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Ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações e cultura organizacional: integração de duas perspectivas de análise

1. INTRODUÇÃO As transformações ocorridas no ambiente afetaram significativamente a forma de as organizações se posicionarem em seus mercados competitivos nas últimas décadas. Mudanças de ordem social estão fortemente associadas a mudanças tecnológicas, econômicas ou estruturais. Não se pode mais dizer que uma pequena organização está menos sujeita às oscilações ambientais do que uma grande organização.

Procura-se explicar essa dinâmica entre ambiente interno e externo por meio de várias teorias (CUNHA, 1993), além de as organizações se posicionarem como agentes e não mais objeto do processo (LAWRENCE e LORSCH, 1967). Essa dinâmica denota uma troca para o outro lado de um continuum: flexibilidade, descentralização, horizontalização na comunicação, efetividade e rapidez nos sistemas de informação e sua utilização. Nesse contexto competitivo, torna-se imperativo para sua sobrevivência que as organizações inovem constantemente, não só na criação de novos serviços e produtos, nas formas estratégicas de conduzir a organização, como também nas ações cotidianas, em processos ou na gestão.

Nesse contexto, duas abordagens dominantes discutem as mudanças tecnológicas: uma visão sugere que a inovação tecnológica é impulsionada pelas exigências externas do mercado (SCHMOOKLER,1966), enquanto a outra defende que as capacidades internas da organização são os principais motores da inovação (DOSI, 1982). Consideradas isoladamente, cada uma destaca aspectos fundamentais do desenvolvimento tecnológico, no entanto a argumentação é que a maior percepção do desenvolvimento deriva da junção das duas abordagens (MOWERY e ROSENBERG, 1979).

Considerando os fatores internos à organização para o surgimento de novas tecnologias e consequente inovação, percebe-se que a avaliação interna, no intuito de apontar as forças e fraquezas, torna-se de suma importância para a organização. Dentre os fatores que podem ser analisados no ambiente interno às organizações, encontram-se os aspectos organizacionais, pessoais, marketing, produção, financeiros e a cultura.

Apesar de todo o arcabouço teórico existente na área de inovação alegando a necessidade premente de mudanças, se uma organização não possuir uma cultura propícia ao desenvolvimento de inovações, ela tende ao fracasso. Knox (2002) defende o argumento de que a sustentação de uma organização inovadora se dá, principalmente por sua cultura, pois a capacidade de inovar está nas habilidades e atitudes das pessoas que trabalham na organização. Essas habilidades e atitudes dependem de uma cultura que evoque e encoraje a participação, propiciando o trabalho em times, tendo na empresa 3M o exemplo dessa situação.

Nessa perspectiva, no presente trabalho tem-se como objetivo a proposição de integração de um modelo de avaliação de ambiente propício à inovação com a incorporação da variável cultura organizacional. A base da análise ambiental recai sobre a adaptação do modelo proposto por Van de Ven, Angle e Poole (2000), que estudaram processos longitudinais de inovação, em pesquisas desenvolvidas durante os anos 1980. A contribuição proposta neste trabalho situa-se na adaptação desse modelo, retirando o foco do processo de inovação para o ambiente de inovação. Entende-se processo como uma sequência de quatro passos, envolvendo a concepção da ideia, sua proposição, decisão sobre sua adoção ou seu desenvolvimento, culminando com sua implementação (DAFT, 1978).

Acerca do ambiente, o foco dirige-se para os relacionamentos internos da organização que motivam e incitam o desenvolvimento de inovações. Portanto, a análise do ambiente de inovação recai não só sobre o processo, vai além, avaliando o antes e o depois da geração da ideia. Assim, além das relações entre os indivíduos envolvidos com a inovação, um ambiente propício a ela, engloba também pessoas que interagem com as áreas desenvolvedoras de inovação, ou formalizadas em algumas organizações, como áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Para que seja contemplado todo o ambiente, faz-se necessária a inclusão de uma análise mais profunda dos comportamentos coletivos organizacionais. Incorpora-se, portanto, nesta avaliação, questões que envolvem aspectos relacionados com a cultura organizacional, sob a perspectiva dos estudos de Bates et al. (1995). Assim, a contribuição que se pretende é a inclusão da análise da cultura organizacional sob a perspectiva de Bates et al.

(1995) agregada ao modelo de Van de Ven, Angle e Poole (2000), proporcionando, assim, uma análise mais robusta do ambiente propício à inovação.

O presente trabalho está dividido em seis seções, além desta introdução. Na segunda busca-se a caracterização das variáveis que envolvem inovação, ambiente e cultura organizacional. Na terceira seção, apresenta-se o modelo de Van de Ven, Angle e Poole (2000), que serviu de base para a proposição do ambiente de inovação. Na quarta seção, consta a apresentação da adaptação do modelo incorporando as variáveis de cultura organizacional de Bates et al. (1995). Na quinta, apresenta-se a metodologia que serviu de base para testar o modelo adaptado, e, na sexta seção, são mostrados os resultados de sua aplicação em uma grande organização. As considerações finais são apresentadas na sétima seção e o trabalho encerra-se com as referências utilizadas para a consecução da pesquisa aqui apresentada.

2. INOVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um objeto, que pode ser um microcomputador ou um novo modelo de carro. Embora se referindo a algo concreto, tangível, os teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir outras formas de definição. Como exemplo, pode-se citar Rogers e Shoemaker (1971) que argumentam que uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova prática ou também um novo material a ser utilizado em determinado processo.

Dessa forma, pode-se visualizar a inovação em diferentes naturezas que podem ser refletidas em esquemas classificatórios, diferenciando-se entre inovações administrativas e técnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovação no trabalho organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP e CLARK, 1986).

O estudo da inovação diferencia algumas abordagens teóricas sob três perspectivas. A primeira fixa-se na visão pessoal da inovação, levando em consideração o ser humano como agente inovador. A segunda foca as abordagens mais estruturais da inovação, em que a estrutura organizacional é que propicia as inovações. A terceira perspectiva é uma interação entre as duas perspectivas anteriores, recursos humanos e estrutura organizacional. Nesta última abordagem, a perspectiva de análise da inovação como um processo interativo parece responder mais prontamente as questões acerca da inovação. Essa visão abarca a inovação como um processo e tem nos trabalhos de Van de Ven et al.

(1999) o principal expoente, focalizando aspectos humanos e estruturais que envolvem a inovação.

O tipo de processo analisado pelo grupo de pesquisa de Van de Ven et al. (1999) envolve a descrição e a análise de sequências temporais que ocorrem no desenvolvimento e na implementação de inovações. Essa abordagem possibilita a visualização dos eventos que propiciaram ou inibiram o processo de inovação, fornecendo com isso a interação entre comportamentos humanos, pela análise de grupos organizacionais, bem como da estrutura organizacional que possibilitou esses agrupamentos. A análise desses eventos é feita por meio da triangulação entre percepção dos agentes organizacionais, da interação entre eles e das formas de agrupamento existentes na organização, envolvendo a estrutura e as comunicações organizacionais. Nessa perspectiva, inicia-se a análise não mais da inovação em si, mas do ambiente que se torna propício a seu desenvolvimento.

Apesar de os conceitos se diferenciarem, a maioria dos autores concorda que uma organização inovadora possui a habilidade de criar valor superior ao cliente.

Isso implica que as habilidades são julgadas pela referência que se tem comparativamente com os competidores, colocando a empresa como a melhor no mercado, buscando obsessivamente aumentar esse valor aos clientes (KNOX, 2002).

Essa busca reverte-se na disponibilização ao mercado de melhores soluções a seus problemas.

Knox (2002) enumera quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora: cultura e clima organizacional; capacidades e habilidades de gerenciamento; controle e estrutura organizacional; e novos produtos e desenvolvimento de processos. O autor enfoca principalmente as questões de mercado, mas salienta que a inovação contínua está baseada nas capacidades e atitudes das pessoas que trabalham na organização. Essas capacidades e atitudes, segundo Knox (2002), que tem como empresa referência a 3M, dependem de uma cultura que encoraja o empreendedorismo individual e o trabalho em times.

A cultura organizacional, por sua vez, pode ser impactada por vários aspectos da configuração organizacional, como a estrutura, as expectativas de seus participantes, a designação das funções, a forma personalizada na resolução de problemas, o estilo do tomador de decisões, as ações cotidianas que envolvem os atores organizacionais bem como normas e práticas da indústria à qual a organização pertence (HOFSTEDE et al., 1990). Essa perspectiva cultural abarca as variáveis internas da organização, seu sistema de autoridade, incluindo as estruturas de autoridade formal, sistemas de controle, estruturas de tarefas e regras da organização.

Conforme Fleury (1996), as pesquisas sobre cultura organizacional têm sido conduzidas sob os mais variados enfoques teóricos e metodológicos. Encontra-se na literatura, desde abordagens que envolvem teorias antropológicas com metodologias etnográficas (D'IRIBARNE, 2009), até estudos advindos da aplicação de metodologias simplistas como diagnósticos de clima, sob uma perspectiva de levantamento de opiniões e percepções de membros organizacionais.

Para Fleury (1996, p.21), essa abordagem clínica de estudo dos fenômenos culturais é "uma das vertentes mais promissoras para o estudo da cultura nas organizações, balizando e propiciando o referencial teórico e metodológico para a maioria das pesquisas".

Nessa abordagem clínica, encontram-se os trabalhos de Schein (1984). Para o autor, a cultura organizacional: "É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas" (SCHEIN, 1984, p.3).

Essa forma coletiva pode ser ameaçada por situações que coexistem no ambiente organizacional tanto interno quanto externo. Uma alteração na estrutura ou uma mudança tecnológica imposta por uma concorrente pode afetar significativamente as interações e percepções individuais. No entanto, para o diagnóstico da cultura sob essa perspectiva mais positivista, absorvem-se somente as capacidades dos atores organizacionais de comunicação e a expressão de um todo consensual sobre a organização. Ficam à margem dessa análise aspectos relacionados a dimensões mais subjetivas da vida organizacional, como o poder e a busca de sua legitimação. As contradições entre os atores e as relações de domínio e submissão não aparecem nesse tipo de levantamento (FLEURY, 1996).

