O desenvolvimento de uma prática de Gestão do Conhecimento em um Hospital Geral
de Belo Horizonte, Brasil
«Uma organização que aprende é uma organização habilidosa na criação, aquisição
e transferência de conhecimento e na modificação do seu comportamento para
refletir o novo conhecimento e as novas idéias» (Garvin, 1993, p. 79).
Atualmente, o maior desafio que as organizações têm vivenciado para
permanecerem e se tornarem competitivas frente à globalização e as mudanças
contínuas, está em ter a capacidade de dar respostas rápidas e adequadas a tais
mudanças (Salinas, 2005). Nesse cenário de constantes inovações, rapidez nos
processos decisórios e na busca por estratégias focadas na modernização
administrativa, também as instituições públicas percebem que têm nas pessoas a
sua maior riqueza para se manterem competitivas.
A Gestão do Conhecimento (GC) se apresenta nessa perspectiva como estratégia de
inovação e vantagem competitiva para as organizações, tanto privadas como
públicas, pois ao impulsionar novas formas de fazer e pensar, possibilita
mudanças, criação de novos produtos, de processos diferenciados e,
conseqüentemente, proporciona instrumentos eficientes para tomada de decisão
mais eficaz. Para tanto, a organização deverá integrar a GC aos processos do
negócio. Além disso, a alta administração terá um importante papel nesse
processo de desenvolvimento, uma vez que caberá a ela promover e possibilitar a
inserção da GC na cultura e na estrutura organizacional, como ainda nos
sistemas de informação, na avaliação dos resultados, na aprendizagem
organizacional e na gestão de pessoas.
Ao vislumbrar alguns aspectos da GC em uma instituição pública, buscou-se por
meio deste estudo de caso refletir sobre as práticas e o gerenciamento do
conhecimento como meio de promover mudanças, inovação e agregar valor para a
organização a partir do seu Capital Intelectual (CI).
Realizou-se um estudo de caso em uma Instituição Pública de Saúde localizada na
Região Metropolitana de Belo Horizonte, o Hospital Júlia Kubitschek (HJK), que
tem implementado determinadas atividades de Gestão de Pessoas, sob a
perspectiva do desenvolvimento da Gestão Estratégica do Conhecimento.
A Gestão do Conhecimento
A GC surge em função da necessidade de acompanhar a evolução da sociedade. É
vista como instrumento diretamente relacionado ao desenvolvimento de
estratégias, capaz de tornar as organizações mais ágeis, dinâmicas e
competitivas, alterando, desta forma, a cultura organizacional, proporcionando
geração de novos produtos, novos processos, maior flexibilidade, inovação e
vantagem competitiva.
Segundo Santos (2007, p. 22), além de ser considerada útil e eficaz no
desenvolvimento de processos organizacionais, possibilita suporte aos gestores
«na tomada de decisões com maior precisão, agilidade, eficiência, mantendo o
ambiente organizado, com flexibilidade, melhorando o aproveitamento do
conhecimento organizacional já existente e estimulando novos conhecimentos»,
promovendo, assim, a inovação e o diferencial da organização.
Para Boshyk [i] (2004, p. 65 apud Santos, 2007, p. 24), o conceito de GC tem
relação com a forma como as pessoas se referem aos processos, aos métodos e aos
sistemas, «para gerar, coletar, analisar, organizar, difundir e aplicar
informações, entendimentos e experiências coletivas passadas, presentes e, às
vezes, até futuras, em benefício de uma empresa ou sociedade».
Atualmente, de acordo com Terra (2001, p. 245), a GC tem o significado de
empenhar para tornar o conhecimento da organização disponível para quem,
quando, onde e da forma que necessitar, e acrescenta que o objetivo é o de
aumentar o desempenho tanto humano quanto o organizacional. Nesse sentido,
conclui que esse esforço se concretiza através da «facilitação de conexões
significativas», sendo também percebida como «um processo dinâmico, social que
envolve mudanças contínuas nas habilidades e na aquisição de know-how» (Terra e
Gordon, 2002, p. 63).
