiro do conhecimento, que identifica ou mapeia o conhecimento
tácito e explícito, para capacitar sua classificação e disseminação;
* editor do conhecimento, que refina conhecimento explícito em formatos que
facilitem subseqüentes acessos e usos;
* analista do conhecimento, que age como um linkentre o cliente interno ou
externo e a base do conhecimento;
* navegador do conhecimento, que sabe onde os repositórios de informação se
encontram dentro da organização;
* coletor de conhecimento, que acessa fontes externas de conhecimento e as
direciona para os clientes dentro da organização;
* corretor do conhecimento, que tem uma boa rede de contatos dentro e fora
da empresa; e
* gerente de ativo do conhecimento, que identifica, avalia e gerencia um
portfólio de ativos do conhecimento.
Rezende (2002) acrescenta que esses profissionais podem atuar como agentes
criativos, intérpretes, intermediários, e como gestores do conhecimento. Como
agentes criativos, eles utilizam a informação na solução de problemas, ou como
insumo gerador de idéias que irão fundamentar novas tecnologias e conceitos
que, por sua vez, irão proporcionar vantagem competitiva. São os profissionais
das áreas de desenvolvimento e criação para os quais a informação necessária
pode estar em catálogos comerciais, notícias, textos literários, imagens,
artigos de revista, livros, como também em complexas análises de engenharia, de
logística, de equipamentos ou de formulações químicas e seus efeitos. Eles
podem atuar como agentes intérpretes, que são os profissionais que interpretam
o contexto de atuação da organização, utilizando a informação como ferramenta
de prospecção e identificação de novos negócios, mercados e tecnologias. São os
especialistas em análise e planejamento econômico, comercial ou tecnológico,
cuja missão é identificar ameaças e oportunidades, antecipando mudanças de
cenários. Podem ainda ser agentes intermediários, que são os especialistas em
intermediar o acesso à informação, cujo processo se inicia com a identificação
e interpretação das demandas de informação do negócio, seguido da identificação
das fontes de informação, da seleção e pesquisa propriamente ditas, da
organização que torna as informações acessíveis e, por fim, da sua divulgação
para os agentes do conhecimento existentes na empresa. Podem ainda atuar como
agentes gestores do conhecimento, que é uma nova categoria de profissionais,
cujo papel é a administração do capital intelectual da empresa, também chamado
de QI empresarial.
Já Tomaél e Alvarenga (2000) apontaram quatro papéis: o controlador, o
recuperador, o disseminador e o preservador da informação. Valentim (2002)
ressaltou três papéis: o filtrador, o processador e o mediador da informação.
Para Araújo e Oliveira (2005) existem: o gerenciador, o organizador (seleção,
aquisição, catalogação, classificação e indexação) e o divulgador (referência,
empréstimo, orientação, disseminação e extensão). Araújo e Dias (2005)
descrevem: o gerente, o formador e desenvolvedor da coleção, o organizador das
coleções, o preservador dos registros da informação, o dinamizador da
informação e o disseminador da informação.
Castro (2000) conclui que os profissionais da informação devem atuar no sentido
de buscar o saber, a autonomia e o domínio no manuseio da informação, dando
então suporte, por exemplo, às principais decisões estratégicas empresariais,
já que essas são calcadas em informações e conhecimentos. Assim sendo, pode-se
concluir que o profissional da informação é um especialista que lida com ativos
(capital intelectual) que geram valor à organização. Por isso, para Ferreira
(2005), o profissional da informação deve conhecer o ambiente do negócio no
qual está atuando, bem como entender de negócios das áreas afins.