As técnicas qualitativas e quantitativas de investigação da cultura são largamente utilizadas. Fleury (1996, p.25) afirma que elas "derivam das propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores". Essas opções advêm de técnicas diferenciadas. Para fins deste trabalho, a atenção será focada nas abordagens quantitativas que, sob uma perspectiva mais funcionalista com a utilização de questionários com perguntas fechadas, podem "mostrar estratégia para referendar diagnóstico visando à intervenção" (FLEURY, 1996, p.25).

Várias tipologias de cultura já foram apresentadas na literatura (MACHADO e CARVALHO, 2008). Neste trabalho serão usados os estudos de Bates et al. (1995) por meio da congruência cultural, que é medida pela escala da lealdade e da filosofia, apontando os valores que indicam a credibilidade, apoiados nas crenças que consubstanciam a identificação do indivíduo com os preceitos da organização. Os autores utilizam, também, para medir a cultura, duas dimensões: distância hierárquica (IDH) e individualismo versus coletivismo (IDV). A IDH reflete a forma de gerir as desigualdades entre os homens e pode ser definida como a aceitação do poder entre desiguais. O IDV caracteriza a preocupação com os indivíduos que cercam cada empregado, ou seja, nas culturas individualistas, o empregado é considerado por suas necessidades psicológicas e econômicas, enquanto em uma cultura coletivista o empregado atuará de acordo com os interesses do grupo ao qual ele pertença, mesmo que esses interesses não coincidam com suas pretensões pessoais. Inovações organizacionais ' como a adoção de uma nova tecnologia, o lançamento de um novo produto, uma nova forma de analisar um processo ou de fazê-lo diferente ou, ainda, uma nova forma de gestão ' podem alterar ou ser alteradas pela cultura organizacional.

Como afirmam Price e Chen (1993), a organização necessita escolher o equilíbrio próprio entre a velha e a nova cultura. O estilo gerencial, as contribuições que os indivíduos devem dar à organização e a forma como os negócios são efetuados indicam uma nova forma de exteriorização de seus valores. Para Fleury (1993, p.34), a inovação tecnológica que se explicita na adoção de um novo sistema "implica mudanças culturais significativas, para que os novos valores sejam, realmente, incorporados à prática organizacional".

A autora salienta que empresas que adotaram novas estratégias produtivas e organizacionais desenvolveram uma "cultura da qualidade', envolvendo não apenas novas relações com o mercado, com o cliente, mas também novas formas de interação interna" (FLEURY, 1993, p.34).

Por outro lado, Corral (1993, p.80), com base em estudos em um grupo de empresas mexicanas, conclui que a relação entre cultura e inovação é "natural como o próprio desenvolvimento da cultura", afirmando que os trabalhadores necessitam conviver com a inovação para assimilá-la, resultando em uma mudança cultural.

3. MODELOS DE EMBASAMENTO No presente trabalho, tem-se como objetivo geral integrar duas abordagens para averiguação do ambiente organizacional. Uma delas utilizando um modelo de análise de ambiente propício ao desenvolvimento de inovações e, outra, o de análise da cultura organizacional. Na sequência, os dois modelos serão apresentados.

3.1. Ambiente de inovação Este trabalho, propondo um modelo conceitual que engloba aspectos do ambiente de inovação, teve por base os estudos do Minnesota Innovation Research Program (MIRP). Apresentam-se, a seguir, as explicações necessárias para o entendimento do modelo utilizado como base.

O MIRP formou-se pelo agrupamento de vários pesquisadores engajados em estudos interdisciplinares de inovação. Para a congruência dos resultados, sob a perspectiva de interesse tanto das organizações envolvidas quanto dos próprios pesquisadores, três critérios foram estabelecidos: parcimônia, significância e generalidade (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000).

O centro de estrutura que pautou os estudos alicerçou-se sobre cinco conceitos básicos: ideias, pessoas, transações, contexto e resultados. Assim, o processo de inovação consiste na motivação e na coordenação de pessoas para desenvolver e implementar ideiaspor meio do engajamento em transações(ou relacionamento) com outros e fazendo as adaptações necessárias para se chegar aos resultados desejados dentro de um contextoinstitucional e organizacional (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000, p.9).

Com base nesses cinco elementos, considerados como o cerne da estrutura de pesquisa do MIRP, foi elaborado um questionário com 29 dimensões que estariam ligadas ao processo de inovação. Esse questionário, testado com procedimentos psicométricos, tornou-se uma metodologia de medida dos processos de inovação nas organizações, sendo conhecido como Minnesota Innovation Survey (MIS) (VAN DE VEN e CHU, 2000). As dimensões pertencentes ao questionário foram aglutinadas em quatro grandes grupos que estariam interligados para a análise do processo de inovação. Conforme consta na figura_1, esses grupos são: dimensões internas de inovação, dimensões externas de inovação, resultados (efetividade da inovação percebida) e fatores contingenciais. As dimensões estão numeradas à frente de sua descrição na figura apresentada, conforme sequência do trabalho original de Van de Ven, Angle e Poole (2000).

