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EuPTHUAp1645-44642013000300003

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National varietyEu
Year2013
SourceScielo

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Modelo de organização adaptável a cenários turbulentos: O caso do setor empresarial energético brasileiro

A empresa do Séc. XXI se encontra num ambiente cada vez mais turbulento e precisa de um alto grau de adaptabilidade para se sustentar no tempo. De acordo com as análises de inteligência da CIA (www.dni.gov) e outro observatório prospetivo da Economist Intelligence Unit(www.eiu.com), depois de 11 de setembro de 2001 a capacidade de adaptação se tornou um elemento-chave a ser considerado em todos os projetos desenvolvidos por uma empresa.

Fundamentos teóricos O referencial teórico se assenta sobre os conceitos fundadores do planejamento prospetivo, dos sistemas adaptativos e de integração estrutural, como categorias que determinam a capacidade de adaptação de uma organização para ser sustentável no tempo.

A organização, para tomar decisões, deve ter uma ampla visão do que se espera nos próximos anos, daí a importância do planejamento prospetivo, com os cenários como mecanismos de aproximação ao futuro desejável. A análise de cenários é uma aplicação de pensamento complexo, que permite antecipar alternativas de solução para situações complexas futuras.

A prospetiva exploratória procura identificar diferentes futuros possíveis, os futuribles,como denomina Hugues de Jouvenel[1], que podem se apresentar no ambiente empresarial, onde a organização vai desenvolver suas operações, para definir estratégias apropriadas que facilitem sua sustentabilidade.

Cada cenário que é formado por um sistema de hipóteses ou eventos descritos coerentemente, que configura uma apreciação ou previsão do que pode acontecer, constitui um elemento de apoio à capacidade de adaptação. Esta imaginação dos possíveis eventos é o que Prigogine (1996) menciona como especulação sobre o que poderia ter sido, sendo esta capacidade um dos traços fundamentais da inteligência humana.

Um sistema é complexo, segundo Prigogine (1996), se seu comportamento global emerge da interação do comportamento local de seus componentes, ou seja, o sistema cria uma nova ordem. Isto permite compreender que a operação dos sistemas complexos está altamente correlacionada à operação individual de seus agentes, em sistemas sociais, de pessoas.

A teoria da complexidade é importante para as organizações que enfrentam mudanças externas a um ritmo maior que as mudanças internas, tornando-se um elemento dentro de um ambiente complexo e que precisa de uma capacidade para se adaptar àquela turbulência. Assim, Anderson (1999) menciona que adaptação é a passagem de uma organização através de uma série sem fim de microestados organizacionais que emergem de interações locais entre agentes tentando melhorar seus ingressos locais.

A tarefa principal da direção estratégica da empresa não é unicamente fazer o planejamento prospetivo e definir programas de adaptação organizacional para enfrentar situações imprevistas, mas também definir a capacidade para improvisar e sobreviver no tempo, mesmo enfrentando cenários turbulentos.

Os gestores que devem gerenciar comportamentos adaptáveis têm duas alternativas a sua disposição: uma é atingir adaptabilidade ao cenário por parte dos agentes locais ou internos ao sistema e outra é (re)configurar a arquitetura organizacional ou estrutura na qual os agentes se adaptam. Assim, o que se procura desenhar não é uma estratégia emergente, mas o contexto adequado para sua geração.

Para alcançar adaptabilidade a um cenário específico, os gestores podem mudar a trajetória do comportamento de uma organização, através, por exemplo, de mudanças na forma ou localização de um nicho do mercado, o que daria como resultado a mobilização do sistema em novas direções.

Alterar o sistema de incentivos ou o contexto no qual opera, são outros exemplos de mecanismos que os gestores têm para modelar o comportamento dentro da organização. Também é possível influenciar a emergência de comportamento adaptável, alterando a distribuição dos agentes na rede.

Em relação à diferença entre sistema e sistemas complexos, Jenkins e Youle (1968) definem sistema como qualquer grupo de seres humanos e máquinas com um objetivo definido. Enquanto sistemas complexos são considerados um agrupamento de componentes, que podem ser desenhados de tal maneira que atinja um objetivo da forma mais eficiente.

