Modelos de remuneração e rendibilidade nas empresas familiares portuguesas
O desenvolvimento do mercado de capitais «anglo-saxónico» levou a que, nesta
zona, a maioria das empresas de maior dimensão registe uma elevada dispersão de
capital e efectiva separação entre propriedade e gestão. No entanto, na Europa
continental, muitas grandes empresas continuam solidamente sob controlo
familiar (La Porta et al., 1999; Facio e Lang, 2002) e, frequentemente, com
participação activa da família fundadora na sua gestão. Seja o grupo Wallenberg
' AEG, Ericsson, ex-Volvo, da Suécia ' ou o grupo Agnelli ' Fiat, seguradoras,
indústria automóvel, fabricantes de comboios de alta velocidade, da Itália ' ou
os grandes grupos portugueses, como os Espírito Santo, Mello, Belmiro de
Azevedo (ainda nas primeira e segunda gerações), encontramos um predomínio de
propriedade e gestão familiar que não está limitada às empresas de menor
dimensão e origem mais recente.
Diversos autores têm chamado a atenção para as limitações das empresas
familiares. Chandler (1990) sugere que o crescimento das empresas familiares
tende a ser modesto e a estagnar, dado que as exigências da fase de expansão
são superiores à capacidade financeira e administrativa da família. Por outro
lado, o bem documentado problema da sucessão, em que dois terços das empresas
familiares não sobrevivem à passagem da primeira para a segunda geração
(Handler, 1990), reforça a convicção de que a empresa familiar é uma
instituição mais débil que a empresa de capitais dispersos.
O modelo de remuneração de gestores pode ser encarado como intimamente ligado
aos problemas de governação empresarial. A remuneração com base no desempenho,
incluindo as stock options, tem sido encarada como a panaceia que permite
alinhar os interesses de gestores e accionistas. Naturalmente, este problema
seria menor nas empresas familiares, dado que a maior propensão para que a
gestão seja exercida pelos proprietários reduz a utilidade de um instrumento
que está longe de poder ser considerado barato, uma vez que a remuneração
variável, nas suas diversas formas, levou ao crescimento considerável do custo
com a remuneração dos gestores.
Com maior incidência nas empresas de capitais dispersos, o peso relativo da
remuneração total dos gestores, através das suas múltiplas formas ' salário
fixo, bónus, remuneração em espécie (carro, casa, etc.), stock options, acções
da própria empresa, «pára-quedas dourados» ou empréstimos não reembolsados '
não tem parado de crescer, em termos absolutos e relativos. Segundo Bogle
(2008), a tendência foi a que se observa na tabela 1.
Tabela 1
Relação entre salário médio anual do CEO e dos trabalhadores
Como se pode constatar, enquanto o salário médio de um CEO cresceu 1147%, o dos
trabalhadores cresceu apenas 136%. Refira-se ainda que, enquanto em 1980, os
CEO recebiam 42 vezes o salário médio dos trabalhadores, em 2004 esse número
passou para 281.
Até ao ano 2000, o desconforto dos accionistas foi mitigado pelo crescimento
generalizado das cotações. No entanto, a queda dos mercados iniciada na
Primavera do ano 2000 e a sucessão de escândalos empresariais como a Worldcom,
a Enron ou a ImClone, vieram intensificar o conflito entre accionistas e
gestores (Kaplan, 2008). Na Europa, os casos da Ahold e Parmalat vieram
recordar que as imperfeições dos modelos de governação empresarial não são um
exclusivo dos EUA, nem das empresas de capitais dispersos.
Uma série de contribuições mais recentes (Schulze et al., 2002) vem sublinhar a
existência de problemas de agência específicos das empresas familiares, podendo
levar ao desalinhamento de incentivos e à criação de injustiça distributiva,
sugerindo a necessidade de modelos de governação que garantam maior
transparência e apresentação de resultados perante entidades independentes. O
problema da remuneração nas empresas familiares é seguramente mais complexo e
relevante que o sugerido pela aplicação imediatista dos postulados da teoria da
agência.