Esses grupos foram testados por meio de uma técnica estatística denominada modelagem de equações estruturais (MEE), que permite separar as relações de cada um dos conjuntos de variáveis consideradas dependentes. Essa técnica é caracterizada por dois componentes básicos que, por meio de regressões múltiplas, calcula as correlações entre as variáveis analisadas (HAIR Jr. et al., 2005). Esses componentes são o modelo estrutural, que no caso do MIRP está demonstrado pela figura_1, e o modelo de mensuração. O modelo estrutural indica os caminhos que delimitam as previsões entre variáveis independentes e dependentes, ou seja, a teoria fornece a base conceitual, que é testada pela modelagem. Assim, no modelo apresentado na figura_1, as variáveis preditoras são as que dão origem às setas, enquanto as preditivas, ou que são preditas, são as que estão indicadas pelas setas. Pode-se afirmar que a variável preditora impacta a formação daquela que é predita. Já o modelo de mensuração avalia a contribuição de cada indicador da escala, ou seja, cada uma das questões que forma cada dimensão. Nesse modelo é medida a confiabilidade das questões que formarão o conceito base.

Para condução dos testes psicométricos do MIS, os dados utilizados foram coletados em dois momentos, com diferença de seis meses entre eles, com pessoas envolvidas em nove tipos de inovações (sendo cinco tecnológicas e quatro administrativas), locadas em diferentes organizações. No primeiro momento, foram computados 193 respondentes e, no segundo, participaram da pesquisa 179 respondentes. Cerca de 100 respondentes participaram de ambos os momentos de pesquisa (VAN DE VEN e CHU, 2000).

Em termos de medição, os procedimentos psicométricos baseados na análise fatorial foram usados para avaliar as propriedades de medidas das escalas levantadas com o instrumento MIS. A metodologia de avaliação psicométrica leva em consideração a validade convergente, discriminante, simultânea e construto de vários índices na escala do MIS (VAN DE VEN e CHU, 2000).

A convergência pode ser definida como uma quantidade de afirmações entre as múltiplas medidas sobre a mesma variável latente. O indicador utilizado para validar a convergência de um índice específico é o teste formal da estrutura do fator hipotético e o indicador de consistência interna de um índice (VAN DE VEN e CHU, 2000).

A validade discriminante estabelece o grau no qual as medidas de diferentes construtos são particulares de cada um. A confirmação dessa validade, para cada variável latente, é uma precondição para a avaliação da singularidade entre eles. A análise fatorial confirmatória é utilizada como uma forma de avaliar o grau de discriminação, analisando a matriz de intercorrelação entre os fatores no modelo fornecido com ajuste aceitável (VAN DE VEN e CHU, 2000).

Por fim, a validade do construto das dimensões do MIS foi avaliada por considerar o quão bem estimadas estão as correlações entre os fatores correspondentes e o padrão teoricamente esperado de relações entre variáveis latentes. De uma forma especial, a importância da teoria está na correlação entre o índice de efetividade da inovação percebida e os índices que medem várias dimensões relacionadas a ideias, pessoas, transações e contexto.

Com isso, não se esperou que as correlações existentes no tempo 1 e no tempo 2 fossem uniformes, mas, sim, por tratar-se de uma pesquisa longitudinal, que a relação estrutural entre as características do processo de inovação e os resultados da inovação mudasse ao longo do tempo, dependendo da fase ou estágio de uma inovação específica. Portanto, a desigualdade das duas amostras foi imposta nas duas matrizes conforme análise dos fatores estruturais do tempo 1 e do tempo 2 simultaneamente. Dessa forma, foi construído um intervalo de confiança dessas matrizes de correlações para o tempo 1 e para o tempo 2 separadamente (VAN DE VEN e CHU, 2000).

A validade do construto pôde ser verificada por meio de modelagem de equações estruturais que incorpora a causalidade contingente e o tempo de atraso no impacto causal, visto que ambos são esperados para atenuar a correlação bivariada temporal (VAN DE VEN e CHU, 2000). Finalmente, dada a validação do construto para as demais dimensões do MIS, uma medida paralela da efetividade da inovação percebida foi usada em entrevistas no sentido de validar as escalas do MIS. As entrevistas foram conduzidas com os mesmos indivíduos que responderam o questionário e foram feitos os seguintes questionamentos: • Quais são os critérios utilizados para julgar o sucesso da inovação? (Questão aberta).

• Como você pontua a inovação sobre esse critério? (Questão fechada, em que A = 5, B = 4, C = 3, D = 2 e E = 1).

Embora a indicação da validade de simultaneidade possa ser obtida por meio da inter-relação entre o grau de efetividade obtida na entrevista e os itens das dimensões do MIS, a abordagem não leva em conta erros de medidas randômicas que estão explicitamente na escala de efetividade da inovação percebida. Sendo assim, a análise fatorial confirmatória estima a correlação não atenuada entre duas medidas paralelas e, portanto, um mais forte e mais conclusivo teste para a validade simultânea (VAN DE VEN e CHU, 2000).