Simon (1982) cita que quanto maior o nível de responsabilidade, maior é a interação entre os executivos, e, consequentemente, maior complexidade. E vice- versa, quanto menor o nível menos interações, com resultado menor de complexidade. Assim, complexidade organizacional é altamente correlacionada à frequência de interações entre indivíduos dentro da organização, ou agentes dentro do sistema.

Rzevski (2008) menciona que os sistemas complexos têm a capacidade de se auto- organizar em resposta a eventos que afetam seu comportamento, e de se coenvolver com o seu ambiente, e, consequentemente, suas propriedades são emergentes e seu comportamento é adaptável a mudanças e resiliente a ataques.

Em relação à aplicação da teoria da complexidade a sistemas humanos, Stacey (1996) afirma que é possível, por esses sistemas estarem conformados por redes de feedback não linear e constituídos por indivíduos, grupos, organizações e sociedade. Isto fortalece a ideia central da tese, de que uma organização adaptável a cenários turbulentos forma em conjunto um sistema complexo.

Morgan (1996) refere que sistemas autopoiéticos são representados de uma forma análoga pelo cérebro humano, que tem a capacidade de detetar e corrigir erros que afetem suas operações. no caso organizacional, esta capacidade permite que o sistema adaptativo mantenha a trajetória e alcance a sustentabilidade no tempo.

Para integrar uma organização a um cenário turbulento é necessário um modelo adaptável com interconexões dinâmicas que facilitem a aprendizagem constante com uma autonomia semelhante à autopoiesis celular de Maturana e Varela (1980b), onde o acoplamento estrutural ao cenário, no qual age, define seu comportamento.

Deste modo, Varela (1989, p. 45) cita quatro características essenciais da máquina autopoiética: ·Autonomia: porque todas as mudanças são subordinadas a manter sua própria organização (no sentido de organizar e não de empresa); ·Individualidade: em manter invariável sua organização, ela conserva uma identidade independente, e não integrada com um observador; ·Ter unidades: suas fronteiras são específicas para o funcionamento de seus processos de autoprodução. As máquinas autopoiéticas não têm inputs nem output.

Os eventos externos podem causar perturbação, mas também gerar transformações estruturais internas a fim de compensar estas perturbações.

Sistemas adaptativos inteligentes, segundo Liang (2004), precisam do seguinte: uma nova filosofia gerencial com estrutura de conhecimento e cognição; uma nova teoria de organização com um novo esquema mental; um novo modelo organizacional baseado na inteligência humana; e uma nova estratégia gerencial, aplicada à inteligência coletiva da organização. Estes temas são elementos que orientam a pesquisa da capacidade de adaptação a cenários turbulentos.

A sustentabilidade organizacional tem a ver com continuidade organizacional.

Considerando sustentabilidade como sobrevivência ao longo do tempo, Van der Heijden e colaboradores (2002) mencionam que sobrevivência significa criar valores para os stakeholders,e que, entre os problemas de sobrevivência, estão a incerteza, a mutação e a necessidade organizacional de se adaptar às mudanças requeridas pelas condições de mercado.

Segundo Maturana e Varela (1984), a vida é um processo de conhecimento, assim os seres vivos aprendem vivendo e vivem aprendendo. Este conceito trasladado a termos corporativos significa que a vida organizacional é um processo de sobrevivência que depende da capacidade de aprendizagem e processos de feedbackde ajuste ao cenário turbulento.

Emery e Trist (1963) em seu artigo consideram que ambientes turbulentos são muito complexos porque os processos dinâmicos que impactam a organização são gerados pelo próprio ambiente em mudança.

A adaptação, na aceção biológica, é um processo através do qual um organismo se ajusta ao seu ambiente, e consiste em mudanças na estrutura, baseadas na experiência que ganha o sistema (Holland, 1997). Esta experiência adquirida é a memória do sistema, onde o tempo de adaptação vai depender do tipo de sistema.

Assim, no caso de um sistema organizacional, este tempo pode variar de meses a anos, e no caso de um sistema vivo de segundos, horas ou dias.

Para Nelson e Winter (1982), as adaptações (que podem parecer óbvias e fáceis para um observador externo) podem ser bloqueadas na organização porque envolvem uma perceção de ameaça ao equilíbrio político interno.

Por esta razão, procura-se reduzir o hiato entre perceção da realidade e a mesma realidade entre os gestores da organização, onde a capacidade de comunicação interna é a chave. Isso tem a ver com o que De Geus (1997) menciona como flocking ou transferência do conhecimento na organização.