A GC é, portanto, compreendida como um conjunto de técnicas e ferramentas que
possibilita a identificação, análise e administração do ativo intelectual da
empresa e seus processos associados, de maneira estratégica e sistêmica, que,
segundo Stollenwerk (2000, p. 14), abarca ainda, numa abordagem macro
organizacional, o planejamento, a execução e o controle de ações voltadas para
desenvolvimento do conhecimento, como ainda de seus processos correlatos, e que
essa gestão «contempla todo o conhecimento organizacional e dos indivíduos da
organização, no sentido de apoiar os processos de produção/operação, inovação e
de gestão da mesma».
Sobre o conceito de CI, segundo apontam Antunes e Martins (2007), não há uma
unanimidade verificada por meio da literatura, nem mesmo em relação aos
elementos que o compõem. Na visão de Sveiby (1998) e Stewart (1998), entre
outros, CI além de ser tomado como a diferença entre o valor contábil e o valor
de mercado de uma empresa, inclui todos os ativos intangíveis mencionados
anteriormente e mais alguns ativos tangíveis, geralmente não contabilizados no
Patrimônio Líquido da Empresa. Autores como Lev (2003; 2004) associam CI à
capacidade humana de pensar e de gerar conhecimento, mas também à marca, à
liderança tecnológica, à qualidade de produtos e aos clientes. Em outros
autores, como Fleury e Oliveira Jr. (2001), o CI está identificado ao
conhecimento, à capacidade de aprendizagem organizacional e à gestão de
recursos humanos.
Para Sveiby (1998), Stewart (1998), Caddy (2002) e Lev (2003; 2004), entre
outros, que deram importantes contributos para esta temática, quer no plano
teórico, quer no plano empírico, afirmam que os investimentos em Capital
Intelectual trazem, a longo prazo, retornos positivos à organização/
instituição. Klein (1998), ao complementar, ressalta que a gestão estratégica
do CI envolve repensar como a organização cria valor a partir do foco na GC.
Além disso, envolve saber como projeta e gerencia o papel dos ativos
intelectuais nas estratégias organizacionais, nos processos e operações dentro
e para a empresa.
Em relação à aprendizagem organizacional, de acordo com Salinas (2005), esta se
apresenta como um processo permanente de construção e desenvolvimento de
competências, baseado na apropriação e na geração de novos conhecimentos, que
propicia aos indivíduos o desenvolvimento de novos mapas cognitivos, uma melhor
compreensão de si mesmos, da organização e do ambiente que os cerca, e o
estabelecimento de novas atitudes, para o trabalho, a empresa e o mundo
externo. Complementando, Argyris e Shön (1996), ao descreverem sobre o
aprendizado, destacam que este é gerado por um exercício de ação-reflexão, num
processo dinâmico e proativo, onde as situações-problema levam a um
questionamento de acordo com os interesses da organização. Nessa perspectiva,
destacam o processo de aprendizagem via resolução de problemas nas práticas de
trabalho dos gerentes.
Breve histórico sobre a instituição
A Constituição de 1988 incorporou o Sistema Único de Saúde (SUS), coroando,
desta maneira, o movimento da Reforma Sanitária. Ocorreu a inserção do conceito
ampliado de saúde que passou a ser um direito do cidadão e dever do Estado. Sua
regulamentação se deu, inicialmente, por meio de legislação complementar, leis
federais 8.080 e 8.142 de 1990. São princípios básicos: a Universalidade, a
Integralidade, a Equidade e o Controle social. Com relação aos princípios
organizativos pode-se apontar a Regionalização, Hierarquização e o Sistema de
referência e contra-referência (Bicalho e Gomes, 2004).
O HJK está inserido neste cenário como Complexo de Hospital Geral, pertencente
à Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG) e como instituição
pública de saúde inserida no SUS deve procurar garantir estes preceitos aos
usuários do sistema (Bicalho e Gomes, 2004).
Como referência macro-regional, o HJK mantém seu papel histórico na assistência
na área de tisiopneumologia e cirurgia torácica. São disponibilizados os
serviços de clínica médica, cirurgia geral, ginecológica e plástica reparadora,
maternidade e berçário de médio e alto risco. É considerada referência
municipal em gravidez de médio e alto risco para efeito de pré-natal e
assistência ao parto.
