A internacionalização no setor da cortiça: Estudo exploratório às empresas
De acordo com os dados divulgados pela Associação Portuguesa de Cortiça (APCOR,
2011), o setor da cortiça em Portugal é uma indústria líder a nível mundial no
que diz respeito às exportações, sendo que quase 90% da cortiça produzida em
Portugal é exportada.
Conforme Gil (1998) refere, Portugal foi pioneiro e o principal legislador no
âmbito suberícola. A proteção pela lei ao sobreiro é muito antiga no nosso
país, sendo esta a espécie que mais legislação protecionista teve até à
atualidade.
A indústria corticeira em Portugal localiza-se principalmente no distrito de
Aveiro, mais precisamente no concelho de Santa Maria da Feira.
Conceito de internacionalização
De acordo com Freire (2008), o processo de internacionalização compreende a
necessidade que uma empresa tem em procurar novos mercados e, desta forma,
continuar a ser competitiva. Moreira e Dias (2008) referem que na frente desta
internacionalização estão grandes Empresas Multinacionais (MNE). Enquanto, por
um lado, as MNE detêm a ambição, posição liderante, capacidade financeira e
organizacional, por outro lado, as pequenas e médias empresas, adaptam as suas
estratégias, recursos e estruturas a novos investimentos, com o objetivo de
aumentar o seu envolvimento nas operações internacionais.
A Escola de Uppsala de Johansson e Vahlne (1977) aborda a internacionalização
como um processo de aprendizagem, do ponto de vista cíclico causal. Neste
processo as causas são vistas como cíclicas não havendo influência do mercado
ou concorrência. Santos et al. (2011) referem a Escola de Uppsala como um
modelo evolucionário, sendo o seu processo gradual. Este modelo pode ser
caracterizado em quatro fases: a exportação, a exportação por meio de
intermediários, seguindo-se a abertura de uma subsidiária de vendas e, por
último, a construção de uma unidade de produção num mercado externo.
As estratégias básicas de internacionalização
Sendo a temática da internacionalização difícil de precisar, o ponto fulcral
baseia-se em ser o mais competitivo possível e, desta forma, suplantar as
necessidades dos consumidores melhor que a concorrência. De acordo com Doz e
Hamel (1998), este facto vem sendo constatado ao longo da História, e com um
incremento da evolução tecnológica e da competição, as empresas foram
construindo parcerias, quer com clientes, quer com fornecedores, das quais
foram retirados benefícios. Segundo Kogut (1985), as empresas viam na
internacionalização uma forma de obterem vantagens ao nível do custo e/ou da
diferenciação e, com isto, obterem ganhos de competitividade. Com base
em Porter (1990), é possível constatar que as empresas de sucesso não diferem
muito umas das outras e estas procuram vantagens competitivas através da
inovação, otimização de processos, estratégias de marketing e design de
produtos.
As estratégias de desenvolvimento internacional das empresas
A teoria da Escola de Uppsala de Johanson e Vahlne (1977) baseia-se em quatro
fases do processo de internacionalização de uma empresa:
* 1.ª Fase ' Existe uma exportação esporádica mas nunca regular;
* 2.ª Fase ' Evolui para contatos com agentes e distribuidores;
* 3.ª Fase ' A empresa estabelece uma filial de vendas num mercado externo;
* 4.ª Fase ' A produção e fabricação dos produtos passa a ser realizada num
mercado externo.
No que diz respeito à conceção e à implementação de uma estratégia de
internacionalização, como referido por Dunning (1980), as localizações
possíveis de intervenção são cruciais no Paradigma Eclético. A definição dos
locais onde as empresas irão atuar, dependerá do local da comercialização e
fabrico dos seus produtos ou expansão das suas funções de apoio.
Mais recentemente, segundo Dunning e Lundan (2008), a internacionalização
possui quatro motivações:
* Procura de recursos (resource-seeking);
* Procura de mercados (market-seeking);
* Procura de eficiência (efficiency seeking);
* Procura de ativos estratégicos (strategic asset-seeking).