Com base nesses resultados preliminares, puderam-se filtrar os índices que não convergem para os construtos da dimensão e, em seguida, trabalhar gradualmente em direção a uma análise global que inclui apenas os índices de aprovação de dois testes de fator de convergência do modelo (VAN DE VEN e CHU, 2000).

3.2. Cultura organizacional Bates et al. (1995) delimitaram três dimensões para caracterizar a cultura organizacional. São elas: individualismo versus coletivismo, distância do poder e congruência cultural. Originalmente, a escala individualismo versus coletivismo foi elaborada por Georgopoulos e Mann (1962) e Taylor e Bowers (1972). Bates et al. (1995) utilizaram quatro escalas para medir as práticas que representam essas relações no ambiente organizacional. São elas: coordenação de tomada de decisões; supervisores como líderes de grupos; recompensas pelo desempenho dos grupos; e resolução de problemas por pequenos grupos.

As escalas que integram a dimensão distância do poder foram originalmente desenvolvidas por Mowday e Steers (1981). Bates et al. (1995) utilizaram três escalas: contato no chão de fábrica; centralização de autoridade; e índice hierárquico. Nessas perspectivas, quanto mais igualitárias forem as práticas no ambiente organizacional, menor será a distância do poder.

Price e Mueller (1986) foram os responsáveis pela elaboração das escalas que integram a dimensão congruência cultural. Bates et al.(1995) dividem-na em lealdade e filosofia. Lealdade identifica os valores individuais de pertencimento à organização, ou seja, se o indivíduo se identifica com os valores da organização, sentir-se-á orgulhoso de trabalhar nela. Filosofia mede o grau no qual os indivíduos acreditam no conjunto de crenças organizacionais e que coincidem com suas próprias crenças. A congruência cultural existe a partir da forte filosofia, na qual a cultura é homogênea.

Observou-se que o instrumento de coleta de dados de Bates et al. (1995) foi utilizado em outros nove trabalhos, sendo o de Machado, Heinzmann e Loesch (2009) no Brasil e os outros de fontes internacionais. Kanungo, Sadavarti e Srinivas (2001) utilizam a versão original, fazendo a relação entre estratégia e cultura; Balthazard e Cooke (2004) relacionam cultura e gestão do conhecimento; Nahm, Vonderembse e Koufteros (2004) estudam o impacto da cultura da manufatura com base no tempo e no desempenho; Balthazar, Cooke e Potter (2006) avaliam as normas de comportamento que formam a cultura sobre o desempenho organizacional; Koufteros et al. (2007) analisam o impacto da cultura sobre o desempenho da produção; Khazanchi, Lewis e Boyer (2007) estudam o impacto da cultura e dos valores organizacionais sobre o processo de inovação; Moran e Meso (2008) avaliam a estratégia de manufatura como um recurso raro e inimitável (RBV) e suas implicações para a cultura organizacional; e Naor, Linderman e Schroeder (2010) estudam a globalização das operações, avaliando a relação entre cultura nacional e organizacional e o impacto que esta impinge no desempenho da manufatura.

O questionário original proposto por Bates et al. (1995) contém 35 questões relacionadas a escalas que medem estratégias de manufatura e 41 questões para medir a cultura organizacional, conforme conceitos já expostos. Para efeitos deste trabalho, focaram-se as questões relacionadas às escalas de cultura organizacional.

Na perspectiva da cultura organizacional, o questionário foi construído com 41 questões fechadas em escala Likert de cinco pontos. A perspectiva das respostas é semelhante ao ambiente de inovação, sendo o número 1 para a discordância total e o 5 para a concordância total.

O questionário original, levando em consideração a cultura organizacional e o seu relacionamento com as estratégias de manufatura, foi tratado sob duas abordagens. Em um primeiro momento, Bates et al. (1995) medem a confiabilidade do instrumento por meio do alfa de Cronbach dos construtos utilizados, quais sejam, estratégia de manufatura e suas subdivisões e cultura organizacional na perspectiva utilizada neste trabalho: individualismo versus coletivismo, distância do poder e congruência cultural. A primeira abordagem utilizada pelos autores foi a correlação de Pearson, empregando as respostas da chefia como base para as análises. A segunda, com a utilização das respostas dos subordinados e das chefias, foi a correlação canônica.

Por meio da correlação de Pearson, Bates et al. (1995) buscaram medir a associação linear entre duas variáveis métricas, que foram a estratégia de manufatura e a cultura organizacional. Nessa fase, quanto maior o coeficiente de correlação, mais forte a ligação ou o nível de associação entre os construtos. Os coeficientes de correlação podem ser positivos ou negativos, dependendo da direção da relação entre as variáveis. Se há um coeficiente de correlação positivo entre X e Y, então os aumentos no valor de X estão associados com os aumentos no valor de Y e vice-versa (BATES et al.,1995).

Nessa fase, os autores encontraram forte correlação entre a cultura e a estratégia de manufatura, sob a perspectiva das chefias.