· Necessidade de mudanças
Bicalho e Gomes (2004) apontam que reconhecer as características próprias das
instituições públicas de saúde é fundamental, uma vez que, além de serem
classificadas como organizações profissionais, estão entre as mais complexas no
seu gerenciamento. Corroborando, Bergamini (1982) enfatiza a peculiaridade dos
hospitais onde não se encontram produtos acabados, com a experimentação prévia
pelos usuários.
Além da enorme complexidade no gerenciamento, o que se percebe é que muito do
conhecimento, adquirido no cotidiano do trabalho nas instituições de saúde se
perde, seja pela constante mudança de pessoal, seja pelo fato do conhecimento,
das trocas de aprendizagens atingirem um grupo específico, seja pela
especificidade dos atendimentos, pelo distanciamento físico de setores, a
correria agitada do cotidiano de trabalho e urgências dos atendimentos, ou
ainda devido aos desencontros entre funcionários proporcionados por escalas de
trabalho, entre outros fatores, devido às rotinas de trabalho. Entretanto, fato
é que o conhecimento já existe dentro das instituições, mas que em muitas das
vezes necessita de ser adequadamente gerenciado.
Assim, ao se sublinhar tais características das organizações públicas, tem-se
então a necessidade de traçar estratégias, do ponto de vista da gestão, de modo
a focar nas pessoas, na tentativa de transformar o conhecimento gerado,
adquirido e compartilhado pelos profissionais em capacidade das organizações em
resolver os problemas, gerar novos conhecimentos e serem competitivas. Para
alcançar estes objetivos, questões como se é possível, quem, como e quando
fazerpassam a existir .
Sabe-se, pois, que não é algo simples e natural, mas desafiante e importante. E
um dos desafios que aqui se apresenta é o de gerenciar o conhecimento, por ora,
criado pelos profissionais quando estão exercendo suas funções e a partir de
suas experiências, e torná-lo disponível para os demais colaboradores da
organização.
Hospital Júlia Kubitschek : Um olhar sobre as práticas
· Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos
A Educação Permanente é uma das atividades realizadas continuamente, visando o
aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, de modo a melhorar a
capacitação técnica e cultural do profissional, por meio da formação permanente
e da educação continuada, da requalificação profissional e desenvolvimento
profissional. São realizadas aulas técnicas e discussões clínicas
freqüentemente. Anualmente, são programadas aulas de acordo com a demanda de
cada clínica. Os cursos e treinamentos, entre outros, são planejados através do
levantamento de necessidades, realizados em conjunto com os técnicos de
referência, a equipe técnica, gerências, chefias, coordenadores e responsáveis
de serviços.
Uma série de práticas educacionais estão sendo planejadas e realizadas com
intuito de promover oportunidades para o desenvolvimento do funcionário, com a
finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida
institucional, e com qualidade na prestação de serviço ao usuário.
Concomitantemente, tem-se a preocupação em compartilhar e disseminar o
conhecimento adquirido através destas ações visando, ainda, a inovação,
conforme Choo (2003, p. 30) aponta: «O conhecimento reside na mente dos
indivíduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento
que possa ser compartilhado e transformado em inovação. Quando existe
conhecimento suficiente, a organização está preparada para a ação e escolhe seu
curso racionalmente, de acordo com seus objetivos».
O conhecimento organizacional, segundo Choo (2003, p. 370), surge a partir «da
criação de significado, da construção de conhecimento e da tomada de decisão».
Para o autor, o conhecimento se dá quando esses três modos de processamento de
informações se ligam ao processo de construção social de significados,
aprendizados e ações. Nessa perspectiva, ao explorar as tensões ocasionadas por
alguma mudança como oportunidade, irá acarretar conhecimento organizacional.