Vantagens e desvantagens da internacionalização
A internacionalização traduz inúmeras vantagens a longo prazo, sendo o aumento
da competitividade a mais notória e evidente. De acordo com Freire (2008),
podemos observar diferentes práticas nas quais ocorre um aumento da
competitividade, ao nível da exploração das competências centrais em novos
mercados, na medida em que permite um aproveitamento de capacidades inatas da
empresa, replicando o sucesso interno em mercados externos.
Conforme Fryges e Wagner (2008) referem, as empresas que exportam são forçadas
a ser produtivas e eficientes em relação aos custos, isto deve-se à sua
exposição aos mercados externos e à competitividade acrescida que estes
representam. A exportação e a internacionalização acarretam custos acrescidos,
que só poderão ser colmatados com um aumento de produtividade sob ameaça de um
acréscimo de riscos no processo de internacionalização. A ponderação dos riscos
torna-se essencial para a tomada de decisão num processo de
internacionalização.
Alguns riscos são delimitadores da internacionalização e tornam-se obstáculos
para qualquer empresa. Há um desafio com que qualquer empresa se depara, o de
transpor as barreiras à entrada, assim como as capacidades e versatilidades dos
recursos da empresa, que são testadas ao limite, de acordo com Rocha et al.
(2010). Por último, e segundo Freire (2008), uma empresa quando se
internacionaliza expõe a sua tecnologia, know-how e produtos a potenciais
concorrentes estrangeiros.
Metodologia
Para estudar o processo de internacionalização das empresas do setor da
cortiça, foi elaborado um questionário. A construção do questionário foi
elaborada pelos autores, baseando-se em dois estudos da APCOR (2004, 2011) e na
revisão da literatura apresentada neste artigo, nomeadamente nos conceitos de
internacionalização de Freire (2008), Moreira e Dias (2008) e Johansson e
Vahlne (1977); nas estratégias básicas de internacionalização de Doz e Hamel
(1998), Kogut (1985) e Porter (1990) e nas estratégias de desenvolvimento
internacional de empresas de Johanson e Vahlne (1977). O questionário está
dividido em duas partes. Uma primeira parte com questões de resposta direta
sobre os dados de quem respondeu ao inquérito, dados de caraterização da
empresa, principais produtos e identificação dos pontos-chave da análise SWOT,
com a estratégia comercial e estratégia da empresa (Quadros_I a VI). Na segunda
parte do questionário estão as questões relacionadas com as variáveis
destinadas à análise multivariada, obtidas através de respostas numa escala
Likert de 1 a 5.
O inquérito foi entregue e recolhido pessoalmente em 200 empresas, associadas
da APCOR e com instalações no concelho de Santa Maria da Feira (quase a
totalidade das empresas). Responderam ao inquérito 121 empresas. A opção por
este concelho teve por base o facto de ser o maior aglomerado de empresas do
setor corticeiro e a proximidade à APCOR. Utilizou-se o Software SPSS 19 para
tratamento do inquérito. Fez-se a análise descritiva dos resultados e recorreu-
se à Análise de Componentes Principais à Análise Fatorial (ACPAF) para extrair
quais os fatores preponderantes no processo de internacionalização. Pestana e
Gageiro (2005) e Maroco (2007) entendem que é uma técnica de análise
exploratória que tem como objetivo descobrir e analisar um conjunto de
variáveis inter-relacionadas, de modo a constituir uma escala de medida para
fatores que, de alguma forma, controlam as variáveis originais. Assim,
pretendemos recorrer à ACPAF para reduzir o grande número de variáveis
consideradas, num número bastante mais pequeno de fatores.
Tendo em conta que no teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), seguindo Pestana e
Gageiro (2005), (]0,9 ' 1,0] - Excelente; ]0,8 '0,9] - Ótima; ]0,7 '0,8] -
Boa; ]0,6 '0,7] ' Regular; ]0,5 '0,6] ' Medíocre; KMO<=0,5 ' Inadequada)
analisa-se se este permite fazer uma boa Análise Fatorial e se associa o teste
de Bartlett para ver o seu nível de significância, se este for de 0,000 leva-
nos à rejeição da hipótese da matriz das correlações na população ser a matriz
identidade. Assim, podemos concluir pela adequabilidade da Análise Fatorial.
Caso tal não se verifique, deve reconsiderar-se a utilização deste modelo
fatorial.