Na segunda abordagem, Bates et al. (1995) utilizaram a correlação canônica sob a perspectiva de extensão lógica da análise de regressão múltipla. Nesse tipo de análise, o objetivo é correlacionar simultaneamente diversas variáveis dependentes métricas e diversas variáveis independentes métricas. Nessa fase, os autores buscaram as correlações entre as respostas de chefias e subordinados, encontrando congruência entre a cultura organizacional e a estratégia de manufatura (BATES et al.,1995).

Para efeitos deste trabalho, adaptou-se o instrumento de coleta da cultura organizacional. Observou-se, em um primeiro momento, a confiabilidade dos dados e, em um segundo momento, o impacto que a cultura teve sobre o ambiente de inovação. Essas análises serão apresentadas nos próximos tópicos.

4. ADAPTAÇÃO DO MODELO DE AMBIENTE DE INOVAÇÃO COM INCORPORAÇÃO DA VARIÁVEL CULTURA ORGANIZACIONAL Com base no modelo proposto pelo MIRP, neste trabalho utilizaram-se os construtos advindos das relações do grupo de inovação salientados, na figura_1, pela cor rosa. Essa opção baseia-se na perspectiva de delineamento de fatores preditores de um ambiente de inovação, tendo como base a cultura da organização. Em toda a estrutura do MIRP, a efetividade da inovação percebida é hipotetizada por ser uma função da dimensão interna da organização, contemplando questões como: incerteza e dificuldade da ideia inovadora; liderança; influência no processo decisório; tempo investido; habilidades das pessoas envolvidas no desenvolvimento da inovação; padronização dos procedimentos; frequência de comunicação; conflitos; métodos de resolução de conflitos nas relações ou transações entre pessoas engajadas no desenvolvimento da inovação; e contexto organizacional, em termos de clima organizacional, recompensas e escassez de recursos (VAN DE VEN e CHU, 2000).

A opção pelas variáveis internas baseia-se no pressuposto de que o ambiente interno é que vai propiciar o surgimento de inovações. Inovação, por si só, é o aparato originário de um ambiente que lhe possibilitou o surgimento. Dessa forma, a própria cultura serve de base para esse surgimento. Assim, o modelo proposto tem como base originária do ambiente interno, ou variável preditora, a cultura organizacional, aqui representada pelas duas dimensões de Bates et al.

(1995), índice de distância hierárquica (IDH) e índice de individualismo ou coletivismo (IDV), e a congruência cultural foi composta pelos trabalhos de Mowday e Steers (1981) e Price e Mueller (1986, apud BATES et al., 1995), indicando valores que implicitamente impulsionam os indivíduos em direção a inovar e as variáveis do ambiente externo ao grupo envolvido com a inovação. A base conceitual sugere que o modelo pode ser exemplificado conforme a figura_2.

Observa-se que foram utilizadas as mesmas variáveis do modelo do MIRP, incluindo-se na análise a variável cultura organizacional. Convém salientar que as medições caracterizadas como sendo de ambiente externo referem-se às relações ocorridas entre os grupos de inovação e outras áreas da própria organização. Em outras palavras, o ambiente é externo ao grupo, não à organização. Dessa forma, das 29 dimensões apresentadas pelo modelo original, foram retiradas aquelas que se relacionavam com o ambiente externo à organização, ou seja, sete que envolviam aspectos estratégicos e visão de mercado. São elas as dimensões de incertezas ambientais: econômica (dimensão 14), tecnológicas (dimensão 15), demográficas (dimensão 16), legal/reguladora (dimensão 17), novidade da inovação (dimensão 18), escopo/tamanho da inovação (dimensão 19), estágio da inovação/idade (dimensão 20). Além dessas, a dimensão 21, que identifica o tempo despendido no desenvolvimento da inovação, não se enquadra neste estudo devido ao aspecto de supor-se que a inovação é uma constante no ambiente. Essa diminuição deve-se ao propósito do presente trabalho, que se baseia na análise das relações internas da organização objetivando o delineamento de um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações, permanecendo, portanto, 21 dimensões do modelo original.

O questionário original possui o foco no processo de inovação e nas relações entre as áreas e grupos com ela envolvidos. Neste trabalho, a adaptação do questionário ocorreu sob o foco de diagnóstico do ambiente de inovação. A principal diferença encontra-se na terminologia adotada. Como processo, as perguntas focam aspectos referentes a uma inovação específica, enquanto o levantamento do ambiente indica comportamentos e ações contínuos, existentes no dia a dia da organização, sob a percepção dos respondentes. Dessa forma, perguntas que se dirigiam especificamente a uma inovação foram transformadas para o âmbito geral, indicando a suposição de permanência de um determinado comportamento.

5. APLICAÇÃO DA PROPOSTA Para a validação da proposta apresentação, na delimitação do ambiente de inovação, aplicou-se questionário MIS adaptado. A organização estudada é composta por capital brasileiro, possui 991 empregados e atua há 55 anos no mercado no setor metal-mecânico, sendo classificada como a terceira maior empresa em sua especialidade. Conta com três unidades fabris espalhadas geograficamente nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul e Goiás. Possui reconhecimento nacional e internacional em inovação tecnológica, fruto do Projeto Simplificação que foi implantado em 1987 e teve por base o Sistema Toyota de Sugestões.