De acordo Nonaka e Takeuchi (1997), dois tipos de conhecimento são delineados:
o conhecimento tácito e o explícito. O primeiro é pessoal, específico ao
contexto, sendo ainda difícil para ser formulado e comunicado. O segundo
denominado explícito ou codificado é transmissível em linguagem formal e
sistemática (1997). Estes conceitos, apesar de serem diferentes entre si, devem
se interagir de modo social, para que se estabeleça a criação e a expansão em
relação à qualidade e quantidade do conhecimento humano. Essa interação social
é nomeada conversão do conhecimento (Santos, 2007).
Nessa direção, N onaka e Takeuchi (1997) apresentam quatro fases de conversão
de conhecimento, diferentes entre si, para que ocorra a criação do
conhecimento:
· a socializaçãodo conhecimento, que compreende o relacionamento entre o
conhecimento tácito com outro conhecimento tácito, e se dá por meio da
observação, imitação ou prática ;
· a externalização ou articulaçãodo conhecimento, que é a conversão do
conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ;
· a combinação , que é a mistura de conhecimentos explícitos gerando novos
conhecimentos explícitos, ou seja, é a padronização do conhecimento, agrupando-
o em um manual ou guia de trabalho e incorporando-o a um produto ; e
· a internalizaçãodo conhecimento, que se refere à transferência do
conhecimento explícito para o tácito, onde os novos conhecimentos (explícitos)
passam a ser compartilhados na organização e outras pessoas começam a
internalizá-los e utilizá-los para aumentar, estender e rever seus próprios
conhecimentos (tácitos) .
Além disso, cada modo de conversão gera conteúdos diferentes de conhecimento,
que são identificados por características próprias, conforme o Quadro I.
Quadro I
Conteúdo e características das conversões do conhecimento
Como pressupostos descritos por Nonaka e Takeuchi (1997) , destacam-se a
inovação como um processo que envolve o processamento de informações e criação
de novos conhecimentos e informações, os quais recriam o ambiente interpretado;
a criação de conhecimento em diferentes níveis como no individual, grupal,
organizacional e no trans-organizacional; e a disseminação dos conhecimentos
tácito e explícito em todos esses níveis organizacionais originando a «espiral
do conhecimento». Esta espiral evidencia que o processo deve ocorrer
continuamente. Demonstra ainda que a criação de novos conhecimentos tem origem
sempre nas pessoas, além de também sinalizar que existe envolvimento de idéias
e ideais (Nonaka, 1991).
A organização, desta maneira, tem como função propiciar um contexto apropriado,
de modo a facilitar as atividades em grupo e a criação e acúmulo de
conhecimento, obtendo conseqüentemente a promoção do processo de conhecimento
organizacional, sendo, portanto, observado por meio da espiral de criação do
conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997).
Nessa perspectiva, as práticas da GC que estão asseguradas no HJK de forma mais
efetiva se referem à Educação corporativa, ao modelo de Universidade
corporativa e ao Fórum presencial. Estas, além de terem o amparo, apoio,
estímulo, incentivo e participação ativa da alta administração, têm também o
envolvimento das gerências e chefias perceptíveis ao desenvolvimento das
competências essenciais, o que tem propiciado mudanças ao nível da cultura
organizacional, promovendo, nesse sentido, uma busca maior dos funcionários aos
espaços de estudo e discussão clínicas, como ainda, de desenvolvimento no
âmbito comportamental e técnico-científico. Vale enfatizar que esta é uma
prática vista como, além de estratégica, essencial para as atividades e
desenvolvimento organizacional estando inserida na missão da instituição: «
[...] servir de espaço de aprendizado e aprimoramento de recursos humanos do
setor saúde» (FHEMIG, 2008a).
Com relação ao fórum, realizado, a princípio, mensalmente, com uma agenda e
tema/assunto pré-determinados, mas que podem ser levantados/propostos por
qualquer um dos participantes, sendo alterados e/ou discutidos conforme
priorização da unidade. Tal fórum tem sido organizado pela Diretoria, em
conjunto com as gerências da unidade e vem sendo denominado de fórum de
discussão do Colegiado. A proposta é promover espaços de discussão e troca de
informações, idéias, experiências, como ainda de questões que possam ser
apresentadas, sendo todas estas atividades compartilhadas de modo a promover o
aperfeiçoamento dos processos e atividades da organização.