Verificada a correlação entre as variáveis em ambos os testes anteriores,
podemos prosseguir com a Análise Fatorial, onde iremos analisar o Alpha de
Cronbach para verificar a consistência interna dos fatores. Os valores do Alpha
de Cronbach, segundo George e Mallery (2003), têm a seguinte interpretação:
]0,9 ' 1,0] ' Excelente; ]0,8 '0,9] ' Bom; ]0,7 '0,8] - Aceitável; ]0,6 '0,7] '
Duvidoso; ]0,5 '0,6] ' Pobre; <=0,5 - Inaceitável.
Foi utilizado o modelo de rotação de fatores ortogonal devido à sua maior
simplicidade, pois na rotação ortogonal a orientação original entre fatores é
preservada, i.e., os fatores após a rotação continuam ortogonais.
Para efetuar a rotação dos eixos fatoriais utilizámos o método ortogonal
Varimax com normalização de Kaiser, cujo objetivo, segundo Maroco (2007), é a
obtenção de uma estrutura fatorial na qual uma e apenas uma das variáveis
originais está fortemente associada com um único fator, estando, contudo, pouco
associada com os restantes fatores, eliminando os valores intermédios, os quais
dificultam a interpretação dos resultados.
Análise de resultados
Análise descritiva de resultados
A amostra em estudo é constituída por 121 indivíduos, de uma população de 200
que representa as empresas do setor corticeiro, da região de Aveiro.
As respostas ao questionário foram efetuadas por pessoas com funções/cargo nas
empresas com idades entre os 19 e os 78 anos, com uma idade média de
aproximadamente 40 anos (=40,29; s=15,778). Relativamente ao género, verifica-
se que 81% são do sexo masculino e 19% são do sexo feminino. Quanto à
frequência da função/cargo na empresa das pessoas inquiridas, verifica-se que
60,3% são pessoal administrativo, 31,4% são administrador/gerente, 6,6% exercem
o cargo de diretor e 1,7% são outros (um responsável pelos recursos humanos/
qualidade e um operário).
No que diz respeito ao número de colaboradores, 57% situa-se entre 10 a 49
colaboradores (pequena empresa), 37,2% corresponde de 0 a 9 (microempresa), 5%
corresponde de 50 a 249 (PME), e 0,8% > 250 (grande empresa). Relativamente às
empresas que exportam e responderam à questão, estas representam 14% das 121
empresas que foram alvo deste estudo. Em termos de peso (%) das exportações na
faturação, 17 empresas responderam a esta questão, sendo que, no ano de 2009, a
média situou-se aproximadamente em 14,4% (=14,41), em 2010 subiu para 16,1%
(=16,06) e em 2011 situou-se nos 16,9% (=16,88).
As regiões de destino das exportações apresentam a UE (100%) como região
escolhida pelas 13 empresas que responderam a esta questão, sendo que, para
além desta região, cinco escolheram os EUA (38%), uma a América Central e do
Sul (8%), uma outra a África do Sul (8%), ainda uma outra a Austrália e a Nova
Zelândia (8%) e finalmente mais uma, o continente Asiático (8%).
É notória a predileção pela UE, a que se deve a proximidade geográfica e o
facto de ser um grande mercado produtor de vinhos de qualidade; já no caso dos
EUA pela sua importância a nível mundial como produtor e grande consumidor de
vinho. Convém destacar o potencial que a Ásia possui para este setor, dado o
seu crescimento económico recente e o potencial que este mercado apresenta para
o futuro da cortiça.
Sobre os subsetores em que as empresas se incluem, todas pertencem ao subsetor
rolheiro e dessas 121 empresas, 74 empresas também pertencem ao intermediário,
69 empresas prestam serviços, 5 empresas pertencem ao subsetor preparador, 4
empresas ao aglomerador e 1 empresa ao granulador. O subsetor rolheiro aparece
como o principal, devido ao facto de o produto mais comercializado e exportado
ser a rolha de cortiça natural e de Portugal ser líder a nível mundial neste
setor.