Quando acontece um evento imprevisível, a organização entra em uma situação de caos, onde a tomada de decisões envolve riscos não calculados. Assim, saber gerenciar o risco é uma capacidade necessária da organização adaptável.

Vancoppenolle (2001) menciona três fases de gestão de continuidade de negócio para superar uma crise: reconstruir a infraestrutura; retomar a atividade do negócio; e continuar o serviço ao cliente em níveis aceitáveis. Estas fases permitem estabelecer estratégias contingentes para que uma organização seja minimamente afetada por efeitos de um cenário turbulento. Assim, o objetivo principal da continuidade do negócio é permitir que uma empresa continue funcionando, atendendo aos clientes depois de um desastre ou crise.

Objetivo Identificar o pensamento de gestores em relação às características de um modelo organizacional com capacidade de adaptação a ambientes turbulentos que permita atingir a sustentabilidade da empresa no tempo.

Metodologia A pesquisa tem uma abordagem qualitativa. O método usado para o tratamento dos dados foi a Grounded Theory com apoio do software Atlas/ti. Este método tem um sentido da análise bottom up, ou seja, da base para acima.

A coleta de dados foi feita por meio de entrevista em profundidade[2] de uma amostra teórica. No caso do contexto complexo de um sistema, a causalidade não linear é o resultado da perceção dos atores na área de pesquisa (Ramirez, 2008). Assim, complexidade e perceção têm fortes relações, o que justifica este tipo de abordagem.

O tipo de pesquisa quanto aos fins é exploratório, porque se procuram as categorias que deem origem à capacidade de adaptação em cenários turbulentos e permitam atingir a sustentabilidade organizacional. Segundo Vergara (2007), este tipo de pesquisa é apropriado quando pouco conhecimento acumulado e sistematizado, razão pela qual não comporta hipótese que poderá surgir durante ou ao final da pesquisa. Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é de campo e bibliográfica.

O universo da pesquisa é o setor público de energia do Brasil (petróleo, eletricidade e gás). Por ser uma amostragem teórica, o número de sujeitos da pesquisa vai depender de acesso. Assim, Strauss e Corbin (1998) mencionam que a amostragem teórica não pode ser planejada antes de embarcar em um estudo.

As decisões específicas de amostragem surgem durante o processo de pesquisa. O tamanho da amostra foi de 15 questionários enviados por e-mail e de 8 entrevistas em profundidade.

Os sujeitos da pesquisa para o questionário de pré-teste do roteiro de entrevista foram professores, executivos e experts no tema, em nível internacional. E para as entrevistas em profundidade, seis altos executivos das empresas brasileiras do setor de energia e dois experts na matéria da pesquisa.

Análise de dados Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica ' em livros, revistas e outros meios escritos e virtuais ' e na pesquisa de campo através de questionário enviado por e-mail e entrevistas em profundidade. As respostas do questionário enviado por e-mail (15) serviram para revisar a funcionalidade e ajustar as perguntas do roteiro de entrevista. As entrevistas (8) utilizadas foram em profundidade, semiestruturadas.

Resultados Da pesquisa de campo, e através de Grounded Theory, emergiram três categorias ' planejamento prospetivo, sistemas adaptativos e integração estrutural ', as quais formam a capacidade de adaptação. Usando os eixos cartesianos para uma representação visual se obtém a Figura_1.

Partindo dos três eixos é possível desenhar um cubo que representa a capacidade de adaptação (ver Figura_2).

O cubo é a estrutura das categorias, propriedades e dimensões que configuram a capacidade de adaptação ao cenário turbulento (ver Figura_3).

Cada categoria, propriedades e dimensões obtidas da pesquisa se detalham a seguir.

Planejamento prospetivo ' Refere-se ao planejamento através de cenários futuros úteis para a tomada de decisões estratégicas em situações com altos níveis de mudança ambiental, complexidade e incerteza, caracterizada pela falta de informação das variáveis, atividades e fatos futuros que limitam a capacidade de planejamento da organização.

As propriedades (P) e dimensões (D) desta categoria são as seguintes: velocidade de mudança do cenário de energia (P) alta (D); o escopo da visão (P) longo (D); a duração do monitoramento do ambiente futuro (P) permanente (D); o grau de inovação e P&D (P) elevado (D); e a adequação da estratégia corporativa (P) é radical (D) e contínua (D).