Diante das diversas categorizações expostas, pode-se consolidar a atuação do
profissional da informação em múltiplos papéis, que vão desde os operacionais
até os estratégicos. São eles:
* administrador de unidades e sistemas de informação ' é o administrador
gestor responsável pela administração geral, proposto por Guimarães
(1997), Araújo e Oliveira (2005) e Araújo e Dias (2005), e, indo mais
além, aquele que Castro (2000) indica como devendo atuar no sentido de
respaldar as decisões estratégicas empresariais;
* administrador da informação e da coleção ' é um filtrador, formador,
desenvolvedor, organizador, tratador, processador da informação e da
coleção, e preservador da informação. Suas atividades vão desde a seleção
e aquisição, passando pela catalogação, indexação (a descrição física e
temática) e classificação, conforme descrito por Guimarães (1997), Tomaél
e Alvarenga (2000), Valentim (2002), Araújo e Oliveira (2005) e Araújo e
Dias (2005);
* administrador dos clientes informacionais ' é o circulador, dinamizador,
mediador, pesquisador, disponibilizador, divulgador, disseminador da
informação e participante do fluxo do conhecimento, bem como o
responsável pelo treinamento dos clientes e da confecção de novos
produtos e serviços informacionais. Suas atividades vão desde o
empréstimo, passando pela disseminação, referência, orientação e extensão
(GUIMARÃES, 1997; TOMAÉL; ALVARENGA, 2000; VALENTIM, 2002; ARAÚJO;
OLIVEIRA, 2005; ARAÚJO; DIAS, 2005); e
* administrador da transformação e mudança ' é tido como o agente social e
político, objetivando a transformação e a mudança, conforme proposto por
Guimarães (1997).
Essas quatro categorias ' administrador de unidades e sistemas de informação,
administrador da informação e da coleção, administrador dos clientes
informacionais e administrador da transformação e mudança ' resumem também as
competências requeridas ao profissional: gerenciais, técnico-científicas, de
comunicação e expressão, sociais e políticas. Essas quatro categorias podem ser
complementadas pela proposta da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO) e
pelo confronto com o modelo dos múltiplos papéis de RH, proposto por Ulrich
(1998).
4 Profissionais da informação e a classificação brasileira de ocupações ' CBO
2002
A CBO é um instrumento no qual é apresentada uma classificação enumerativa e
descritiva das ocupações brasileiras, sendo uma obra de referência utilizada
por profissionais e empresas (PEREIRA; OLIVEIRA, 2004).
Em 2002, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) disponibilizou a última
versão da Classificação Brasileira de Ocupações ' CBO1 onde são reconhecidos,
nomeados e codificados os títulos e características de 592 famílias
ocupacionais, de 2422 ocupações e 7258 ocupações similares (títulos sinônimos)
do mercado de trabalho no Brasil. Para essa nova versão foram criados comitês
de profissionais que exercem as ocupações e estão em atividade no mercado.
Também participaram profissionais do Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial (SENAI), pesquisadores da UNICAMP, UFMG e FIPE/USP e serviços de uma
consultoria nacional (FARIA; OLIVEIRA; FORNER, 2005; SANTOS; NEVES; JOB, 2004;
PEREIRA; OLIVEIRA, 2004).
A versão anterior à CBO vigente foi a de 1994. Nela, bibliotecários,
arquivologistas e museólogos faziam parte do grupo 1-91, subgrupo 1-
9 "Trabalhadores das Profissões Científicas, Técnicas, Artísticas e
Trabalhadores Assemelhados Não-Classificados Sob Outras Epígrafes". Em 2002, os
bibliotecários (2612-05), os documentalistas (2612-10) e os analistas de
informações (2612-15) passaram a ser identificados pelo código 2612
"Profissionais da Informação".
Na CBO atual (BRASIL, 2002)2, as áreas de atividades dos profissionais da
informação foram descritas em nove categorias principais, conforme se segue:
* disponibilizar informação em qualquer suporte: localizar informações;
recuperar informações; prestar atendimento personalizado; elaborar
estratégias de buscas avançadas; intercambiar informações e documentos;
controlar circulação de recursos informacionais; prestar serviços de
informação on-line; normalizar trabalhos técnico-científicos;
* gerenciar unidades, redes e sistemas de informação: elaborar programas e
projetos de ação; projetar custos de serviços e produtos; implementar
atividades cooperativas entre instituições; administrar o
compartilhamento de recursos informacionais; desenvolver planos de
divulgação e marketing; desenvolver políticas de informação;
* projetar unidades, redes e sistemas de informação: automatizar unidades
de informação; desenvolver padrões de qualidade gerencial; controlar a
execução dos planos de atividades; elaborar políticas de funcionamento de
unidades, redes e sistemas de informação; controlar segurança patrimonial
da unidade, rede e sistema de informação; controlar conservação do
