Atualização Colaborativa do Modelo de Processos de Negócio
1. Introdução
O modelo empresarial representa vários aspetos, vistas ou perspetivas das
organizações. As vistas mais comuns incluem a vista estratégica ou
organizacional, a vista de processos, a vista de informação, a vista
aplicacional e a vista tecnológica (Schekkerman, 2004). A vista de processos de
negócio é uma das mais importantes do modelo empresarial. Esta vista mostra os
fluxos de atividades, assim como as suas entradas e saídas. Caso o modelo de
processos de negócio constituísse uma representação fidedigna e atual dos
processos das organizações, poderia ser usado permanentemente como base de
apoio para as mais variadas tarefas operacionais e de gestão, já que permitiria
tirar partido das suas capacidades de captura, representação e distribuição do
conhecimento organizacional. No entanto, o modelo de processo de negócio tem
sido usado principalmente para apoiar tarefas organizacionais esporádicas no
tempo (projetos de reengenharia de processos, arquiteturas de sistemas de
informação, captura de requisitos para projetos de SI/TI, etc.), por oposição a
constituir uma base de apoio às tarefas do dia-a-dia organizacional que sirva
de repositório do conhecimento organizacional com utilização universal.
Esta utilização descontínua do modelo de processos de negócio não deriva da
falta de reconhecimento das suas potencialidades, mas sim da dificuldade em
mantê-lo atualizado e alinhado com a realidade organizacional.
A engenharia organizacional junta conceitos, métodos e tecnologias que permitem
compreender, modelar, desenvolver e analisar todos os aspetos do negócio em
mudança através do foco na compreensão dos relacionamentos e dependências entre
a estratégia, os processos e os sistemas de informação que os suportam
(Tribolet, Winter & Caetano, 2005). A investigação nesta área tem dado
passos significativos na última década no sentido da definição quer dos
artefactos e linguagens de modelação, quer das vistas necessárias à sua
adequação aos atores organizacionais que permitirá a sua utilização numa base
contínua no tempo. Esta investigação tem sido enriquecida com o cruzamento de
áreas do saber que vão desde a engenharia às ciências sociais, permitindo uma
visão clara do que são as organizações, como funcionam e como aprendem.
O presente trabalho propõe um método colaborativo para a atualização dinâmica
do modelo de processos de negócio, confiando aos atores organizacionais a
monitorização contínua das atividades que desempenham e a consequente proposta
de atualizações à sua representação. A atualização do modelo de processos de
negócio é, no método proposto, implementada através do mecanismo de anotação do
modelo, que permite estabelecer uma conversação entre os atores envolvidos
sobre a representação da própria organização. As propostas de atualização são
revistas e avaliadas e, dependendo do resultado da avaliação, podem levar à
criação de novas versões do modelo de processos de negócio. No âmbito desta
investigação desenvolveu-se uma ferramenta que implementa o modelo proposto e
que foi testada em vários contextos organizacionais.
Na secção seguinte deste documento apresenta-se o estado da arte que suportou a
definição do método de atualização dinâmica do modelo de processos de negócio
as-is, cujas ideias chave são apresentadas na secção 3. Na secção 4 são
apresentados os requisitos gerais da ferramenta colaborativa de suporte ao
método definido. Finalmente, na secção 5 são enunciados os resultados dos casos
de estudo realizados, e na secção 6 as conclusões e o trabalho futuro.
2. Estado da Arte
Partindo da seguinte definição de organização (Magalhães & Tribolet, 2007):
Uma organização é o resultado das ações dos seus atores humanos e não humanos
organizados em sistemas sociotécnicos que se autorrealizam através das ações e
interações dos seus componentes, e que têm como fator diferenciador em relação
à restante criação humana o facto de elas próprias envolverem na sua
constituição agentes humanos, o conceito de consciência organizacional aparece
naturalmente como o resultado do cruzamento complexo das várias consciências -
individuais, de grupo, funcionais e processuais - que guiam a ação corrente nas
organizações, dependendo dos contextos invocados. Zacarias, Magalhães, Caetano,
Pinto e Tribolet (2008) concretizam esta noção indicando que a consciência
organizacional é a capacidade que as organizações possuem para responder em
qualquer momento perguntas específicas sobre as suas atividades, recursos e
atores.
