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Usando a Análise de Lacunas de Melhoria na gestão de trade-offs de estratégias operacionais

1 Introdução

A função de produção organizacional pode ser uma restrição à sobrevivência ou fonte de riqueza capaz de propiciar a viabilidade financeira ou ainda justificar a possível expansão do negócio (Skinner, 1969).

Atender as demandas recorrentes do mercado tem sido estratégico, pois denota visão de médio e longo prazo, visto que a configuração produtiva nem sempre é flexível, dada a complexidade do sistema de produção, investimentos, know-how, capacidade intelectual técnica e gestão operacional.

Posta a complexidade da configuração do sistema produtivo, a gestão deve ocupar-se, além da integração com outras áreas da organização, com a adaptação ao ambiente em que está inserido o negócio e com o desenvolvimento de médio e longo prazo dos processos e recursos para que a organização tenha competitividade (Corrêa & Corrêa, 2010; Skinner, 1969).

Com base nessa problemática de atender as demandas de mercado, configuração produtiva nem sempre flexível e gestão de recursos para que a organização tenha competitividade, a organização deve focar em estratégias operacionais, entre elas: qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custos (Corrêa & Corrêa, 2010; Skinner, 1969, 1974; Slack, 1993).

Skinner (1974), com base em suas pesquisas e em função da existência de restrições do processo produtivo, ilustrou a visão tradicional de existência de trade-offs de estratégias operacionais. Ferdows & Meyer (1990), entretanto, apresentaram a visão cumulativa de capacidades, onde com o incremento do desempenho de uma estratégia operacional se pode contribuir com o desempenho de outras estratégias.

Slack (1993) apresenta uma visão integrada, entre a visão tradicional e a visão cumulativa de capacidades, na qual os efeitos dos trade-offs podem ser minimizados se múltiplas estratégias tiverem seu desempenho melhorado.

A aceitação do trade-off e, consequente, o esforço de melhorias (Silveira & Slack, 2001), faz com que as prioridades sejam dinâmicas e contínuas, colaborando com uma visão integrativa (Slack, 1993). Nessa visão dinâmica e contínua de melhoria é crucial que se utilizem métodos para definição de prioridades alinhados com a teoria.

Para verificar as prioridades, pode-se examinar a importância dos critérios competitivos na visão dos clientes (Slack, 1994; Corrêa & Corrêa, 2010), observando a melhoria contínua das estratégias operacionais. Entretanto, podem ocorrer limitações quanto ao processo de atribuição da importância pelos clientes (Fuchs & Weiermair, 2004; Matzler & Sauerwein, 2002).

Estudos têm definido prioridades na gestão dos trade-offs das estratégias operacionais, utilizando a importância declarada pelos clientes no discernimento sobre o que melhorar (Corrêa & Corrêa, 2010; Slack, 1993, 1994). Porém existem evidências de baixo poder discriminatório da importância declarada e de que essa se altera em função do desempenho (Fuchs & Weiermair, 2004; Matzler et al., 2004; Matzler & Sauerwein, 2002; Picolo, 2005).

Uma limitação de diversos estudos é que assumem a relação entre importância e desempenho como linear.

Porém, vários estudos demonstram a existência de não linearidade entre esses fatores (Anderson & Mittal, 2000; Kano et al., 1984; Picolo & Tontini, 2008; Tontini & Picolo, 2014), o que pode levar a decisões errôneas.

Com base nessa problemática, define-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como verificar a importância das estratégias operacionais em função de alterações do desempenho para auxiliar na gestão dos trade-offs? Assim, este artigo a utilização da Análise de Lacunas de Melhoria (Improvement Gap Analysis – IGA) como método para gestão de compromissos, ou trade-offs, de estratégias operacionais.

Essa proposta justifica-se, pois a visão integrativa da gestão dos trade-offs é condizente com características dinâmicas das estratégias operacionais e um processo de melhoria contínua. A IGA parece ter características alinhadas, dado sua condição de visão cumulativa, uma vez que apresenta prioridades de melhorias com base no diagnóstico atual, corroborando a teoria de relativização dinâmica da importância e elevação do pivô de Slack (1993).

Num processo de melhoria contínua é possível com a IGA se definir configurações sutis de melhoria de desempenho. Além disso, pode ocorrer que a influência da melhoria de desempenho seja não linear. Logo, utilizar métodos que tenham previsão da possibilidade de não linearidade é útil para evitar decisões errôneas e a IGA tem como teoria de base o modelo Kano de satisfação do cliente (Kano et al., 1984), que prevê condições não lineares.