Segundo Chrisman et al. (2007), os donos das empresas familiares tendem a
monitorizar e dar incentivos aos gestores familiares, e assim, a performance da
empresa é melhorada. Isto acontece porque os donos das empresas familiares
«ameaçam» os gestores familiares como agentes, em termos dos pacotes salariais
e dos mecanismos de monitorização. Neste estudo, verificamos que ligam a
eficiência da governação, os mecanismos de monitorização e os incentivos para a
performance da empresa.
Já de seguida é feita uma revisão da literatura onde se discute a formulação
teórica que compara os problemas de governação da empresa de capitais dispersos
com os da empresa familiar. É dada especial ênfase ao argumento mais recente na
literatura, segundo o qual os problemas de agência não são exclusivos da
empresa de capitais dispersos, podendo ser complicados por factores como o do
altruísmo e a emergência de motivações não estritamente económicas. Nesta
secção é ainda feita uma revisão das práticas e problemas habitualmente
associados à remuneração de gestores nas empresas familiares, particularmente
na relação entre membros da família e restantes gestores.
Na terceira parte deste artigo, é definida a metodologia de recolha de dados e
explicação das variáveis, enquanto na quarta parte se apresenta a análise dos
resultados do estudo empírico sobre remuneração variável, em que são analisadas
as diferenças entre empresas familiares e de capitais dispersos portuguesas.
Uma análise preliminar deste estudo foi apresentada em Pereira e Esperança
(2008). Na parte final, são apresentadas as conclusões do estudo.
Revisão de literatura
Problemas de agência
Empresas de capitais dispersos
A separação entre a propriedade e a gestão, que caracteriza a empresa de
capitais dispersos, gera uma delegação da responsabilidade de gestão para os
agentes/gestores, e tem como problema principal a possibilidade de os gestores,
apesar de mandatados pelos accionistas, não tomarem exactamente as mesmas
decisões que um gestor proprietário tomaria. Os problemas de agência (Jensen e
Meckling, 1976; Jensen, Murphy e Wruck, 2004) tornam-se particularmente
significativos quando incluem decisões de custo pessoal elevado para os
gestores, como o despedimento de trabalhadores ou a alienação de partes da
empresa ou de benefício directo superior aos custos, como a realização de obras
na sede ou a utilização de um veículo de serviço topo de gama. Este consumo em
espécie é citado na literatura sob a designação de perquisite(1)
consumption.
Os problemas de agência na empresa de capitais dispersos podem ser controlados,
pelo menos parcialmente pela existência de mecanismos de controlo, externos e
internos (Jensen e Meckling, 1976; Schulze et al., 2002). O controlo externo é
gerado pela intervenção activa de três tipos de mercados principais: de
capitais, de produtos e factores produtivos.
Estes mecanismos externos podem ser complementados pela existência de
instrumentos de controlo interno, incluindo a presença de administradores não
executivos e a introdução de incentivos com base no desempenho dos gestores. O
modelo de Jensen e Meckling pressupõe que a menor eficácia dos mecanismos de
controlo externo agrava os problemas de agência.
Empresas familiares
Segundo Jensen e Meckling, o modelo da empresa familiar, pelo menos no caso em
que a gestão é efectivamente exercida pelo proprietário, leva ao
desaparecimento dos problemas de agência, eliminando os custos de controlo que
lhe são inerentes. Esta posição é claramente formulada por Jensen, Murphy e
Wruck (2004, p. 21): «se o gestor da empresa possuísse 100% das suas acções
(ignorando a aversão ao risco e os problemas de autocontrolo), as decisões do
gestor deveriam ser as que maximizam o valor da empresa, não sendo necessários
planos para incentivos adicionais». O controlo familiar diminui o problema de
agência entre gestores e accionistas, mas aumenta os conflitos entre a família
e os gestores minoritários quando a protecção dos gestores é baixa e o controlo
é elevado (Maury, 2006).
Diversos autores têm vindo a contestar frontalmente esta conclusão. A principal
asserção é a de que a concentração da propriedade e do controlo gera problemas
de agência devido à ineficácia dos mecanismos de controlo externo que
caracterizam estas empresas (Schulze et al., 2002). Kellermanns e Eddleton
(2007) investigaram como a dispersão da posse entre gerações da família a
estende aos gestores familiares e mostra que, quando o conflito e a mudança dos
membros da família é elevado, a performanceda empresa melhora.