Em relação aos pontos fortes (Quadro_I) é de salientar a capacidade técnica
(know-how) como a mais relevante para a maior parte das empresas, fruto da
experiência acumulada ao longo das gerações que compõem o tecido empresarial do
setor da cortiça. As empresas revelam também uma forte aposta na qualidade do
produto e no Código Internacional de Práticas Rolheiras (CIPR).
Na análise ao Quadro_II, é notória a importância dos custos em relação à
matéria-prima, que com o decorrer dos anos tenderá a ser mais escassa e o seu
custo mais elevado. Em termos dos recursos humanos, a experiência e
produtividade não parece representar um ponto fraco e as economias de escala a
esse nível, decorrente da experiência adquirida ao longo de muitos anos, irão
contribuir para uma qualidade acrescida nos produtos e serviços. Também este
aspeto não é assumido como ponto fraco. Já quanto à burocracia e o custo em
relação ao licenciamento industrial, as opiniões dividem-se, apesar da maior
parte não considerar um ponto fraco.
É visível pela análise dos Quadros_II e III que as empresas do setor da cortiça
sentem um maior receio de ameaças ao nível externo, mais do que fraquezas a
nível interno.
Assim como foi constatado no Quadro_II, não só o custo representa um ponto
fraco, mas também o preço das matérias-primas e a capacidade de compra de
matéria-prima representam uma ameaça evidente para este setor, ainda que
considerada menor.
A concorrência a nível internacional em todos os setores também é vivida no
setor da cortiça, assim como o monopólio das grandes empresas que «controlam»
as exportações, resultando numa diminuição das margens para a maior parte das
empresas deste setor. A falta de qualidade e o Tricloroanisole (TCA), que
resulta numa diminuição daquela, são também compreendidos como uma ameaça. As
empresas em estudo não encararam os vedantes alternativos a médio e longo prazo
como uma oportunidade, visto terem-nos considerado uma ameaça. Contudo, os
vedantes poderão também ser vistos como uma oportunidade, ainda que possam
concorrer diretamente com a rolha em cortiça (Quadro_IV).
Para a maior parte das empresas, a descoberta de novos mercados para escoamento
dos seus produtos, assim como a descoberta de novas aplicações para a cortiça,
o subsequente esforço comercial e as aplicações em novas tecnologias são as
principais oportunidades identificadas.
De acordo com o Quadro_V, a estratégia comercial escolhida pela maior parte das
empresas incidiu no volume de faturação, na força de vendas e, ainda que em
menor escala, no mercado geográfico. É diminuto o número de empresas que possui
uma estratégia comercial por tipo de produtos, que participam em feiras no
estrangeiro e que tenham catálogos em mais que uma língua, revelando, desta
forma, uma fraca aposta em se internacionalizarem.
É notória a existência de empresas que possuem apenas um cliente no mercado
externo e que estão a dar os primeiros passos na internacionalização ou que
apenas realizam vendas esporádicas. No sentido contrário temos uma empresa que
possui 150 clientes e é uma das maiores empresas do setor, estando fortemente
implantada no mercado internacional (Quadro_VI).
Em relação ao tipo de distribuição mais utilizado, 98% das empresas responderam
que a sua distribuição é feita por grandes distribuidores.
Analisaram-se também as estratégias da empresa (Quadro_VII), com base nas
estratégicas básicas de internacionalização. É notória a preferência por uma
estratégia de liderança pelo preço, seguido muito de perto por uma
diferenciação em relação à concorrência. Também foi possível constatar que as
margens e o preço que por vezes é pago pelas grandes empresas nacionais, que
depois escoam a sua produção, têm sempre por base o preço e a qualidade do
produto.
Podemos observar das respostas ao inquérito que as empresas em estudo observam
a produtividade como principal vantagem competitiva, seguido pela tecnologia e
gestão profissionalizada, existindo uma relação direta com a sua principal
atividade que é a produção e a preocupação com o produto.
Quadro_VIII
É de realçar a estratégia das empresas, direcionada para a venda esporádica dos
seus produtos nos mercados externos e para o recurso a agentes e distribuidores
locais, explicado anteriormente pela sua venda a grandes empresas nacionais
vocacionadas para a exportação. A inexistente estratégia de internacionalização
da maior parte das empresas da nossa amostra é colmatada pela sua dedicação
quase exclusiva à produção e qualidade do produto. A exportação e
internacionalização são confiadas a algumas empresas, estas com uma estratégia
de internacionalização forte e eficiente.