Para demonstrar a utilização da IGA como método de gestão dos trade-offs de estratégias operacionais, este artigo é estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta uma breve revisão teórica sobre a problemática da gestão dos trade-offs das estratégias operacionais. A seção 3 apresenta a metodologia da pesquisa efetuada com o método proposto. A seção 4 aborda a aplicação do método IGA e, por fim, as considerações finais, limitações e oportunidades para futuras pesquisas.

2 Revisão teórica

2.1 A estratégia de operações e a gestão do desempenho das estratégias operacionais

As definições de estratégia em operações apresentam a necessidade de coerência entre as ações operacionais, estratégia da organização como um todo, e ambiente externo. Sob essa perspectiva, Johnson et al. (2007) definem estratégia como a direção e o posicionamento de uma organização a longo prazo, visando alcançar vantagem em um ambiente em mudança através de sua configuração de recursos com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders.

Em um entendimento que se aproxima ao de Johnson et al. (2007), para Slack et al. (2009) a estratégia em operações se relaciona com a empresa inserida no contexto global, social, econômico e político.

Os autores definem esses elementos como bases para a definição, a forma com que a empresa deve agir.

Slack et al. (2009) apresentam ainda a necessidade de percepção da relação entre operações e os demais sistemas da organização. A óptica apresentada pelos autores é a de estratégia como planejamento e da estratégia em operações como sua aplicação em uma esfera operacional, sendo geradora de suporte para a competitividade organizacional. Dessa forma, distintas estratégias operacionais são adequadas para distintas estratégias competitivas (Ludwig & Pemberton, 2011; Sirmon et al., 2007).

Skinner (1969) apresentou o termo “estratégia de produção”. O desenvolvimento desse conceito trouxe uma ampliação de sua aplicabilidade, surgindo da manufatura, unicamente, e posteriormente abrangendo serviços e atenção ao cliente, sendo reconhecido hoje como estratégia operacional (Hamel, 2006; Maia et al., 2005).

A proposta inicial foi o entendimento da inadequação da estratégia da produção em relação a estratégia em um nível macro-organizacional e, portanto, a existência de um não entendimento da estratégia da manufatura. Em um caráter positivista, propôs a necessidade de existência de políticas de produção coerentes com as estratégias organizacionais.

Hamel (2006) interpreta Skinner (1969) como sendo a maneira com que a organização adota a alocação de recursos, em uma proposta ampla de estratégia, para que possa alcançar os objetivos propostos. Tem uma postura coerente de alocação de recursos em relação ao mercado e ao ambiente. Como consequência desse entendimento, Hamel (2006) define que a gestão de operações abarca uma metodologia que envolve processos, métodos e melhorias. E, ainda, com uma óptica complementar, de estratégia entendida como plano de ação, de como a organização aloca os recursos na produção relacionada com a tática de aplicação da macroestratégia.

Em perspectiva coerente, Skinner (1969), Ludwig & Pemberton (2011) ressaltam a relevância das organizações que operam em ambiente dinâmico, devendo deter atenção em suas operações a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Ressaltam a relevância da dinamicidade e a importância da construção de capacidades em acordo com a estratégia, criando coerência nas táticas da organização.

A gestão de estratégias em operações, segundo a perspectiva de Johnson et al. (2007), detém-se primordialmente aos recursos organizacionais.

Todavia, influencia na maneira como as operações e seus recursos são geridos e, consequente, como impactarão, tanto na forma que a organização alcança, como em seu ambiente externo e em sua capacidade de atender as necessidades das partes interessadas.

Embora não exista uma única forma de se entender “estratégia” e “estratégia em operações”, pode-se aceitar que se tratam de perspectivas complementares.

Com essa base para estratégias operacionais, pode-se inferir que a flexibilidade é capaz de ser encarada como elemento estratégico e entre as possibilidades de adequação da organização encontra-se a possibilidade de alteração da alocação de recursos empregados nas operações (Berry et al., 1995). E, assim, acolhendo-se a percepção de Ketokivi & Schroeder (2004) e Berry et al.

(1995), pode-se entender que é possível a otimização de recursos a partir da interface da organização com o cliente, para reflexos nas operações.