Por sua vez, a impossibilidade de acesso ao mercado de capitais por parte das
empresas familiares introduz dois problemas adicionais: o risco de holdup ou
aproveitamento oportunístico de uma ameaça que o detentor de uma competência ou
activo valiosos para a empresa pode exercer sobre os outros proprietários
(Rajan e Zingales, 1998); a ausência de cotação das acções da empresa impede o
efeito disciplinador desta avaliação; e a concentração do capital impede a
possibilidade de aquisição hostil, levando a que o ajustamento necessário de
práticas de gestão não eficientes seja tardio ou inexistente (Jensen, 1993).
Em síntese, Schulze et al. (2002) contestam que as empresas familiares possam
efectivamente dispensar mecanismos de controlo internos devido às «relações
especiais entre agentes decisores» previstos pelo modelo de agência
tradicional. Pelo contrário, estes autores consideram que as relações
familiares tornam os problemas de agência deste tipo de organizações mais
complexos que os das empresas de capitais dispersos. Um factor de agravamento
deste problema é o do altruísmo, definido como um valor moral que motiva os
indivíduos a tomar decisões que beneficiam outros sem uma expectativa de
compensação externa.
Enquanto o altruísmo pode ser extremamente positivo no quadro familiar, porque
reforça os laços entre os membros da família (Simon, 1993), os seus efeitos na
empresa familiar podem ser nefastos por conduzir a que os filhos ou netos
fiquem «mimados». Este problema é tanto mais grave quanto os níveis de
altruísmo forem assimétricos (Schulze et al., 2002).
Daqui resultam dois tipos de problema de agência: horizontais (entre irmãos) e
verticais (entre pais e filhos). Os problemas não resultam apenas de
comportamentos egoísticos face a outros altruísticos: problemas de informação
dificultam tomadas de decisão adequadas mesmo quando há uma preocupação comum
de obter resultados positivos. Schulze et al. citam o caso de um filho que diz
«adorei o seu presente», podendo distorcer informação e dificultando a
distribuição de recursos por parte do pai de forma simultaneamente generosa e
justa. Os riscos de inveja, holdup e acaso moral aumentam em consequência
destes problemas.
Com base nesta análise, Schulze et al. (2002) assumem que o altruísmo promove
um modelo de governação que é particularmente eficiente durante o período
incerto da fase de arranque (start-up) em que a empresa enfrenta mercados de
capitais e laborais imperfeitos. No entanto, em fases posteriores, as
limitações internas de capital e gestão tenderão a gerar «inércia estratégica»,
desalinhamento de incentivos, em que o altruísmo do fundador pode levar a falta
de esforço dos descendentes e sentimento de injustiça por parte dos gestores
externos à família.
Uma das consequências do altruísmo poderá ser o tratamento uniforme dos membros
da família com actividade na empresa, penalizando os mais activos e
empreendedores. Estes problemas complicam o modelo de governação, sugerindo a
necessidade de gestores não executivos independentes, afinal à semelhança do
que a teoria da agência recomenda para a empresa de capitais dispersos. De
facto, um estudo discute o efeito do altruísmo na governação das empresas e
apresenta uma influência contingencial, baseada em como o efeito do altruísmo
muda assim que a posse da empresa varia entre gerações (Lubatkin et al., 2005).
O altruísmo torna o problema da sucessão mais difícil nas empresas familiares,
como confirmado por vários estudos. Dois terços das empresas familiares não
chegam à segunda geração (Handler, 1990). Esta falha das empresas familiares
chegarem à segunda e terceira gerações levou a que os investigadores começassem
a examinar o problema do processo da sucessão, incluindo variáveis demográficas
e comportamentais (Marshall et al., 2006).
Práticas da remuneração nas empresas familiares
A remuneração é um elemento-chave do típico conflito de interesses entre
gestores e accionistas. Apesar de estes interesses poderem ser tornados
compatíveis e contribuir para a eficiência de longo-prazo da empresa (Carrillo,
2007), é necessária uma gestão eficiente e mecanismos de controlo para se
atingir esse objectivo.
Por outro lado, a remuneração das empresas familiares enfrenta um problema de
base que resulta da eventual pressão exercida pelos laços familiares sobre os
restantes factores que determinam as práticas de remuneração. Embora muitos
gestores de empresas familiares afirmem que a política de remuneração reflecte
as práticas em vigor no mercado e que os laços de parentesco não têm
influência, é frequente que este aspecto venha interferir na política salarial
e de carreiras.