Já em relação ao franchising ' autorização da marca, a quase inexistência deve-
se ao caráter industrial e à diminuta existência de lojas que comercializam
artigos em cortiça. O investimento direto no estrangeiro é realizado por muito
poucas empresas, assim como a quase inexistência de projetos-chave na mão
(Quadro_IX).
Análise fatorial às expetativas da empresa e do setor e às vantagens
competitivas e internacionalização
Apresenta-se neste ponto do trabalho empírico a análise às questões do
inquérito onde eram solicitadas respostas através da escala de Likert. O valor
de KMO (0,806) permite uma ótima Análise Fatorial e, uma vez que o teste de
Bartlett tem associado um nível de significância de 0,000, leva-nos à rejeição
da hipótese da matriz das correlações na população ser a matriz identidade,
mostrando assim que a correlação entre algumas variáveis é estatisticamente
significativa. No Quadro_X apresentamos os resultados da Análise Fatorial,
utilizando para a extração dos fatores o Método das Componentes Principais.
Para efetuar a rotação dos eixos fatoriais utilizámos o método ortogonal
Varimax com normalização de Kaiser. Verificamos no Quadro_X que os valores
próprios dos cinco fatores são todos superiores a 1 (critério de Kaiser foi
cumprido).
A Análise Fatorial resultou na extração de cinco fatores responsáveis por
73,83% da variância total (Quadro_X). A variância não explicada, de 26,17%,
poderá estar relacionada com outros fatores menos relevantes, resultantes de
outras combinações das variáveis.
No Quadro_XI, o Alpha de Cronbach indica-nos que estamos perante uma
consistência interna excelente no fator 1 (Alpha de Cronbach = 0,939), uma
consistência interna aceitável no fator 2 (Alpha de Cronbach = 0,791), uma
consistência interna duvidosa no fator 3 (Alpha de Cronbach = 0,663), uma
consistência interna boa no fator 4 (Alpha de Cronbach = 0,826) e uma
consistência interna aceitável no fator 5 (Alpha de Cronbach = 0,792).
Relativamente ao Fator 1 (Quadro_XI), a observação das variáveis que contribuem
para explicar este fator permite-nos concluir que estamos perante as variáveis
relacionadas com a capacidade de inovação. Este fator é explicado pelas
empresas que tentam manter-se fortemente competitivas, através das variáveis
tecnológicas como os meios informáticos, as novas tecnologias, os quadros
técnicos, mas também pela capacidade de desenvolvimento de novos produtos, com
novas formas de distribuição e com meios de promoção comercial. Para o Fator 2,
contribui um conjunto de variáveis relacionadas com aspetos da capacidade de
investimento das empresas do mercado corticeiro. A promoção de produtos da
cortiça e a procura de novos mercados dão corpo a este fator.
Para o Fator 3 contribuiu um conjunto de variáveis relacionadas com o domínio
da cadeia de distribuição, segundo as diferentes formas, explorando a diferença
de preços entre países e explorando o mercado através de vantagens
competitivas.
Para o Fator 4 contribuiu um conjunto de variáveis que denotam alguma
dependência junto da cadeia de distribuição, mas não deixa de ser um fator
importante em termos de internacionalização. São variáveis deste fator o
recurso a agentes distribuidores locais e a atenção que deve ser dada inclusive
a vendas esporádicas para o mercado externo. O Fator 5 está relacionado com a
qualidade que é essencial no processo de internacionalização. Refere-se
concretamente à qualidade da matéria-prima e diferenciação do produto.
Relativamente à Análise Fatorial, podemos verificar que as perspetivas estão
relacionadas com a capacidade de inovação, quer a nível dos produtos, quer a
nível das tecnologias, dependendo também dos quadros técnicos que as empresas
apresentam. Outros fatores importantes para a evolução deste setor são a
capacidade de investimento e o domínio ou não domínio da cadeia de
distribuição. Claramente neste setor muito poucos são os grupos empresariais
que dominam a cadeia de distribuição. A grande parte das empresas está
dependente dos grandes grupos empresariais do setor para exportar. Um fator
essencial no processo de internacionalização é a qualidade da matéria-prima e a
diferenciação do produto.