As Comunidades de prática são grupos informais e interdisciplinares de pessoas
unidas em torno de um interesse comum, reconhecidamente auto-organizadas a fim
de permitir a colaboração de pessoas internas ou externas à organização, e que
propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores
práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do
conhecimento e das lições aprendidas (Batista et al., 2005). Servem, ainda,
conforme complementa Brown e Duguid (1991), como espaço para apreender a
aprendizagem como algo socialmente construído «onde o que é aprendido está
profundamente conectado com as condições nas quais é aprendido» (p. 47). Onde
as Narrativas, segundo Batista et al.(2005), são técnicas utilizadas em
ambientes de GC para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou
comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais, dando
espaço aos relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.
Estes aspectos de GC o bservam-se num nível ainda em desenvolvimento de adoção
na organização pesquisada. Isso se deve ao fato de estarem mais restritos a
alguns departamentos, setores ou áreas específicas. Mas se observa crescimento
e certa tendência para se fortalecerem, devido ao retorno já percebido em
alguns níveis práticos.
Em relação à primeira prática, alguns grupos têm sido organizados, de forma
informal, em busca de propiciar troca, lições aprendidas, facilitar a
transferência de melhores práticas, reutilizar modelos, como ainda, para buscar
outros especialistas. Nesse último aspecto, observa-se nesses grupos, um ponto
em comum, onde cada vez mais estão se aperfeiçoando de maneira auto-organizada
para que consigam, efetivamente, novos espaços, como novas discussões,
possibilitando trocas de conhecimento tanto para o grupo propriamente, como
para outros grupos. A ocorrência desta prática ainda é descontínua, não sendo
generalizada, ou seja, não são todas as clínicas dentro da unidade. O que se
observa, por ora, são interações isoladas. No entanto, em algumas clínicas,
esta prática vem ganhando prevalência, e o que se tem buscado é ampliá-la.
Já as Narrativas vêm sendo estimuladas internamente, como também entre as
demais unidades, com o propósito de disseminar e compartilhar o conhecimento.
Sua ocorrência tem sido freqüente na medida das oportunidades. Estas atividades
vislumbram «utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolver competências específicas e capacidade
inovadora» (Terra, 2001, p. 82).
Quanto às práticas mentoringecoaching, o alcance pode ser reconhecido como
mínimo ou insignificante, valendo dispensar um tempo maior para um olhar mais
aprofundado de discussão ou mesmo diferenciado sobre a existência e ocorrência
desta prática.
Em suma, as práticas relacionadas à gestão de recursos humanos desenvolvidas na
instituição ou aquelas em desenvolvimento, sinalizam a produção, disseminação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento em suas atividades, em acordo com
o proposto por Choo (2003). Choo retrata que a organização se constitui como
uma comunidade de conhecimento quando a busca de significado, a criação do
próprio conhecimento e a tomada de decisão se interagem, proporcionando um
ambiente de busca constante e utilização da informação e proporcionando como
reflexo a mudança organizacional, tendo ainda como principais objetivos a
inovação e a (re)aprendizagem, «reabastecendo-se de novos conhecimentos, que
vão lhe permitir escolher e implementar uma determinada estratégia ou um
determinado curso de ação» (p. 18).
Portanto, todas estas ações inseridas nesta prática, utilizadas como ferramenta
de gestão, demonstraram a importância dada à aprendizagem e seu gerenciamento
vinculado às necessidades estratégicas da empresa e, sobretudo, o compromisso
em usar a educação como meio de obter melhores resultados, como qualidade,
produtividade e inovação no ambiente organizacional atual.
· Práticas relacionadas aos processos facilitadores da Gestão do Conhecimento
Observou-se que as práticas de GC relacionadas a processos, de modo geral,
estão em fase de elaboração, planejamento ou implantação.
As práticas que se começam a desenvolver, mas ainda de forma rudimentar, devido
à proporção que podem vir a ter são: Memória organizacional/Lições aprendidas/
Banco de conhecimentos; Sistema de gestão por competências; Banco de
competências individuais; Benchmarkinginterno e externo e Melhores Práticas.