Diversos peritos em remuneração familiar têm vindo a identificar os problemas
mais comuns. Lutz (2004) sugere os seguintes problemas:
confusão entre tarefa exercida e propriedade;
uso da remuneração com objectivo de poupanças fiscais;
uso da remuneração para assegurar o controlo por parte da primeira geração;
uso da remuneração para resolver conflitos emocionais;
preservação do secretismo;
confusão entre finanças pessoais e da empresa;
assumpção de que as relações são garantidas;
uso de títulos profissionais e benefícios financeiros para compensar membros
da família descontentes;
pagamento demasiado baixo ou em excesso;
uso da remuneração como amortecedor dos ciclos económicos.
Um dos problemas que resulta da separação entre propriedade e gestão na empresa
familiar, em que pelo menos parte dos gestores não é oriunda da família,
consiste no alinhamento dos seus interesses com o dos proprietários. A
remuneração com base na performance volta a tornar-se um instrumento com
interesse potencial, sugerindo a criação de bónus e prémios em função do
desempenho da empresa ou das suas divisões. O problema é que as empresas
familiares são menos permeáveis a uma avaliação eficaz que, mesmo no âmbito das
empresas de capitais dispersos, tem sido objecto de muita controvérsia.
Quanto à introdução de um modelo de remuneração com base no desempenho, existem
sérios problemas para a sua medição, devido à dificuldade de contabilização
rigorosa e em evitar uma análise centrada no curto-prazo. Por exemplo, a
manutenção de equipamentos gera custos imediatos e proveitos a médio-prazo,
pelo que um modelo de avaliação com base na performance pode ter o efeito
indesejado de conduzir ao adiamento de medidas que podem ser essenciais para o
futuro da empresa.
Jensen (2001) manifesta uma preocupação particular com o facto de se utilizar o
orçamento como base para determinar a compensação. Quando se diz que os
gestores irão receber bónus se atingirem determinados objectivos, duas coisas
podem acontecer. A primeira é que os gestores tentem fixar objectivos baixos,
que sejam fáceis de atingir. Depois, fazem tudo para demonstrar que os
atingiram, mesmo que a empresa sofra com isso.
Outro problema da remuneração com base no desempenho é o da unidade de análise.
Quanto mais nos aproximamos da avaliação do desempenho individual, maior o
risco de desincentivarmos a cooperação dentro da empresa. Pfeffer (1998),
professor de comportamento organizacional da Universidade de Stanford,
classifica a remuneração com base na performance individual como um «perigoso
mito» acerca da remuneração. A sua conclusão é que a remuneração com base no
mérito pode consumir imenso tempo à gestão e tornar os colaboradores infelizes.
Os custos associados à remuneração variável sugerem que este modelo só deve ser
posto em prática quando os benefícios inerentes forem superiores. Schulze et
al. (2002) verificam que a maioria das empresas familiares americanas adopta
alguma forma de remuneração com base na performance de longo ou curto prazo,
inferindo que esta necessidade só pode ser explicada pela existência de algum
tipo de problemas de agência nestas empresas.
Metodologia
Em Portugal, existe uma predominância de empresas familiares, mesmo nas
empresas cotadas em Bolsa, pelo que é interessante então estudar a remuneração
dos gestores de topo nas empresas familiares no nosso país, fazendo o
contraponto com a dos gestores das empresas não familiares.
Mesmo no resto do Mundo, as empresas familiares são predominantes (Burkart et
al., 2003). Estas empresas começaram já a ter a atenção devida por parte dos
investigadores financeiros. Num estudo recente (Anderson e Reeb, 2003), em que
se analisaram as empresas do S&P 500, verificou-se que um terço dessas
empresas é ainda familiar, e que, contrariamente ao que se estava à espera, são
as empresas familiares que têm melhor performance. Descobriu-se, ainda, que as
empresas têm melhor performance quando os CEO são membros da família.
Outro estudo (Maury, 2006) verificou que as empresas familiares têm melhores
resultados do que as empresas não familiares.