Os processos e as atividades são os elementos que contêm toda a informação
sobre como, quando e quem faz fluir o trabalho (Magalhães & Tribolet,
2007). As primitivas, a sintaxe e a semântica do modelo de processos de negócio
devem permitir aos atores organizacionais verificarem os processos de negócio,
a partir da realidade contínua da sua ação. Isto implica que a base de
representação tenha que estar nas atividades concretas desenvolvidas, porque
esta é a única base realmente verificável e compreensível pelos atores
organizacionais (Tribolet, 2005). O Modelo de processos de negócio, integrado
na Arquitetura Empresarial, tem um papel fundamental na representação do
conhecimento e consciência organizacional, e na possibilidade de servir como
objeto de conversação para incorporar mais conhecimento de forma iterativa e
incremental. Este papel deve-o maioritariamente às suas características
intrínsecas de representação dinâmica das ações e interações organizacionais
centradas na execução dos processos como sequências orquestradas das
atividades.
A modelação sempre esteve no centro das atividades e metodologias de gestão por
processos (BPM), pois os modelos de processos têm sido utilizados na melhoria,
reengenharia, certificação e iniciativas de implementação de tecnologias de
informação nas organizações (Adamides & Karacapilidis, 2006). Portanto,
reconhece-se que tem havido muita discussão sobre as características e
adequação dos diferentes formalismos de modelação mas tem sido dada pouca
atenção ao próprio processo de modelação como um processo sociocognitivo.
O modelo de processos de negócio de uma organização representa a forma como os
processos são executados na vida real. Apesar de modelos de processos serem
considerados como tendo um grande potencial para a partilha do conhecimento
organizacional o seu potencial é geralmente negligenciado, principalmente
porque são usados ??por técnicos, analistas, programadores e gestores, que usam
sistemas de BPM para gerir processos de negócios (Bruno, Dengler, Jennings,
Khalaf, Nurcan, Prilla, Sarini, Schmidt, & Silva, 2011). Os modelos de
processos de negócio são muitas vezes construídos e depois descartados porque a
maioria dos objetivos organizacionais que levam à sua construção permite que o
modelo seja considerado um artefacto técnico que é usado para suportar tarefas
isoladas no tempo (Castela, Dias, Zacarias & Tribolet, 2012). Este fenómeno
também é agravado pela natureza dinâmica das organizações, que mudam muito
depressa, sem que as alterações sejam feitas ao modelo criado. Como resultado,
os participantes nos processo ou novos funcionários, que precisam conhecer ou
dar feedback sobre os processos de negócios, não têm acesso ao conhecimento dos
modelos de processos (Bruno et al., 2011).
Rittgen (2007) refere que apesar da literatura sobre modelação ser abundante, a
maioria descreve a utilização da notação de uma forma prescritiva e não
descritiva, pois não são referidos os problemas mais comuns que as pessoas
sentem durante o processo de modelação. Rittgen (2007) considera a modelação
como uma conversação do tipo negociação e estabeleceu um padrão de negociação
no contexto da modelação colaborativa de processos de negócio, definindo uma
série de atividades que guiam e disciplinam a negociação.
A modelação colaborativa pode aumentar a produtividade e qualidade da modelação
contribuindo para a construção de acordos e de um sentimento de propriedade
entre os stakeholders (Ssebuggwawo, Hoppenbrouwers, & Proper 2009). A fim
de chegar a um consenso ou acordo, os modeladores devem comprometer-se a
trabalhar em equipa e respeitar os conhecimentos coletivos, convenções e
decisões. A estratégia de comunicação define as metas e regras (explícita ou
implicitamente) para um diálogo de conversação em que os modeladores possam
propor e discutir (negociar) diferentes posições. Esta comunicação pode
resultar em acordo ou desacordo e levar à aceitação ou rejeição das ideias
propostas.
O processo de modelação colaborativa pode ser suportado por ferramentas de
modelação colaborativas, que implementem a componente de negociação que
facilite a estruturação de argumentos e decisões relacionados com as escolhas
de modelação (Rittgen, 2007).