A instituição tem feito grandes investimentos tanto de capital físico (ativos
tangíveis), com aquisição de equipamentos, hardware, novos espaços , entre
outros, quanto de capital humano (ativos intangíveis), capacitando as pessoas/
servidores, na busca de melhores resultados, denotando uma busca crescente em
organizar e gerenciar o compartilhamento do conhecimento, para que este possa
chegar ao maior número possível de profissionais. Tem sido incentivado o
desenvolvimento de pesquisas, como ainda a formação de grupos de pesquisa com
os sentidos voltados tanto para produção, retenção, disseminação e
compartilhamento, como para a aplicação do conhecimento gerado. O objetivo é
resguardar a Memória organizacional, possibilitando, num processo dinâmico e
interativo desses dois tipos de conhecimento, a conversão do conhecimento
adquirido, de conhecimento tácito para formal/explícito e assim ser
compartilhado e disseminado para dentro e fora da organização. Nessa
perspectiva, segundo assinala Choo (2003, p. 45), a construção do conhecimento
se dá ao possibilitar a conversão do conhecimento continuamente e, desta
maneira, proporcionar o desenvolvimento de novos produtos e serviços para a
organização.
O que se caracterizou frente estas práticas é a busca pela produção e retenção,
além da disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento gerado
dentro e fora da instituição. Estes aspectos ressaltam que, ao ser capaz de
integrar de forma eficiente os processos de criação de significado, construção
do conhecimento, com também de tomada de decisões, a organização torna-se
reconhecidamente uma «organização do conhecimento» (Choo, 2003, p. 30).
O que se conclui é a importância dada em se criar uma infra-estrutura para
cultivar e compartilhar o CI. Nesta óptica, Klein (1998) demonstra que o CI bem
formado e passível de ser investido e com valor agregado é aquele que é
entregue onde se faz necessário e no momento certo. Assim, observou-se uma
constante busca para a realização de uma gestão estratégica do CI, juntamente
com uma mudança fundamental de pensamento com relação à disseminação dos ativos
intelectuais da empresa. Deste modo, notou-se a preocupação com a criação e
desenvolvimento de uma cultura que encoraje a formação e o investimento no CI.
· Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à Gestão do
Conhecimento
Foi observado que nestas práticas apenas as ferramentas de colaboração como
portais, intranets e extranets serviram de apoio à GC, mesmo que de maneira
elementar em alguns aspectos quando observados dentro da unidade. Isso sugeriu
pouco investimento e/ou utilização da Tecnologia da Informação (TI) relacionada
à GC, uma vez que a primeira detém tantas outras ferramentas que
possibilitariam a implantação das práticas relacionadas a recursos humanos e
processos, como, conseqüentemente, do desenvolvimento das práticas da GC.
Entretanto, esta ferramenta tem sido bem mais utilizada quando observada no
âmbito da Rede FHEMIG .
As demais ferramentas relacionadas a TI não têm tido repercussão no campo da
GC. Entretanto, outras práticas têm sido discutidas para serem utilizadas na
instituição que não foram aqui contempladas, tcomo: criação de banco de dados
relacionado à gestão de recursos humanos, facilitando e gerenciando a produção,
disseminação e compartilhamento do conhecimento; e desenvolvimento de um
programa focando a disseminação e o compartilhamento, relacionado ao
gerenciamento das ações de capacitação.
Percebeu-se, no entanto, a preocupação em propiciar uma infra-estrutura física
mais adequada, com melhorias nas instalações e ambientes físicos, aquisição de
novos equipamentos, como ainda de programas que atendessem ou pudessem
corresponder às expectativas frente ao gerenciamento das informações e do
conhecimento. Tudo isso para facilitar e promover o acesso e a troca de
informações e do conhecimento gerado na instituição.