Para a realização deste estudo foram utilizadas fontes primárias e fontes
secundárias, ao contrário da maioria dos estudos realizados anteriormente, nos
quais se utilizaram apenas dados secundários, como a base de dados de empresas
de consultoria ou outros organismos.
Quanto aos dados primários, foi conduzido um questionário junto das 500 Maiores
e Melhores Empresas portuguesas da lista da revista Exame(2) . O questionário
foi enviado à Direcção de Pessoal das empresas constantes dessa listagem, tendo
sido obtidas 104 respostas, das quais foram aproveitadas 102 devido à natureza
incompleta de algumas das respostas. O questionário foi administrado no
primeiro trimestre de 2002 por e-mail, após contacto telefónico para o número
que figurava na revista. O questionário foi particularmente simplificado, já
que apenas complementava a informação contida na revista, permitindo uma taxa
de resposta superior a 20%.
No que diz respeito aos dados secundários, foi utilizada a lista referida, na
qual é feita uma análise das empresas e seus negócios. Através deste processo,
obtiveram-se informações diversas, tais como a localização, o sector, o regime
de propriedade, o número de trabalhadores e o volume de vendas das empresas.
Estas informações foram seleccionadas para cada uma das empresas para as quais
se obteve resposta com o referido questionário.
As variáveis que foram consideradas neste estudo foram as seguintes (a letra q
significa que a informação foi obtida a partir do questionário):
Idade da empresa (q) ' considera a idade da empresa no ano 2000, em anos;
Número de empregados ' traduz o número de trabalhadores da empresa no ano
2000;
Volume de vendas ' volume de vendas, em 2000;
Nível de educação (q) - indica se o gestor tem ou não curso superior. Esta
variável toma valor 1 se o gestor tiver curso superior e valor 0 no caso
contrário;
Remuneração variável ' medida em termos percentuais; percentagem da
remuneração total que é paga sob a forma de remuneração variável;
Serviços ' toma valor 1 para as empresas de serviços que incluem as TMT
(tecnologias, media e telecomunicações) e valor 0 para as empresas industriais;
Localização ' esta variável assume o valor 1 para as empresas localizadas em
Lisboa e Vale do Tejo e valor 0 para as restantes;
Regime de propriedade ' assume valor 0 para empresas familiares e valor 1
para as restantes empresas, de capital disperso e de propriedade do Estado.
Análise dos resultados
O objectivo principal deste estudo consiste na identificação da especificidade
das empresas familiares face às empresas em que existe separação institucional
entre propriedade e gestão: de capitais dispersos, sem posição de controlo por
parte de uma família ou grupo, e, embora com muito menor peso, as empresas
estatais.
Face à argumentação dos capítulos anteriores, e assumindo que as empresas
familiares têm menos problemas de agência que as de capitais dispersos,
formulámos a 1.ª hipótese: as empresas familiares fazem uma utilização menos
intensiva da remuneração variável indexada à performance.
Na Tabela 2 apresentamos a distribuição das empresas nos diversos sectores de
actividade. Podemos observar que as empresas familiares têm um peso
significativo em sectores como os hotéis, produtos têxteis, construção,
máquinas e outro equipamento.
Tabela 2
Número e percentagem das empresas familiares e não familiares por sector
Por seu lado, a Tabela 3 apresenta os resultados da comparação de médias
relativamente às 102 empresas analisadas, 46 das quais são empresas familiares.
Tabela 3
Variáveis independentes e relações previstas com a remuneração com base na
performance
Significância: *** 1%; ** 5%; * 10%
Os resultados obtidos mostram que as empresas familiares não têm qualquer
diferença significativa face às empresas de capitais dispersos relativamente a
variáveis como a idade ou a formação dos quadros. Este resultado poderá
surpreender os analistas que assumam que as empresas familiares tendem a
colocar dirigentes oriundos da família, independentemente da sua competência e
habilitações.
Os gestores «profissionais» das empresas de capitais dispersos deveriam, por
isso, ter maiores habilitações. No entanto, diversos estudos revelam uma
mudança de atitude por parte das famílias empresariais, sobretudo quando são
proprietárias de empresas de maior dimensão como as que são objecto deste
estudo. Lima (2003, p. 287) cita um quadro de uma empresa familiar que refere:
«agora... não se pode estar à espera de pessoas da família para preencher os
quadros da empresa. (...) O critério (para a promoção) tem de ser a competência
e não a pertença à família».