Gonzalez e Framinan (2010) identificaram um conjunto de características
necessárias às ferramentas colaborativas de modelação de processos de negócios
e analisaram um conjunto de ferramentas comerciais para verificar se as
características identificadas estão implementadas. Em geral a maioria das
ferramentas analisadas proporciona características colaborativas, mas muitas
das funcionalidades não estão presentes a não ser que, em alguns casos, todos
os módulos que possuem sejam comprados, ou noutros casos, sejam comprados
módulos de outros fornecedores. Os requisitos das ferramentas de modelação
colaborativa de processos de negócios podem ser classificados de acordo com a
matriz espacial-temporal de groupware (Ellis, Gibbs, & Rein, 1991), pois a
interação pode acontecer ao mesmo tempo (síncrono) ou em tempos diferentes
(assíncrono) e os participantes na interação pode ser no mesmo local ou locais
diferentes.
3. Método de Atualização Colaborativa de Processos de Negócio
A ideia a explorar para definição do Método de Atualização Colaborativa de
Processos (MACoP) teve por base a análise de desalinhamentos entre o modelo
distribuído e a realidade. Esta análise de desalinhamento utilizará as
anotações como mecanismo de captura das atualizações propostas pelos agentes
organizacionais.
A utilização no decurso deste trabalho do conceito de anotação, baseou-se no
trabalho de Becker-Kornstaedt e Reinert (2002) que aplicaram este conceito como
mecanismo para capturar as razões para as alterações feitas no âmbito de
projetos de desenvolvimento de software a partir do conhecimento implícito das
equipas de desenvolvimento.
As anotações devem capturar as atividades, os recursos (entidades) e o contexto
envolvido (fluxos). A melhoria contínua dos processos requer que a experiência
seja capturada para que seja continuamente incorporada nos processos de negócio
e continuamente retratada no modelo as-is.
A captura e armazenamento sistemático no contexto onde a experiência foi
capturada têm três grandes benefícios (Becker-Kornstaedt & Reinert, 2002):
* A experiência ganha pode tornar-se explícita.
* A experiência pode ser integrada na própria descrição do processo.
* A análise da experiência pode ser reutilizada noutros processos para melhoria
dos processos.
O MACoP é executado pelas pessoas (atores organizacionais) que existem no plano
operacional e que partilham uma representação comum dos processos de negócio.
As anotações servem para fazer propostas de alteração ao modelo apresentado de
forma a alinhá-lo com a realidade percebida por cada ator organizacional. Estas
propostas que têm como objetivo fazer a manutenção corretiva do modelo de
processos de negócio, podem ter dois objetivos: corrigir o modelo apresentado
ou aumentar o seu detalhe. Após a realização de uma anotação sobre um elemento
de modelação (que dependerá da granularidade ou nível do modelo apresentado)
poderá existir uma fase de negociação com os atores que eventualmente partilham
o mesmo contexto de ação. Esta discussão será realizada por todos os
interessados no elemento anotado com vista à clarificação do propósito da
anotação original. Todos os atores envolvidos nesta revisão deverão declarar a
concordância ou discordância com a anotação feita ao elemento do modelo Na
sequência da revisão da anotação, a anotação deverá ser avaliada pelos atores
habilitados para o fazer, e que possuem um nível de responsabilidade sobre as
atividades executadas ou sobre os atores organizacionais envolvidos. Caso a
avaliação da anotação (e eventuais revisões) resulte numa aprovação, as
alterações solicitadas na anotação devem ser incorporadas na nova versão do
modelo de processos de negócio.
A figura_1 mostra a estrutura que (1) identifica as fases do MACoP (lado
direito da figura) e (2) mostra o padrão de negociação associado às fases de
Revisão e Avaliação, despoletados pela fase de anotação (lado esquerdo da
figura). Este padrão de negociação é baseado num padrão negociação que
considera que a modelação como uma conversação do tipo negociação (Rittgen,
2007).
O contexto de interação considerado é o do próprio processo de negócio modelado
em BPMN, já que permitirá a visualização do modelo no qual os atores
executantes participam e que servirá para fazerem anotações ao nível do próprio
processo como um todo ou ao nível dos elementos que compõem o processo em BPMN
(atividades, entidades informacionais, fluxos e unidades organizacionais).