Contudo, apesar de se notar o empenho em utilizar as TI como suporte à GC,
observou-se que a adoção destas práticas ainda precisa ser ampliada na
instituição para que se possam refletir eficaz e estrategicamente,
possibilitando assim a criação e manutenção do conhecimento tal como a inovação
organizacional. Este fato confirma que, embora necessário, o uso destas
tecnologias ainda carece de aprimoramento e investimento para facilitar a
comunicação e o compartilhamento do conhecimento explícito e implícito,
conforme apontado por Terra (2001).
Assim, considerou-se o reconhecimento do CI como fonte essencial de vantagem
competitiva, inovação e qualidade nos serviços, mas que deve ser gerida de
forma mais sistemática. Ressalta-se, então, que para fazer esta gestão, a
instituição deverá ter como propósito a elaboração de uma pauta para se
transformar de uma organização, que apenas compreende os indivíduos detentores
de conhecimento, numa organização focalizada em conhecimento que cuida da
criação e compartilhamento de conhecimento em e através de funções internas de
negócios e que orquestra o fluxo de know-howde e para empresas externas. A
indicação apropriada seria o monitoramento e a medição do CI de forma a fazer
evoluir os seus programas de CI, e projetar os outros processos e iniciativas
para conectar os elementos estratégicos e operacionais do CI (Klein, 1998).
Portanto, ao reconhecer a aprendizagem, o conhecimento como sustentáculo dos
objetivos empresariais e ainda o grande desafio de encontrar e manter talentos,
certifica-se que somente terão sucesso futuro as instituições mais bem
preparadas para atrair, desenvolver e reter indivíduos que possuem
qualificações, perspectivas e experiências necessárias dentro e para o ambiente
organizacional (Meister, 1999).
· Resultados alcançados
Faz jus assinalar, a partir das práticas inseridas no HJK, alguns dos
facilitadores e dificultadores, como também os resultados mais evidentes
encontrados nesse processo, tais como:
o Como principais facilitadores, foram observados o apoio e incentivo por parte
da alta administração para o desenvolvimento das práticas voltadas para o
desenvolvimento, o crescente investimento em infra-estrutura e de acesso aos
recursos de apoio, os programas de capacitação de pessoal, sobretudo o
crescente aporte das políticas de incentivo voltadas para a criação,
disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento gerado;
o Entre os principais obstáculos, destacam-se a pouca compreensão sobre GC na
organização, a dificuldade em identificar e capturar o conhecimento não-
documentado, a inexistência de indicadores ancorados na GC. Além disso, a
utilização dos instrumentos de apoio, ligados à informática, ainda utilizados/
manuseados de forma incipiente sob a perspectiva da GC, o que implicou, nos
vários momentos avaliados, restrição à gestão estratégica do conhecimento,
frente à utilização desta ferramenta;
o Os resultados apontaram para diversos aspectos: a melhoria na infra-estrutura
como um todo, como por exemplo através do aumento do número de salas,
equipamentos e de pessoal tecnicamente capacitado, propiciando maior acesso à
informação e a disseminação e o compartilhamento do conhecimento gerado na
instituição; o alargamento do acesso aos recursos bibliográficos, impressos e
eletrônicos; o maior investimento na capacitação dos servidores e no
desenvolvimento de pesquisas; a ampliação das redes de trocas e
compartilhamentos; a busca crescente do mapeamento, com maior contribuição e
uso de informações relacionadas à gestão de pessoas; e a maior comunicação,
agilidade na captura de informações e maior interação entre as pessoas, como
também agilidade nos processos de trabalho e na tomada de decisão.
Ressalta-se ainda que o HJK tem ganhado destaque entre as suas práticas: no ano
de 2007, foi a unidade com mais ações de capacitação realizadas e com mais
servidores em números de participações (FHEMIG, 2008b); já em 2008, atingiu o
2.º lugar geral na Rede FHEMIG (FHEMIG, 2009).
Além disso, suas práticas alcançaram lugar privilegiado, atingindo o 2.º lugar
de Melhores Práticas da Rede FHEMIG no XIII Encontro Gerencial (2009), e 1.º e
2.º lugares no 1.º Fórum Científico da FHEMIG (FHEMIG, 2009).