2.2 Processo de formulação de estratégias operacionais na produção

A abordagem sobre estratégia em operações de Skinner (1969) se deu inicialmente por meio de críticas a visão extremamente operacional e reativa às condições de mercado. O autor observou a oportunidade de efetuar mudanças fundamentais na gestão de operações. E ao buscar respostas para a pergunta “como competir”, recomendou focar na interação de aspectos gerenciáveis: produtos, tecnologia e mercados. Nessa interação, destaca a importância do foco nas operações, com base no conceito de que a simplicidade, a repetição, a experiência e a homogeneidade das tarefas na melhoria da competência; e que as diversas áreas da organização devem ter o mesmo objetivo, porque não se pode ser bom em todos os propósitos.

O objetivo inicial da indústria era a redução de custos, mas existem outras formas de competir, além do custo, apesar da relevância dessa vantagem competitiva. Os outros objetivos podem ser ciclo curto de entrega, a qualidade do produto e confiabilidade superiores, promessas de entrega confiável, a capacidade de produzir novos produtos rapidamente, flexibilidade na adaptação às mudanças de volume, baixo investimento e, consequentemente, maior retorno sobre o investimento e os custos baixos (Skinner, 1969, 1974).

Outro modelo apresentado na literatura é denominado de modelo de fases (Quadro 1), obtido em função de um levantamento de mudanças ocorridas ao longo do tempo como diferencial competitivo (Bolwijn & Kumpe, 1990; Moura & Botter, 2011).

Na década de 1960, os mercados caracterizaram-se pela busca do crescimento quantitativo, na qual o preço era o critério mais importante para o sucesso de mercado. Em 1970, os clientes começaram a prestar mais atenção à qualidade do produto, que tornou-se um fator importante de sucesso além do preço. Na década de 1980, na qual a capacidade superou a demanda, as empresas começaram a oferecer prazos de entrega mais curtos e uma gama de produtos personalizados; velocidade e flexibilidade eram fatores de sucesso, além da qualidade e preço. E na década de 1990 iniciou-se um processo de inovação de produtos, no qual o sucesso no mercado dependia da capacidade de renovar com velocidade e oferecer produtos únicos (Bolwijn & Kumpe, 1990; Moura & Botter, 2011).

Outras estratégias de competitividade surgiram na literatura, tais como novos produtos e serviços ao cliente. Já Hill & Westbrook (1997) apresentam: custo, produto com qualidade, entrega rápida e confiável. Enquanto Paiva et al. (2004) entendem que os critérios seriam: custo, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e “inovatividade”, sendo que para Maia et al. (2005) a inovação pode ser considerada agente facilitador das demais estratégias operacionais.

Mas as estratégias operacionais mais citadas são velocidade, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custo (Martín-Peña & Díaz-Garrido, 2009).

Pode-se perceber a existência de um núcleo comum entre estes critérios, que podem estar inter-relacionados.

Porém tem-se o entendimento de que atender a todos os critérios de forma simultânea pode ser uma opção arriscada. Como consequência desse entendimento, as empresas deveriam optar por trade-offs desses critérios, em que se pode decidir pelo bom desempenho de uma estratégia operacional em detrimento de outra (Corrêa & Corrêa, 2010; Hill & Westbrook, 1997; Moori et al., 2009; Paiva et al., 2004; Slack, 1993; Slack et al., 2009; Skinner; 1974).

2.3 Visões em relação aos trade-offs das estratégias operacionais

Existem três visões em relação aos trade-offs na literatura (Boyer & Lewis, 2002), sendo elas: a visão tradicional (Skinner 1969, 1974), a cumulativa (Bolwijn & Kumpe, 1990; Collins et al., 1998; Ferdows & Meyer, 1990) e a integrativa (Maia et al., 2005; Slack, 1993).

A visão tradicional de trade-off exibe que as diversas estratégias operacionais não podem ser realizadas igualmente bem, por causa das inevitáveis limitações de equipamentos e tecnologias de processo.

Envolvem escolhas implícitas no estabelecimento das políticas organizacionais, implicando que ao se elevar o desempenho de um critério competitivo, automaticamente se reduz o desempenho em outro (Godinho & Fernandes, 2005; Moori et al., 2009; Skinner, 1969, 1974; Teixeira & Paiva, 2008).

A visão cumulativa critica a visão tradicional, expondo que o benefício de uma estratégia contribui para melhorar outra estratégia operacional; assim como as capacidades poderiam ser acumuladas e construídas umas sobre as outras (Collins et al., 1998; Silveira & Fogliatto, 2002; Ferdows & Meyer, 1990; Moura & Botter, 2011). Ferdows & Meyer (1990), ao apresentarem o modelo de visão cumulativa e reconhecerem que a teoria dos trade-offs não se aplica a todos os casos, apresentam um ideal a ser buscado, que é uma visão cumulativa de capacidades. Pode se buscar uma melhoria de estratégias operacionais com vistas à melhoria da organização como um todo.