Já no respeitante à dimensão, verifica-se uma diferença significativa: as
empresas de capitais dispersos são maiores tanto ao nível do número de
empregados como de volume de vendas, com maior destaque para este parâmetro.
Este resultado é consistente com a literatura sobre empresas familiares,
relativamente às barreiras ao crescimento provocadas pelas limitações
financeiras e de capacidade administrativa (Chandler, 1990).
No entanto, a diferença mais significativa é claramente a obtida para a
política de remuneração, confirmando a capacidade preditiva da teoria da
agência na sua formulação tradicional.
A segunda questão que procuramos analisar diz respeito à emergência de
problemas de agência na empresa familiar, à medida que esta envelhece e se
colocam problemas de sucessão. Schulze et al. (2002) consideram que o efeito do
altruísmo ' o valor moral que motiva indivíduos a realizar acções que
beneficiam outros sem esperar retribuição ' é positivo na fase inicial em que o
empreendedor enfrenta níveis elevados de incerteza. No entanto, o altruísmo
pode deixar de ser um factor de coesão à medida que a empresa se consolida. O
proprietário pode passar a dar «prendas» à família para a compensar do tempo de
ausência do lar (Kets De Vries, 1996). Por outro lado, os empregados que não
pertencem à família podem sentir-se negativamente discriminados, com prejuízo
para o seu desempenho.
Os problemas de agência resultantes da separação entre propriedade e gestão
tendem também a agravar-se por força da expansão dos membros da família com
direitos residuais sobre o valor gerado, factor que se intensifica à medida que
se passa de geração. Em consequência, o papel dos incentivos que visam o
alinhamento dos interesses entre sócios puros e sócios/gestores sugere a maior
eficácia de instrumentos de remuneração com base na performance.
Estas questões estão ainda por desbravar ao nível da investigação empírica. Uma
forma de explorar este tema consiste em relacionar a performance com a
utilização da remuneração variável, usando a idade como discriminante. A
hipótese a formular será a 2.ª hipótese: a remuneração variável só conduz à
melhor performance nas empresas familiares mais antigas.
Para testar esta hipótese, obtivemos a mediana das idades das empresas
familiares e, seguidamente, para cada grupo, determinámos a mediana da
remuneração variável. A Tabela 4 apresenta a rendibilidade do capital próprio
para cada quadrante.
Tabela 4
Rendibilidade média dos capitais próprios em função da idade das empresas e
remuneração variável
Um dos problemas deste procedimento é a elevada redução do número de
observações em cada quadrante. O segundo problema está associado à natureza dos
resultados das empresas registados pela revista Exame e utilizados neste
estudo. Diferentes critérios e objectivos das empresas podem levar a
procedimentos contabilísticos diferenciados, tornando a análise dos resultados
contabilísticos menos fiável, pelo que os resultados da Figura 4 deverão ser
interpretados com alguma prudência.
O grupo das «empresas jovens» com menos de 32 anos representa assim o conjunto
das empresas familiares com maior probabilidade de ainda estar na primeira
geração, ou seja, cujos problemas de agência deverão ser mais reduzidos. A
eficácia de formas de remuneração variável deveria ser menos significativa
neste grupo. Pelo contrário, o grupo das «empresas antigas» com mais de 32 anos
deverá conter predominantemente empresas na segunda geração ou ainda mais
avançadas, portanto com maiores problemas de separação entre propriedade e
gestão, pelo que, neste grupo, a remuneração variável é mais susceptível de
gerar o desejado alinhamento de interesses entre gestores e detentores do
capital.
Os resultados parecem apontar para a ausência total de impacto no grupo das
empresas antigas, enquanto nas mais jovens as com melhor performance são as que
fazem menos utilização (inferior a 9,5% do total) da remuneração variável,
sugerindo a ausência de benefícios e a não existência de custos da remuneração
variável para este grupo de empresas, em consonância com a hipótese anterior.