Em 20 anos, a organização contabilizou centenas de milhares de sugestões e ideias, com grande número de implantações bem-sucedidas, gerando novos produtos e, de forma positiva, impactando no desenvolvimento e na melhoria dos processos produtivos, na otimização dos sistemas administrativos e nas condições gerais do trabalho. Em 2008 foram recebidas 134.756 ideias, o que representa uma média de 145,2 ideias enviadas por empregado por ano, um número elevado até mesmo para o padrão japonês. Como resultado da implantação desse sistema, a empresa recebeu no ano de 2008 o prêmio Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) de organização inovadora.

O questionário proposto pelo MIRP, com 45 questões adaptadas para o levantamento do ambiente de inovação, foi aplicado em 349 empregados. Conforme Barbetta (2001), esse tamanho de amostra, considerada significativa da população estudada, garante um grau de significância de 95,69%, ou seja, um erro amostral de 4,31%. Nas 45 questões propostas existem desdobramentos em algumas delas, havendo questões que originavam outras. Dessa forma, a quantidade de opções multiplicou-se para um total de 69 respostas a serem marcadas.

O período de realização da pesquisa, incluindo coleta de dados, foi de setembro de 2009 a janeiro de 2010, caracterizando-se como de corte temporal transversal. Esse tipo de corte propicia um panorama dos elementos estudados em dado ponto no tempo (HAIR Jr. et al., 2005), sendo os dados sintetizados estatisticamente. Na caracterização da cultura, utilizou-se a mesma amostragem com questionário adaptado de Bates et al. (1995) com 16 questões que abordaram o individualismo versus o coletivismo e 11 questões para a análise da distância do poder; para a congruência cultural, foram utilizadas 14 questões. Todas as questões, tanto no questionário de levantamento de aspectos relacionados ao ambiente de inovação quanto no de levantamento da cultura, foram formadas em escala Likert de 5 pontos, totalizando, portanto, 110 questões, sendo 69 de inovação e 41 de cultura.

6. RESULTADOS ENCONTRADOS Os dados obtidos por meio dos questionários adaptados foram tabulados em planilha do software Microsoft Excel®, sendo as perguntas agrupadas às dimensões às quais pertencem, no que tange ao ambiente de inovação. Cada dimensão obteve uma média que correspondeu ao somatório das respostas das perguntas da dimensão por respondente e dividido pela quantidade de perguntas daquela dimensão. A base de dados contida na planilha do Excel foi importada pelo software estatístico SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences) versão 17 e para o LHSTAT® (LOESCH e HOELTGEBAUM, 2005).

A primeira análise realizada foi a de frequência, pela qual se evidenciaram as dimensões percebidas no ambiente, e o teste de confiabilidade das respostas por meio do Alfa de Cronbach, o qual aponta o grau de convergência das respostas, ou seja, quanto menor a dispersão dos dados, maior a sua confiabilidade.

Segundo Hair Jr. et al. (2005), esse indicador, geralmente utilizado nas áreas de ciências sociais, é também conhecido como coeficiente de fidedignidade e pode variar de 0 a 1, sendo aceitáveis valores superiores a 0,6 para a confiabilidade das dimensões. Dessa forma, percepção menor do que 50% e/ou Alfa de Cronbach menor do que 0,6 indicam que as dimensões não farão parte das análises seguintes devido à dispersão de dados e à baixa confiabilidade. Os resultados da análise de frequência e do Alfa de Cronbach são apresentados na tabela_1.

Das 21 dimensões utilizadas, três não foram observadas na percepção dos 349 empregados da organização, o que sugere que a dimensão não esteja presente no ambiente. São elas: • dimensão 2 ' incerteza sobre a inovação, indicando que ainda não estão claras, aos respondentes, as condições de certeza quanto aos passos a serem seguidos no desenvolvimento da inovação. A dispersão das respostas indica que alguns percebem a existência de um método processual de desenvolvimento da inovação, enquanto outros não o percebem; • dimensão 24 ' conflitos: não se observou um conjunto acerca da frequência com que ocorrem conflitos e o nível de disputa entre os grupos organizacionais. Os dados sugerem que, pela dispersão deles, algumas áreas podem ter níveis diferenciados de conflitos, indicando que um estudo setorizado poderia mostrar uma solução para sua resolução; • dimensão 27 ' consenso/conflito: enquanto a dimensão 24 trata da disputa, esta delimita as formas consensuais entre os grupos.

Igualmente à anterior, a dispersão pode estar relacionada às diferentes áreas da organização.

A percepção de ausência dessas dimensões na amostra estudada as exclui das análises seguintes, mas elas continuam como parâmetros de medida do modelo sugerido.