Quadro 1. Modelo de fases.

Fonte: Adaptado de Bolwijn & Kumpe (1990).

E, por fim, a visão integrativa, que trata da combinação da visão tradicional e a cumulativa (Boyer & Lewis, 2002; Corrêa & Corrêa, 2010; Silveira & Slack, 2001; Maia et al., 2005). O conflito entre as estratégias operacionais é simbolizado pelo movimento de uma gangorra (Figura 1a), no qual o acréscimo da eficiência de um objetivo reduz a eficiência de outro (Figura 1b).

Entretanto, esse conflito pode ser minimizado no paradigma de “elevação do pivô” (Figura 1c), e se pode melhorar no médio prazo o desempenho de múltiplas estratégias operacionais, mesmo existindo diferenças de desempenho entre estratégias. Segundo Slack (1993, p. 22),

[...] o pivô é a estrutura, são as limitações, pressuposições e a cultura do sistema da manufatura em si. Elevá-lo envolve questionar ideias há muito mantidas sobre o que verdadeiramente é atingível, expandir as limitações da tecnologia, mão de obra e sistemas.

Na visão integrativa está implícita a inovação das estratégias operacionais, tornando-a inerente ao processo de gestão dos trade-offs, pois ao se elevar o pivô das estratégias operacionais, provoca-se o incremento dos desempenhos das diversas estratégias.

2.4 Prioridades de melhorias das estratégias operacionais

Boyer & Lewis (2002) verificaram em seus estudos que organizações consideram todas as estratégias operacionais vitais ao sucesso competitivo, no entanto as distinções entre eles significam que os gerentes ainda percebem a necessidade dos trade-offs.

A aceitação do trade-off não significa que eles sejam imutáveis e o seu reconhecimento é visto como algo a ser focado para direcionar esforços de melhoria.

Alguns trade-offs são mais facilmente gerenciados do que outros. Ainda, trade-offs podem ser superados, mas não eliminados, alterando os recursos de uma operação de forma a melhorar o desempenho de estratégias relevantes (Silveira & Slack, 2001; Moori et al., 2009).

Prioridades dos clientes devem nortear o processo de definição do desempenho das estratégias operacionais.

O sucesso desse estágio na formulação da estratégia é determinado pelo estabelecimento das necessidades dos clientes e do que é requerido da operação para satisfazê-las (Slack, 1993). Entretanto pouca atenção tem-se dado à participação dos clientes no que se refere aos dilemas competitivos (Teixeira & Paiva, 2008).

E as expectativas e necessidades dos clientes podem ser consideradas como importante fator externo para a existência do trade-off dentro da área de operações (Silveira & Slack, 2001).

Tem-se o entendimento de que a função de produção tem por função gerar vantagem competitiva a partir de aplicação de estratégias operacionais oriundas de desenvolvimento em critérios competitivos (Davis et al., 2001). Paiva et al. (2004) conceituam critérios competitivos como um conjunto consciente de prioridades que a “empresa” adota para competir no mercado. Os critérios que seriam capazes de geração de vantagem competitiva para a organização, em uma óptica normativa, devem emergir das necessidades e desejos do consumidor (Slack et al., 2009; Hayes et al., 2008).

Para verificar as necessidades do cliente pode-se examinar a importância dos critérios competitivos (Slack, 1993, 1994; Corrêa & Corrêa, 2010).

Entretanto, pode haver implicações quanto ao processo de atribuição de importância declarada pelos clientes. Segundo Fuchs & Weiermair (2004) e Matzler & Sauerwein (2002), normalmente, os clientes têm baixo poder discriminatório na avaliação da importância e avaliam quase todos os atributos como importantes. Existem ainda evidências de que a importância se altera em função do desempenho (Matzler et al., 2004) e, segundo Picolo (2005), a importância declarada apresenta correlação positiva com o módulo do desempenho.

Consequentemente, o valor de importância declarada traz dúvidas quanto a sua validade, uma vez que não está claro como os consumidores realmente interpretam e atribuem esses valores de importância. Em função da limitação exposta da importância declarada, propõe-se que a importância das estratégias competitivas possa ser interpretada como a satisfação dos clientes, gerada em função de seu respectivo desempenho.