patrimônio físico da unidade, rede e sistema de informação; avaliar
serviços e produtos de unidades, redes e sistema de informação; avaliar
desempenho de pessoas em unidades, redes e sistema de informação;
desenvolver planos de segurança ambiental; controlar a aplicação do plano
de segurança ambiental; elaborar relatórios; buscar patrocínios e
parcerias; contratar assessorias; elaborar manuais de serviços e
procedimentos; participar da elaboração de planos e carreiras; analisar
tecnologias de informação e comunicação; administrar consórcios de
unidades, redes e sistemas de informação; administrar recursos
orçamentários; implantar unidades, redes e sistemas de informação;
* tratar tecnicamente recursos informacionais: registrar recursos
informacionais; classificar recursos informacionais; catalogar recursos
informacionais; elaborar linguagens documentárias; elaborar resenhas e
resumos; desenvolver bases de dados; efetuar manutenção de bases de
dados; gerenciar qualidade e conteúdo de fontes de informação; gerar
fontes de informação; reformatar suportes; migrar dados; desenvolver
metodologias para geração de documentos digitais ou eletrônicos;
* desenvolver recursos informacionais: elaborar políticas de
desenvolvimento de recursos informacionais; selecionar recursos
informacionais; adquirir recursos informacionais; armazenar recursos
informacionais; avaliar acervos; inventariar acervos; desenvolver
interfaces de serviços informatizados; descartar recursos informacionais;
conservar acervos; preservar acervos; desenvolver bibliotecas virtuais e
digitais; desenvolver planos de conservação preventiva;
* disseminar informação: disseminar seletivamente a informação; compilar
sumários correntes; compilar bibliografia; elaborar clipping de
informações; elaborar alerta bibliográfico; elaborar boletim
bibliográfico;
* desenvolver estudos e pesquisas: fazer sondagens sob demanda
informacional; coletar informações para memória institucional; elaborar
dossiês de informações; elaborar pesquisas temáticas; elaborar
levantamento bibliográfico; acessar bases de dados e outras fontes em
meios eletrônicos; realizar estudos cientométricos, bibliométricos e
infométricos; elaborar trabalhos técnico-científicos; analisar dados
estatísticos; coletar dados estatísticos; elaborar estudos de perfil de
usuário e comunidade; desenvolver critérios de controle de qualidade e
conteúdo de fontes de informação; analisar fluxos de informações;
elaborar diagnóstico de unidades de serviço;
* realizar difusão cultural: promover ação cultural; promover atividades de
fomento à leitura; promover eventos culturais; promover atividades para
usuários especiais; organizar atividades para a terceira idade; divulgar
informações através de meios de comunicação formais e informais;
organizar bibliotecas itinerantes; promover atividades infanto-juvenis; e
* desenvolver ações educativas: capacitar o usuário; capacitar recursos
humanos; orientar estágios; elaborar serviços de apoio para educação
presencial e a distância; ministrar palestras; realizar atividades de
ensino; participar de bancas acadêmicas.
A CBO, como um instrumento de classificação, necessita de uma visão crítica e
de ajustes que possam acompanhar a evolução da ocupação e os aspectos
subjetivos que interferiram nessa classificação. O trabalho de Santos, Neves e
Job (2004) faz uma comparação das atividades que foram classificadas e
arroladas para os bacharéis em Biblioteconomia e para os Técnicos de
Biblioteconomia e Auxiliares de Biblioteca, sugerindo haver falhas em algumas
das designações e termos e na necessidade de aglutinação de outros. Já Faria et
al. (2005) ressaltam o risco de a classificação ter partido dos próprios
profissionais e, assim sendo, terem comparado as competências descritas na CBO
e as requeridas pelas organizações.
Com a rápida evolução do mercado de trabalho, acredita-se que um sistema
publicado em 2002 já não contemple várias das competências requeridas
atualmente. Assim sendo, propõe-se uma perspectiva de análise na qual se
compare os papéis requeridos aos profissionais da informação com os múltiplos
papéis de RH, modelo proposto por Ulrich (1998) e amplamente empregado em
organizações e em pesquisas nacionais e internacionais.
5 Os múltiplos papéis dos profissionais da informação ' uma comparação com os
múltiplos papéis dE RH
Para ser parceiro empresarial, segundo Ulrich (1998), os profissionais de RH
têm de atuar em parceria com os gerentes de linha, exercendo os quatro papéis
propostos:
* parceiro estratégico, atuando com competência no diagnóstico de
organizações;
* especialista administrativo, realizando a reengenharia de seus próprios
processos e funções;
* intérprete das necessidade dos funcionários (nomenclatura sugerida por
Coutinho, 2004), ouvindo e intermediando as necessidades dos funcionários
e da organização; e
* agente de mudança, atuando na gestão da mudança e na transformação
cultural.