Conclusão final
A cortiça define-se pelas suas caraterísticas únicas que resultam num produto
de excelência com múltiplas aplicações. Portugal surge como líder mundial de
transformação e exportação de cortiça, com uma panóplia de produtos que vão
desde as utilizações industriais, construção civil, decoração, vestuário e
calçado, apesar de a rolha continuar a ser o principal produto produzido,
comercializado e exportado. A região de destino é principalmente a EU, apesar
de este setor exportar para todo o Mundo.
Após as reflexões sobre o tema em questão, pudemos verificar a importância que
o espírito empreendedor dos empresários e gestores tem numa qualquer
organização que queira ter sucesso nos mais diversos mercados e pretenda
iniciar um processo de internacionalização.
A análise descritiva demonstrou que as estratégias básicas adotadas pelas
empresas incidem numa liderança pelo preço, aliada a uma diferenciação em
relação à concorrência. Esta estratégia decorre de um aumento de eficiência
produtiva que irá resultar num preço mais competitivo que a concorrência. No
setor corticeiro, isto surge como medida essencial para um aumento de
competitividade onde as margens de lucro e de venda são diminutas. A estratégia
de focalização é seguida por poucas empresas que veem nos nichos de mercados,
nomeadamente no vestuário, calçado e giftsa escapatória para um crescimento
sustentável.
Relativamente às estratégias de internacionalização (Freire, 2008), as empresas
inquiridas revelaram a venda esporádica em mercados externos e o recurso a
agentes e distribuidores locais como principais estratégias de
internacionalização, sendo que o investimento direto no estrangeiro e a
exportação direta é somente realizado por empresas de grande dimensão e quase
inexistente na grande maioria de empresas que compõem o setor.
O facto de a maior parte das empresas que compõem este setor ser de pequena
dimensão, pode ser visto não como penalizador mas sim como um leque de
oportunidades, pois tais empresas têm a capacidade de mudar e passar a
comercializar outros produtos com uma rapidez superior às grandes empresas.
Este setor continua a crescer e têm sido descobertas novas aplicações de
cortiça, tornando-se essencial para os empresários um olhar atento a nichos de
mercado e a procura constante de produtos que se diferenciem da concorrência,
nunca descurando a qualidade e constante esforço para continuar a produzir um
produto de valor acrescentado.
Através da Análise Fatorial foi possível reconhecer a intenção das empresas, no
que diz respeito à sua capacidade de inovação, de adequação às novas
tecnologias, de capacidade e qualidade produtivas. Nas perspetivas para o
mercado corticeiro, foi constatada uma vontade por parte das empresas em
promover os seus produtos e descobrir novos mercados geográficos.
As empresas em estudo revelam uma fraca capacidade para investir, visto que,
por um lado, o setor bancário tem dificultado em muito a obtenção de crédito e,
por outro, não dispõem de capitais próprios para o fazer. Este facto vem
prejudicar a sua capacidade para exportar e para o fazer diretamente, sendo que
a maior parte recorre a intermediários, não dominando a cadeia de distribuição.
A vontade em internacionalizar e, desta forma, aumentar as margens é notória.
Contudo, o não domínio da cadeia de distribuição e a gestão direcionada para a
produção e fabrico irá dificultar a sua sobrevivência num mundo empresarial
cada vez mais globalizado.
A certificação e uniformização da qualidade dos produtos, como aspeto
fundamental de um processo de internacionalização, devem continuar a ser uma
aposta das empresas, tanto ao nível da qualidade como também do marketing que
se torna essencial num posicionamento no mercado externo. Podemos referir que o
desafio que as empresas têm de vencer é manter um nível de produtividade alto
aliado à qualidade de produto, criando desta forma valor acrescentado e
procurando novos nichos de mercado para desta forma se distinguirem da
concorrência.
A globalização e internacionalização das empresas vieram impor uma importância
acrescida à modernização, inovação e desenvolvimento tecnológico, gerando desta
forma uma capacidade acrescida para responder assertivamente a um mercado
global em constante mutação.