Segundo Kaynak (2003), melhorias no desempenho operacional aumentam as vendas e a participação de mercado, proporcionando assim uma vantagem competitiva para as empresas. Anderson & Mittal (2000) apresentam que a melhoria do desempenho de fatores críticos de sucesso influencia a satisfação, consequentemente, a intenção de recompra dos clientes e o lucro operacional organizacional.

Figura 1. Visão integrativa por meio do movimento da gangorra e elevação do pivô. Fonte: Adaptado de Slack (1993).

Outra implicação é quanto à dinâmica de alteração do desempenho representado pelo “movimento gangorra” (Figura 1) do critério “a” e o critério “b”.

Antes de a organização decidir melhorar o critério competitivo, com base no diagnóstico organizacional (Figura 1a), os respectivos critérios podem encontrar-se com possíveis diferenças de desempenho e com seus conflitos inerentes ao processo operacional.

Em seguida, a organização pode decidir melhorar o desempenho do critério competitivo “b” e pode ser inevitável a ocorrência de conflito com o critério “a” (Figura 1b). Ou, ainda, pode decidir a elevação de ambos os critérios, representada pela elevação do pivô (Figura 1c).

A implicação reside na problemática de determinar a importância da estratégia operacional, pois o “movimento gangorra” pode ser sutil e o cliente pode não dar importância para esse movimento mas pode dar grande importância para um movimento agressivo. Os degraus dos “possíveis movimentos gangorra” e sua possível influência na satisfação do cliente estão representados no modelo da Figura 2.

Assim, a escala +D1, +D2, +D3 (eixo x) representa as variações de desempenho das estratégias operacionais com a melhoria e os respectivos impactos na satisfação do cliente (+S1, +S2, +S3). E a escala -D1, -D2, -D3 (eixo x), a redução do desempenho da estratégia operacional e respectiva redução na satisfação do cliente (-S1, -S2, -S3). Com a percepção da existência da variação, torna-se relevante para o cliente declarar a importância em função da variação ou degrau de desempenho das estratégias operacionais ou critérios competitivos.

Estudos que suportam que a melhoria do desempenho tem influência de forma gradativa na satisfação dos clientes são apresentados por Cheung & Lee (2005), Picolo (2005), Picolo & Tontini (2008) e Ting & Chen (2002). Para Rungtusanatham et al. (1998), a melhoria contínua nas organizações tem um significativo efeito sobre a satisfação do cliente. E para Das et al.

(2000), as práticas de qualidade são correlacionadas positivamente com a satisfação do cliente, e por sua vez, com o desempenho da empresa.

Outra implicação é a não linearidade entre o desempenho e a satisfação. Existe a possibilidade de linearidade, na qual o critério competitivo é classificado em unidimensional (Figura 3). A melhoria do desempenho aumenta a satisfação dos clientes e a redução do desempenho, a consequente insatisfação, na mesma proporção. Mas podem existir critérios competitivos nos quais a relação entre o desempenho e a satisfação não é linear. Podem existir critérios competitivos obrigatórios, atrativos e neutros (Anderson & Mittal, 2000; Brandt, 1987; Cheung & Lee, 2005; Kano et al., 1984; Matzler et al., 2004; Picolo, 2005; Picolo & Tontini, 2008; Tontini & Picolo, 2010, 2014; Ting & Chen, 2002).

Quanto aos critérios competitivos obrigatórios não é recomendado reduzir o desempenho, porque gera insatisfação significativa. Entretanto, sua melhoria não gera satisfação ao cliente, podendo ser mantido seu desempenho atual. Já o critério classificado como atrativo, se tiver desempenho incrementado, gera satisfação ao cliente, mas se for reduzido o desempenho não gera insatisfação aos clientes. E o critério competitivo considerado neutro não necessita de melhoria e pode ter desempenho reduzido, porque não influencia a satisfação do cliente (Anderson & Mittal, 2000; Kano et al., 1984; Matzler et al., 2004).

Figura 2. Possível impacto na satisfação dos clientes em função da alteração do desempenho da estratégia operacional. Fonte: Autores.

Figura 3. Modelo Kano de satisfação dos clientes. Fonte: Adaptado de Tontini & Picolo (2014).

3 Metodologia da pesquisa

O delineamento da pesquisa caracteriza-se, quanto aos seus fins, como descritivo, e quanto aos meios, como pesquisa de campo com método quantitativo (Vergara, 2010). O levantamento de campo foi efetuado por meio do censo dos clientes de uma fábrica de móveis. A fábrica é uma microempresa, localizada na cidade de Nova Veneza, SC, fundada em meados da década de 1990 e que conta com quatro colaboradores.