Sistemas adaptativos ' Considera a organização um sistema de elementos internos e externos interligados por relações dinâmicas não lineares e cujo comportamento depende da adaptação organizacional ao entorno e da gestão do gerente.

As propriedades (P) e dimensões (D) desta categoria são as seguintes: uma visão sistêmica (P) forte (D); um grau defeedback(P) elevado (D); uma velocidade de aprendizagem (P) alta (D); uma adaptação da cultura organizacional (P) alta (D); um nível de liderança (P) forte (D); um grau de memória do sistema (P) elevado (D) considerando que a adaptação da cultura brasileira (P) é alta (D); um planejamento do processo de transformação (P) contínuo (D); a duração do processo de transformação (P) curto (D); um ajuste de trabalho em equipe (P) flexível (D); e adaptação das competências para manter a identidade (P) contínua (D).

Integração estrutural 'Como seu nome indica, esta categoria permite a conexão dentro da empresa e com o ambiente. Suas propriedades e dimensões são as seguintes: comunicação (P) rápida (D); estrutura (P) flexível (D); e controle (P) contínuo (D).

Quando a capacidade de adaptação de uma empresa (cubo) se integra com o cenário turbulento (esfera) gera o Modelo de Organização Adaptável a Cenários Turbulentos que permite atingir a sustentabilidade organizacional.

Na Figura_4, é possível visualizar a mencionada integração, onde as setas representam os circuitos de feedback que facilitam a adaptação.

A última categoria emergente da pesquisa e produto da capacidade de adaptação ao cenário turbulento é a sustentabilidade organizacional.

Sustentabilidade organizacional ' Refere-se à habilidade de sobrevivência de uma empresa ao longo do tempo diante de situações de instabilidade. A propriedade e a dimensão desta categoria são: continuidade de negócio (P) longa (D).

No Quadro apresentam-se a localização das propriedades e as dimensões das categorias emergentes na pesquisa, tendo o Planejamento Prospetivo (PP) cinco propriedades, os Sistemas Adaptativos (SA) 11 propriedades, a Integração Estrutural (IE) três propriedades e a Sustentabilidade Organizacional (SO) uma propriedade, dando um total de 20 propriedades.

Conclusões Uma empresa que deseja ser sustentável no tempo precisa de capacidade de adaptação às mudanças do entorno, mais ainda quando o entorno é turbulento e complexo.

A capacidade de adaptação está configurada pelo planejamento prospetivo, sistemas adaptativos e integração estrutural. Deste modo, empresas que incluam essas três categorias na sua análise organizacional terão maiores possibilidades de reação em face de cenários adversos porque a visualização futura dos eventos, a flexibilidade dos sistemas e a sua integração com o entorno oferecem uma vantagem estratégica de supervivência.

A medição da capacidade de adaptação para atingir a sustentabilidade organizacional é possível através das dimensões de cada propriedade dentro das três categorias mencionadas. Portanto, as empresas que possuam as dimensões recomendadas no modelo serão mais adaptativas do que aquelas que não as considerem. Por exemplo, uma empresa com grau de inovação e P&D baixo no lugar de elevado, adaptação da cultura organizacional média no lugar de alta, grau defeedback baixo no lugar de alto terá dificuldades para se adaptar ao entorno.

A sustentabilidade organizacional é resultado da efetiva combinação das propriedades e dimensões do planejamento prospetivo, sistemas adaptativos e integração estrutural, o que significa que devem atuar integradamente e acompanhando as variações do ambiente.

É importante mencionar que para uma efetiva capacidade adaptativa, a psicologia humana é a chave, porque se os indivíduos envolvidos na adaptação não estiverem satisfeitos com os resultados planejados, qualquer intento de mudança vai ser rejeitado.

Finalmente, a integração estrutural entre a empresa e o cenário turbulento configura um único sistema parecido à «unidade concreta» da «máquina autopoiética» de Varela (1984), com autonomia, individualidade e fronteiras específicas, porém, com a diferença que o Modelo de Organização Adaptável a Cenários Turbulentos é semiautônomo porque precisa de certo nível de controle para seu funcionamento.


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