Estando os dados em concordância com os objetivos propostos, passou-se à segunda etapa da validação do modelo proposto por meio da técnica de modelagem de equações estruturais. Dessa forma, testou-se o modelo apresentado pelo MIRP, considerando como construtos exógenos as dimensões externas ao grupo inovação e como endógenos as dimensões internas e os resultados decorrentes do ambiente de inovação. Isso significa que as relações de causa e efeito entre eles possuem como preditoras as dimensões externas, em relação às internas e aos resultados que são, portanto, os indicadores preditos.

A representação gráfica do modelo de equações estruturais é feita pelo diagrama de caminhos, que ilustra o grau de correlação entre os construtos, determinando o grau de relação de causa e efeito entre eles. Esse modelo apresenta, em sua construção e cálculo das correlações, alguns indicadores de confiabilidade (HAIR Jr. et al., 2005; LOESCH e HOELTGEBAUM, 2005): • RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) ' definido como a raiz do erro médio de aproximação, indicando a diferença média por grau de liberdade entre o modelo proposto e os dados disponíveis da população. Teoricamente, se RMSEA <0,05, o ajuste é considerado bom e, se pertencente ao intervalo 0,05 e 0,08, o valor é considerável aceitável. Para valores superiores a 0,08, considera-se o ajuste como fraco (HAIR Jr. et al., 2005); • r2' que é a "medida da proporção da variância da variável dependente em torno de sua média que é explicada pelas variáveis independentes ou preditoras" (HAIR Jr. et al., 2005, p.132).

Pode-se estimar que, quanto mais próximo de 1, maior o poder de explicação da equação proposta, conforme a tabela_2, segundo Loesch e Hoeltgebaum (2005).

A avaliação do ambiente de inovação, conforme proposta de Van de Ven, Angle e Poole (2000), apresentou resultado consistente com a teoria no que se refere aos índices de ajuste do modelo. Assim, o modelo apresentou um RMSEA de 0,0695, indicando um ajuste aceitável. Para apresentação do r2, foi utilizado o diagrama de caminhos que ilustra o grau de correlações entre os construtos.

Esses dados podem ser observados na figura_3.

O modelo estrutural demonstrado na figura_3 evidencia, por meio dos círculos, as associações significativas entre as dimensões estudadas. A relação mais significativa situa-se entre as dimensões do ambiente externo e interno ao grupo de inovação, indicando o impacto entre esses ambientes. O valor do impacto da variável preditora, no caso o ambiente externo sobre o ambiente interno, com um valor de 70,4%, sugere que o ambiente interno pode ser explicado em 49,6% pelo ambiente externo. Apesar de ser baixo, ainda assim, conforme Hair Jr. et al. (2005) e Loesch e Hoeltgebaum (2005), esse valor indica que as dimensões externas ao grupo impactam a percepção de ser o ambiente propício ao surgimento de inovações.

Para validação da perspectiva apresentada, passou-se, então, à incorporação das variáveis de cultura organizacional. Para isso, utilizaram-se exatamente os mesmos dados e a formulação proposta adaptada do MIRP, delimitando, no entanto, a cultura como um construto também exógeno ao modelo, ou seja, juntamente com as dimensões externas, foram alocadas as variáveis de distância do poder e congruência cultural (BATES et al., 1995), indicando os valores da cultura e o versus coletivismo como resultante deles.

A junção das variáveis distância do poder e congruência cultural fundamentou-se nos conceitos teóricos de cada construto. Para Van de Ven, Angle e Poole (2000), ambientes em que ocorrem inovações possuem maior liberdade de expressão e as distâncias não são percebidas entre subordinados e chefias. Essas assertivas podem ser observadas pelas dimensões 5, 6, 7 e 8. Já a congruência cultural, tendo como pressuposto dois conceitos definidos como filosofia e lealdade (BATES et al., 1995), leva em consideração crenças individuais acerca da permanência do indivíduo na organização, bem como a importância que ele dá por trabalhar na empresa e o quanto ele se percebe importante para ela. Na perspectiva proposta, a junção desses dois construtos formou o que se indica como valores.

Utilizou-se, também, a dimensão de individualismo versus coletivismo, na perspectiva de Bates et al. (1995). Os resultados apontam para uma forte visão coletivista na organização. A cultura coletivista indica a preferência para trabalhos em grupo e com aspectos de maior democracia sem a busca constante da competitividade dentro do grupo. Esses delineamentos também são divididos por Van de Ven, Angle e Poole (2000) nos construtos que formam as dimensões 22, 26, 28 e 29.

Com a incorporação da variável cultura organizacional, foi gerado um novo modelo e testado por meio da MEE. Os índices de ajustes apresentaram como resultado um RMSEA de 0,0507, considerado um ajuste aceitável com um aumento comparativo ao primeiro modelo de 0,0188. Para apresentação do r2, foi utilizado o diagrama de caminhos para ilustrar o grau de correlação entre os construtos de pesquisa. Esses dados podem ser observados na figura_4.

Os círculos indicam as relações mais significativas encontradas na perspectiva proposta. Valores possuem forte associação com a dimensão de coletivismo (69,8%), tendo o ambiente externo também forte associação com o ambiente interno (70,6%).