Assim sendo, o HJK tem buscado em suas práticas o gerenciamento do conhecimento
de modo proativo ancorado no desenvolvimento de indicadores, conservando
características como as de serem executadas regularmente, ter como finalidade
gerir a organização e basear-se em padrões de trabalho, estando, portanto, tais
práticas voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento ou
aplicação do conhecimento gerado (Batista, 2004, p. 15).
Conclusões e considerações finais
Observou-se neste estudo de caso que, entre as práticas em desenvolvimento no
HJK, existe o apoio da alta administração, como também das diretorias,
gerências e coordenações, o que acarretou boas condições para a implantação
estratégica e efetiva das práticas de GC.
Outras características importantes para o desenvolvimento de algumas das
práticas foram as políticas de incentivo voltadas para a criação, disseminação,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, tornando ainda a conversão do
conhecimento tácito em explícito ou nas demais formas de conversão. Em
complemento, notou-se ainda um grande esforço em possibilitar e ampliar os
espaços de discussão e trocas de conhecimento, permitindo o desenvolvimento
individual e organizacional.
Outro destaque foi o suporte interno de disseminação e compartilhamento das
informações e do marketing externo (ao HJK, mas da própria Rede), com
estratégias voltadas à criação do conhecimento, de maneira a torná-la explícita
e visível, e a assimilar as metas estabelecidas pela organização por meio de
práticas.
Algumas dificuldades foram igualmente percebidas em relação às práticas de GC,
ou porque não foram implantadas ou porque demonstraram ter pouco alcance de
implantação na instituição estudada. Atribui-se esse aspecto ao baixo nível de
interação e adoção de ferramentas de TI junto à GC, minimizando desta maneira a
efetividade da disseminação das informações, da produção, retenção e
compartilhamento do conhecimento gerado. Nesse sentido, faz-se necessário
utilizar, de maneira mais eficaz e estratégica, as TI como suporte à GC,
ampliando a adoção destas práticas, possibilitando, então, a criação e
manutenção do conhecimento bem como a inovação organizacional.
Assim, as questões se seria possível, quem, como e quando,mencionadas como
relevantes para as organizações na tentativa de transformar o conhecimento
gerado em capacidade resolutiva como foco das estratégias focadas nas pessoas,
foram sendo pouco a pouco esclarecidas - se considerou inclusive importante o
papel de um agente facilitador e de multiplicadorespara o desenvolvimento da
cultura baseada na GC. Já o apoio da alta direção, coordenações, como ainda da
infra-estrutura física e das políticas de incentivo aos recursos humanos, foram
observados como facilitadores às práticas. Neste processo, destacou-se
sobretudo que as práticas devem, a exemplo das mudanças, serem contínuas.
Como proposta, as demais práticas podem e/ou devem ser revistas com
envolvimento da alta administração e colaboradores, sendo entretanto discutidas
do ponto de vista da cultura e gestão organizacional, mas que se mantenham (ou
busquem estar) sob o foco da gestão estratégica do conhecimento. Para além
disso, deve-se proporcionar maior investimento nos agentes e multiplicadores
para o desenvolvimento e incremento de uma cultura voltada para a geração e
compartilhamento do conhecimento. Sobre o desenvolvimento de novas pesquisas,
ressaltou-se o interesse de avaliar sobre as motivações e o comprometimento dos
servidores voltados para estas práticas.
Por fim, conclui-se que a GC nas Instituições Públicas ' como é o caso das
práticas que vêm se desenvolvendo no HJK ' tem buscado propiciar a
identificação do conhecimento, o gerenciamento e a utilização do mesmo no
ambiente organizacional de maneira a alcançar o desenvolvimento de pessoas e
processos, obter ações governamentais efetivas, gerar novos conhecimentos,
inovação e qualidade, implicando, assim, na modernização e inovação da
instituição, e, conseqüentemente, no benefício à sociedade.
Nota
[i] BOSHYK, Y., «Além da Gestão do Conhecimento: Como as empresas mobilizam as
experiências». In T. H. Davenport e D. A. Marchand (2004), Dominando a Gestão
da Informação, Bookman, Porto Alegre, pp. 65-72.