A escolha dessa empresa para estudo se deve principalmente a que, em função de sua característica de negócio, opera em todo o ciclo de atendimento, desde a concepção do projeto até a instalação de produtos diretamente no cliente final. Sendo assim, um único grupo de clientes tem a percepção do desempenho de todas as estratégias operacionais. Essa condição não ocorre, por exemplo, em fábricas que têm intermediários em sua cadeia de atendimento, nas quais a percepção de desempenho das estratégias operacionais da unidade produtiva fica distribuída entre o cliente final e o intermediário varejista. Assim, a qualidade da pesquisa aumenta, porque o respondente que é o cliente final da fábrica de móveis pode relativizar com maior empenho o desempenho e a importância das estratégias operacionais, corroborando para estudar a proposta de utilização da Análise de Lacunas de Melhoria (Improvement Gap Analysis – IGA) como método para gestão de compromissos, ou trade-offs, de estratégias operacionais.

As entrevistas ocorreram no período de outubro a novembro de 2012, totalizando 32 clientes que fecharam negócio e aceitaram responder voluntariamente a pesquisa, tendo seu produto devidamente instalado em sua residência no período de janeiro a setembro de 2012. Os clientes foram entrevistados após a instalação dos móveis, para que tivessem experiência em todo o ciclo de atendimento da empresa.

A coleta de dados se deu por meio de entrevista pessoal com uso de questionário estruturado. Na primeira parte do questionário foram levantadas questões relacionadas ao perfil do consumidor. O perfil dos entrevistados está descrito na Tabela 1, sendo que a classificação dos clientes é, predominantemente: pessoa física (71,88%), gênero feminino (62,50%), faixa etária distribuída, com predominância entre 40 a 49 anos (34,38%). E a classe social classificada, conforme IBGE, em função da renda mensal familiar, com predominância da classe C (43,75%).

Em seguida, foi mensurado o nível de satisfação com o desempenho atual das cinco estratégias operacionais, sendo elas: preço adequado ao tipo do produto, velocidade expressa pelo tempo prometido de entrega, confiabilidade em função da entrega na data prometida, qualidade do produto e flexibilidade em virtude da variedade dos produtos oferecidos.

O nível de satisfação com o desempenho atual foi obtido com uma escala Likert, que variava de 1, “insatisfeito”, a 5, “muito satisfeito”.

E, por último, foram efetuadas questões de suficiência e insuficiência das estratégias operacionais conforme método IGA – Improvement Gap Analysis (Tontini & Picolo, 2010). Os níveis de satisfação esperados foram obtidos com a mesma escala Likert utilizada na etapa anterior, em função de padronização de escala.

4 Proposta de análise da alteração do desempenho das estratégias operacionais com a IGA (Improvement Gap Analysis)

A IGA (Improvement Gap Analysis) é uma análise de quadrantes. Compara a insatisfação esperada se o desempenho for baixo versus o impacto esperado sobre a satisfação de um cliente se um fator tiver seu desempenho melhorado. Basicamente, para cada fator analisado o cliente responde sobre sua satisfação ou insatisfação esperada com duas questões hipotéticas.

A questão funcional (QF), na qual o fator teria alto desempenho, e a questão disfuncional (QD), na qual o fator em estudo teria baixo desempenho. A terceira questão é sobre a satisfação com o desempenho atual do fator em estudo (SA) (Tontini & Picolo, 2010, 2014).

Ao definir as estratégias operacionais, o gerente pode simular o impacto na percepção do consumidor de um eventual trade-off, com uma questão funcional (QF) e uma disfuncional (QD), entretanto com uma definição adicional. As questões de suficiência e insuficiência, além de especificarem “o que melhorar ou piorar”, podem, se possível ou necessário, parametrizar “o quanto melhoraram” ou “o quanto pioraram”, representando o “movimento gangorra” das estratégias operacionais.

Neste artigo, as estratégias operacionais “preço”, “velocidade” e “confiabilidade” foram especificadas em possível declaração explícita de desempenho (Quadro 2) em função da especificação de “o quanto melhorar”, com o objetivo de verificar o impacto do incremento e da redução de desempenho, representando “o movimento gangorra” de cada estratégia operacional.

Tabela 1. Perfil dos entrevistados.

Fonte: Dados da pesquisa.