Esta situação pode reflectir tanto a menor utilidade da remuneração variável
para o grupo das empresas familiares com maior coincidência entre propriedade e
gestão, como a possível inadequação dos modelos postos em vigor. Mesmo formas
de remuneração sofisticadas como as opções sobre acções podem criar problemas
graves de concentração no curto prazo e tentativa de manipulação das cotações
através de contabilidade criativa e programas de recompra das acções. Jensen et
al. (2004) reconhecem que os planos de remuneração das empresas ainda
incentivam os gestores a ignorar o custo de capital e a gerir os resultados de
forma destrutiva do valor da empresa. Possivelmente a maioria das empresas
familiares portuguesas também ainda enferma deste tipo de doença.
Conclusões
A imprensa económica tem frequentemente sublinhado o défice de utilização da
remuneração variável por parte das empresas portuguesas. Esta poderia mesmo ser
uma explicação significativa para o atraso competitivo do tecido empresarial
português num mundo progressivamente mais globalizado.
Parece-nos imprudente fazer este tipo de generalização sem uma análise adequada
da estrutura de governação das empresas portuguesas.
Em primeiro lugar, é inquestionável o predomínio das empresas familiares
portuguesas. Embora estas empresas também possuam problemas de agência, dado
que podem enfrentar questões ligadas à separação entre propriedade e gestão,
para além de serem mais influenciáveis por comportamentos de discriminação
favorável dos membros da família proprietária, os benefícios da remuneração
variável são, em geral, menos fáceis de obter que nas empresas de capitais
dispersos.
Em segundo lugar, o incremento da remuneração variável tem custos a par dos
seus benefícios, quer por tender a desencadear o agravamento do custo total da
gestão, quer por introduzir factores de competição interna que podem ser
nocivos à criação de valor por parte da empresa.
Os resultados obtidos confirmam que, em Portugal, as empresas de capitais
dispersos fazem uma utilização substancialmente mais intensiva da remuneração
variável que as empresas familiares. A remuneração variável representa 17,1% do
total, em média, para o primeiro grupo, contra apenas 9,2% para o segundo
grupo. Embora mais pequenas que as suas congéneres de capitais dispersos '
menor facturação e menor número de empregados ', as empresas familiares
incluídas neste estudo não se distinguem ao nível de dimensões como a idade ou
a formação de gestores.
Face à escassez de estudos empíricos sobre a remuneração de gestores praticada
em empresas familiares, procurámos discriminar o impacto da remuneração
variável em dois grupos de empresas familiares: as mais jovens, susceptíveis de
estar ainda sob o comando da primeira geração familiar, e, em consequência, com
menores problemas de agência; e as mais antigas, com maior potencial de
problemas de separação entre propriedade e gestão e de discriminação positiva
dos elementos da família, em que a remuneração variável poderia ter um
contributo mais positivo para a criação de valor pelas empresas.
A escassez de observações e o melindre da avaliação de resultados
contabilísticos sugerem a necessidade de parcimónia na extracção de conclusões.
No entanto, a única diferença com algum peso, obtida neste estudo, foi no caso
das empresas ainda jovens, em que a remuneração variável parece ter um efeito
negativo para os seus resultados.
Este estudo, ainda exploratório, evidencia a necessidade de investigação mais
aprofundada sobre as empresas familiares. O pressuposto de simultaneidade entre
propriedade e gestão, que é tantas vezes formulado em relação às empresas
familiares, pode não ser universal, originando problemas de agência específicos
e insuficientemente diagnosticados.
A principal razão para o atraso da investigação neste campo é a escassez de
bases de dados com informação sobre a governação individual das empresas
familiares bem como das suas práticas de remuneração de gestores. A vastidão do
tema a investigar vai certamente exigir a realização conjunta de estudos de
casos e de realização de questionários como metodologias de recolha de
informação.
Embora árduo, este é seguramente um campo com elevado potencial de investigação
tanto para a melhoria das práticas de gestão das empresas familiares, como para
a definição de políticas de regulamentação da governação empresarial por parte
do Estado. A própria organização do sector financeiro é susceptível de vir a
influenciar e a colher os benefícios do processo de reestruturação empresarial
que as empresas familiares estão constantemente a protagonizar ' algumas
passando a empresas de capitais dispersos; outras renovando e transformando a
sua estrutura governativa; outras ainda cessando de ser autónomas ou de
existir.
Notas
(1) Gratificação. (N.E.)
(2) Edição portuguesa.