Tal como os profissionais de RH, os profissionais da Ciência da Informação
devem ter competência informacional alinhada ao diagnóstico de organizações,
sabendo ouvir e responder aos clientes e gerindo a transformação cultural
advinda da geração de conhecimentos. Levam então ao aumento da capacidade da
empresa para atingir seus objetivos e garantir o seu sucesso, agregando valor à
organização. Assim, os profissionais da informação devem desempenhar múltiplos
papéis, visando adicionar valor à empresa, conforme apresentado na FIG._2:
Portanto, como parceiro empresarial, o profissional da informação deve exercer
múltiplos papéis, por meio da: administração de estratégias da unidade
informacional em sintonia com os objetivos e metas da empresa (parceiros
estratégicos); administração da transformação e mudança (agentes de mudança);
administração da informação e do conhecimento (especialistas informacionais);
administração dos clientes informacionais (coletores das necessidades
informacionais).
Comparando-se os papéis elencados na literatura e na CBO ao modelo de Ulrich
(1998), pode-se chegar às seguintes metáforas e às atividades, conforme
descrito no QUAD._2:
Os profissionais da informação tornam-se parceiros estratégicos quando
participam do processo de definição da estratégia empresarial, convertendo a
estratégia em ação e concebendo práticas ajustadas à estratégia empresarial. Na
busca da informação, esse profissional deve ajudar a organização a observar
seletivamente a grande quantidade de sinais criados em um ambiente dinâmico,
interpretar as mensagens confusas e perceber os indícios relativos às suas
atividades e objetivos, conforme aponta Choo (1998).
Os profissionais da informação são especialistas informacionais quando criam
uma estrutura capaz de propiciar a circulação e a geração de informações e
conhecimentos, principalmente de valor agregado, levando à competência
informacional. Para tal, têm de atentar também para os recursos informáticos,
instrumento primordial para o tratamento das informações.
Os profissionais da informação são identificadores de necessidades
informacionais quando garantem contribuições elevadas dos clientes para a
empresa, resultando no maior envolvimento e dedicação para a aquisição de
competência informacional. Quando os funcionários conseguem informações de
forma a atuar competentemente, o capital intelectual da empresa torna-se um
importante ativo que é refletido nos resultados financeiros da empresa.
Agentes de mudança informacionais são parceiros empresariais porque ajudam as
empresas com informações estratégicas que possam antecipar o processo de
transformação e mudança, indicando também pontos de ajustes que auxiliem no
processo de sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Também
contribuem para o processo de evolução de competência informacional, que poderá
levar a uma mudança de papel e de posição dentro da organização, conduzindo-a a
uma posição privilegiada como ativo/competência essencial da organização.
A conjugação desses papéis auxilia também na construção da inteligência
competitiva. A adoção e a manutenção de um Sistema de Inteligência em Unidade
de Informação são asseguradas por uma série de procedimentos que necessitam
estar sempre em revisão, dada a constante mutação e flexibilidade de qualquer
mercado, seja de informação, seja de bens ou serviços (TARAPANOFF, 2001).
Alguns desses procedimentos, de acordo com Tarapanoff, Araújo Junior e Cornier
(2000), são:
* posicionar o Sistema de Inteligência de acordo com o tipo de informação
requerida (produção, pesquisa, desenvolvimento, negócio);
* definir custos de operações;
* monitorar informações formais e informais;
* estabelecer redes de especialistas que garantam o seu funcionamento;
* posicionar os profissionais da informação de acordo com a demanda, quando
as atividades de cada um devem estar bem claras e descritas, com
especificações e normatizações dos serviços oferecidos;
* estabelecer um eficaz canal de comunicação entre os bibliotecários e os
usuários;
* validar as informações coletadas;
* elencar, para cada fator crítico de sucesso indicado pelo usuário que
necessita da informação, as fontes que deverão ser utilizadas;
* criar um sistema de apoio de busca de informação que possa ser
customizado e que faça estudos de produção de informação e de fontes mais
consultadas;
* criar um sistema de segurança de informação.
Os processos da unidade de informação podem adequar-se ao Sistema de
Inteligência, já que auxiliam no monitoramento de dados, indicam tendências de
pesquisas e mantêm relacionamento com especialista. No caso das unidades de
informação, a inteligência competitiva relaciona-se à identificação de
necessidades de usuários, quando é necessário um bom conhecimento do mercado de
atuação para focar nichos de usuários potenciais, usuários virtuais, usuários
esporádicos e outros. Conforme Tarapanoff, Araújo Júnior e Cornier (2000), é
necessária uma postura pró-ativa, com o desenvolvimento de coleções de acordo
com interesses específicos, parcerias com instituições que oferecem produtos
afins e o estabelecimento de redes de informação, das quais façam parte
especialistas, cuja função é a validação da informação.