As parametrizações de “o quanto melhoram” ou “o quanto pioram” nas questões funcionais (QF) e disfuncionais (QD), respectivamente, foram efetuadas conforme a definição do gerente da empresa de móveis em estudo. A estratégia operacional “preço” foi parametrizada em “-10%” e “+10%” em relação ao praticado pelo mercado. Se as perguntas não fossem parametrizadas, as perguntas seriam, por exemplo, para esse objetivo simplesmente “QF – se o preço for abaixo do praticado pelo mercado” e “QD – se for acima do praticado pelo mercado”. A tendência possível seria o consumidor dar maior importância ao objetivo do que se ele fosse parametrizado, como nesse caso, com 10%. Poderiam ainda ser estipulados outros valores, para verificar a sensibilidade do desempenho em função do preço e observar a não linearidade entre a satisfação esperada e o desempenho.

A estratégia operacional “velocidade” foi parametrizada em dias de entrega e a “confiabilidade”, em dias de atraso, para avaliar a tolerância do cliente com “QF – 5 dias de entrega antes da data prometida” e “QD – 10 dias após a data prometida”. Não foram definidas parametrizações para as estratégias operacionais qualidade e flexibilidade para verificar a importância do atributo com a suficiência e insuficiência em função da dificuldade de o gerente identificar “o quanto” poderiam melhorar.

O resultado da pesquisa em relação aos níveis de satisfação esperada com as questões funcionais (QF) e questões disfuncionais (QD) estão representados graficamente na Figura 4.

A estratégia operacional com o maior nível de satisfação esperado é “qualidade” (4,66) seguido de “flexibilidade” (4,53), “confiabilidade” (4,44), “preço” (4,28) e “velocidade” (4,22). Caso a empresa em estudo não tivesse restrições em seus sistemas operacionais poderia “elevar o desempenho” em todas as estratégias, corroborando uma visão cumulativa de desempenhos (Collins et al., 1998; Silveira & Fogliatto, 2002; Ferdows & Meyer, 1990).

Entretanto, caso tenha limitações em seus sistemas operacionais, gerando conflitos entre as diversas estratégias operacionais, poderia ter desempenho reduzido, prioritariamente em estratégias que não impactam significativamente em insatisfação ao cliente, podendo, assim, serem gerenciados com mais facilidade os trade-offs das respectivas estratégias (Silveira & Slack, 2001; Moori et al., 2009; Slack, 1993).

Assim, as estratégias operacionais que têm menor impacto na satisfação esperada são as estratégias “velocidade” (2,81) e “confiabilidade” (2,25).

As estratégias com maior impacto na insatisfação esperada foram “qualidade” (1,03), seguida da “flexibilidade” (1,34) e do “preço” (1,53).

Com base nos resultados da pesquisa, verifica-se a não linearidade entre o desempenho e a satisfação dos clientes, observando-se que as estratégias “velocidade” e “confiabilidade” apresentam níveis de insatisfação menores com a redução de desempenho operacional do que as demais estratégias, confirmando a não linearidade e a alteração da importância em função da alteração dos desempenhos (Kano et al., 1984; Tontini & Picolo, 2010, 2014).

Entende-se que esse comportamento é a percepção do cliente para os possíveis “movimentos gangorra” (Slack, 1993) de alteração de desempenho com os parâmetros utilizados no questionário das perguntas suficiente e insuficiente. Caso as estratégias tivessem outros parâmetros de “quanto aumentar ou reduzir” o desempenho, a dinâmica poderia ser outra.

Figura 4. Níveis de satisfação e insatisfação esperados.

Fonte: Dados da pesquisa.

Quadro 2. Perguntas elaboradas segundo o modelo Kano.

Estratégia operacional

Cód. fator

Descrição

Preço

QF

Preço 10% abaixo do praticado pelo mercado

QD

Preço 10% acima do praticado pelo mercado

Velocidade

QF

Se o prazo de entrega for em 15 dias

QD

Se o prazo de entrega for em 45 dias

Confiabilidade

QF

Se for instalado até 5 dias antes da data prometida

QD

Se for instalado até 10 dias após a data prometida

Qualidade

QF

Se os móveis possuírem durabilidade e resistência

QD

Se os móveis não oferecerem durabilidade e resistência

Flexibilidade

QF

Se tiver diversidade de produtos e materiais para escolha

QD

Se não tiver diversidade de produtos e materiais para escolha

Fonte: Autores.

Observa-se, também, que as estratégias operacionais “qualidade” e “flexibilidade”, como não foram configuradas por dificuldade na parametrização do gerente fabricante de móveis, apresentaram maiores valores de QF e QD, respectivamente, demonstrando a importância de, sempre que possível, parametrizar o desempenho da estratégia operacional, podendo assim representarem-se os “movimentos gangorra sutis” de desempenho.