6 Considerações finais
O termo profissional da informação vem sendo utilizado por diversos
profissionais de áreas afins, como bibliotecários, profissionais formados em
Ciência da Informação, Ciência da Documentação, Gestão da Informação e outras,
para designar o trabalho que se baseia na utilização de novas tecnologias para
processar, armazenar, recuperar, disseminar e gerar a informação. Diversos são
os profissionais enquadrados nessa categoria, bem como diversas são as funções
exercidas por eles.
A partir dos aspectos estudados neste artigo, pôde-se concluir que é possível
utilizar o modelo de RH desenvolvido por Ulrich (1998) para representar os
múltiplos papéis do profissional da informação. As metáforas adaptadas para os
múltiplos papéis dos profissionais da informação são: parceiro estratégico,
especialista informacional, diagnosticador das necessidades informacionais e
agente de mudanças. Atuando nesses múltiplos papéis, esse profissional pode se
tornar um parceiro empresarial na construção de uma organização competitiva.
A literatura sobre a atuação dos profissionais da informação, bem como a
análise da CBO, permitem a categorização dos papéis e funções desse
profissional, atuando desde o nível operacional ' captação e tratamento da
informação ' ao nível estratégico ' construção da inteligência competitiva da
organização. O foco da sua ação tem de ser nos processos ' utilização de
recursos informáticos e informacionais adequados ' bem como nas pessoas '
auxiliando na adequação do capital intelectual das organizações.
Dessa forma, pode-se concluir que os profissionais da informação são parceiros
empresariais que diagnosticam as necessidades da organização em termos de
competências informacionais, alinhando as práticas das unidades de informação
às estratégias empresariais. O diagnóstico organizacional é, então, o processo
de identificação das prioridades informacionais e empresariais. Agindo assim,
os profissionais da informação ajudam a empresa a captar e gerar informações e
conhecimentos que auxiliem na adaptação à mudança, no melhor atendimento às
exigências do consumidor e na obtenção do melhor desempenho financeiro pela
execução eficaz de sua estratégia, bem como na construção da inteligência
competitiva necessária para seu sucesso no mercado.
É importante ressaltar que os profissionais da informação necessitam construir
o seu caminho para se tornarem parceiros empresariais. Provavelmente, esses
profissionais encontrarão dificuldades semelhantes às demonstradas nas
pesquisas realizadas na área de RH ' dificuldade de atuação da área em sintonia
com as estratégias empresariais, descolamento das políticas e práticas com os
objetivos organizacionais, falta de poder para atuar no nível estratégico,
dentre outros. Além disso, embora eles lidem com uma tecnologia avançada, a
burocracia herdada de um passado recente pode dificultar ainda mais a
assimilação desses novos papéis. O profissional da informação não será chamado
a contribuir estrategicamente; cabe a ele demonstrar que a sua atuação poderá
agregar valor ao negócio da organização, auxiliando na construção da
inteligência e da vantagem competitiva.
A partir deste estudo, recomenda-se que sejam realizadas outras pesquisas,
visando à atualização das atividades e das competências dos profissionais da
informação na CBO. Isso poderá atender a um mercado carente de profissionais
que atuem como parceiros estratégicos de organizações competitivas.
Recomenda-se também a realização de um survey, envolvendo profissionais da
informação das diversas áreas, de maneira a verificar e analisar a sua atuação
segundo o modelo dos múltiplos papéis proposto. Pode-se adaptar o questionário
proposto por Ulrich (1998) para tal fim, visando inclusive a validação do
instrumento.
De maneira a se aprofundar na realidade desses profissionais, estudos de casos
poderão ser realizados, tendo como base o referencial apresentado neste artigo.
Espera-se, com este trabalho, chamar a atenção dos profissionais da informação
para as teorias, modelos e estudos, discutidos em outras áreas, neste caso a de
RH. Que os olhares de multidisciplinaridade, interdisciplinaridade,
transdisciplinaridade, entre outros, possam contribuir para a prática desses
profissionais da informação, bem como para o aumento do conhecimento teórico na
área.