Assumindo-se que as expectativas e necessidades dos clientes podem ser importante fator externo de orientação à priorização de melhorias e reconhecendo o trade-off como algo a ser focado para direcionar esforços de melhoria (Silveira & Slack, 2001; Moori et al., 2009; Slack, 1993), será calculado o impacto com a melhoria do desempenho das estratégias operacionais.

Para conhecer o impacto de melhoria do desempenho é necessária a informação do gap de melhoria. O gap de melhoria (GAP) pode ser obtido pelo cálculo proposto da metodologia IGA (Tontini & Picolo, 2010), por meio da Equação 1.

<equação>

E o valor do gap é padronizado de acordo com a Equação 2, sendo os resultados plotados no eixo x da matriz bidimensional (Figura 5).

<equação>

O valor do nível de insatisfação esperado com o desempenho disfuncional (QD) é padronizado (Equação 3) no eixo y da matriz bidimensional (Figura 5).

<equação>

Os dados da pesquisa estão dispostos na Tabela 2, sendo eles o nível de satisfação esperada com o acréscimo do desempenho da estratégia operacional (QF), o nível de insatisfação esperado com a redução do desempenho da estratégia operacional (QD), nível de satisfação com o desempenho atual das estratégias operacionais (SA) e o gap de melhoria das estratégias operacionais (GAP).

Os valores padronizados são analisados na matriz bidimensional (Figura 5), onde a linha divisória fica no valor zero. No eixo x, as estratégias operacionais positivas são as prioritárias para melhoria e ficam à direita da linha divisória. E, no eixo y, as estratégias operacionais positivas são as mais críticas, com uma suposta redução de desempenho e ficam acima da linha divisória.

As estratégias operacionais do fabricante de móveis em estudo localizadas no quadrante I, “qualidade”, “flexibilidade” e “preço”, são consideradas críticas para melhoria, pois apresentam potencial de melhoria significativo e se tiverem desempenho reduzido geram alta insatisfação aos clientes, devendo receber atenção imediata.

Não ocorreram estratégias operacionais localizados no quadrante II. Fatores localizados nesse quadrante deveriam manter o bom desempenho, não necessitando serem melhorados, mas se a organização reduzir seu desempenho obterá penalidade com clientes insatisfeitos.

Figura 5. Análise do gap de melhoria das estratégias operacionais. Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 2. Resultados dos dados coletados.

Fonte: Dados da pesquisa.

As estratégias operacionais localizadas no quadrante III, “velocidade” e “confiabilidade”, podem ter seu desempenho reduzido se necessário, no caso de terem outro objetivo conflitante. Apresentam baixo gap de melhoria na satisfação dos clientes e baixa insatisfação se o desempenho for reduzido.

E, por fim, não existiram estratégias no quadrante IV.

Fatores localizados nesse quadrante são considerados atrativos, pois não geram insatisfação se ausentes mas podem melhorar a satisfação do cliente se tiverem seu desempenho melhorado (Tontini & Picolo, 2010).

Com as recomendações gerenciais oriundas da matriz de análise da IGA foi possível identificar as prioridades de melhoria, identificando as estratégias operacionais que apresentam maior potencial de incremento do seu nível de desempenho, numa visão integrativa (Slack, 1993), combinando a visão tradicional de trade-offs (Skinner, 1969, 1974) com a visão cumulativa (Ferdows & Meyer, 1990) de estratégias operacionais.

A IGA reconhece as prioridades conforme a visão tradicional, porque identifica estratégias operacionais que são prioritárias, localizadas à direita da linha divisória no eixo x, em detrimento das estratégias localizadas à esquerda, caso seja necessária a tomada de decisão em função do processo produtivo. Além disso é possível estimar o nível de insatisfação gerada com a possível redução de desempenho.

Ainda, esse método identifica as prioridades conforme a visão cumulativa, porque a prioridade de melhoria é definida a partir do diagnóstico atual de desempenho, visto que o gap de melhoria é calculado como a diferença entre o nível de satisfação esperada e o nível de satisfação atual.

Também é possível configurar e simular configurações de desempenho possíveis para tomada de decisão, quando especificado nas questões funcionais e disfuncionais, segundo o modelo Kano (Quadro 2), o que permite verificar a viabilidade de possibilidades na alteração do desempenho no processo produtivo.

5 Considerações finais