Neste contexto de interação, os atores organizacionais podem ser, no plano
operacional executantes de atividades ou donos dos processos. No plano de
atualização colaborativa podem tomar os papéis de anotador, revisor ou
avaliador, se, respetivamente, fizerem anotações a qualquer elemento de
modelação do processo, se fizerem revisões a qualquer anotação feita ao
processo ou se aprovarem ou rejeitarem qualquer anotação. Os executantes do
plano operacional podem tomar o papel de anotador ou revisor, enquanto apenas o
dono do processo pode tomar o papel de avaliador, para além de poder ser
anotador ou revisor.
4. Ferramenta MAPA
Para suportar o Método de Atualização Colaborativa de Processos de Negócio,
desenvolveu-se um protótipo de ferramenta Web de groupware a que se chamou MAPA
(de Modelação e Atualização de Processos e Atividades) com os seguintes
requisitos gerais:
* Funções de edição de anotações: os executantes dos processos necessitam de
suporte para fazer anotações imediatas no contexto onde ocorre a experiência.
Foi criado um sistema de anotações para a criação, modificação e apagamento
de anotações pelos utilizadores.
* Níveis de granularidade diferentes: deve ser possível anotar qualquer objeto
no modelo de processos, i.e., cada processo, atividade, papel, recurso,
relação e cada atributo de cada objeto.
* Capacidade de distribuição seletiva de diagramas e elementos de modelação: os
utilizadores apenas acedem à informação que lhes diz respeito, dependendo do
papel invocado (executante, dono de processo e responsável de unidade
organizacional).
* Direitos de acesso: para proteger os autores das anotações, devem ser
suportados níveis diferentes de direitos de acesso dependendo dos papéis
atribuídos a cada ator organizacional.
* Capacidade de guardar todo o histórico de modelos e respetivas anotações,
revisões e avaliações.
* Mapeamento de anotações às entidades: para cada anotação é fundamental saber-
se a que elemento de modelação diz respeito.
* Suporte à negociação, pois é necessário que a ferramenta dê suporte às fases
que envolvem negociação entre os atores organizacionais (nomeadamente na
revisão e avaliação das anotações).
* Mecanismos de notificação: para alertar os atores organizacionais das
eventuais ações de revisão e/ou avaliações que terão que executar e de
atualizações que tenham sido feitas aos diagramas.
* Capacidades de desenho: para que os atores anotadores possam fazer anotações
gráficas com propostas de alterações aos modelos e para que os atores
avaliadores possam alterar o modelo diretamente caso a(s) proposta(s) de
alteração tenham sido aprovadas.
A vista principal de interação com os utilizadores da ferramenta MAPA (figura
2) é o modelo de processos de negócio modelado em BPMN, que permitirá a
visualização do modelo no qual os atores executantes participam e que servirá
para fazerem anotações ao nível do próprio processo como um todo ou ao nível
dos elementos que compõem o processo em BPMN (atividades, Entidades
Informacionais, Fluxos e lanes).
A ferramenta MAPA guarda os modelos de processos de negócio as-is numa base de
dados, ficando a garantia de integridade, quer do modelo as-is, quer das
correspondentes anotações (e eventuais revisões e aprovações) da
responsabilidade do modelo relacional definido e implementado num sistema de
gestão de bases de dados. O histórico dos modelos anteriores e das anotações,
revisões e avaliações que levaram à sua evolução ficam também armazenados no
sistema de gestão de base de dados.
5. Casos de Estudo
Foram criados quatro casos de estudo para avaliar o MACoP (figura_3).
O primeiro estudo de caso foi realizado no Centro Distrital de Segurança Social
(CDSS) de Castelo Branco, com uma versão preliminar da ferramenta MAPA (fase
1). O segundo caso de estudo foi realizado na Huf Portuguesa, uma empresa
industrial do setor automóvel, onde a ferramenta MAPA foi usada inicialmente
para modelar os processos de negócios a partir de um modelo ultrapassado
existente, de forma colaborativa. Quando este modelo foi terminado, pôde-se
aplicar o MACoP para manter os processos atualizados. O terceiro caso de estudo
foi desenvolvido na Escola Superior de Tecnologia de Castelo Branco para
atualização contínua dos processos de negócio dos Serviços Académicos. O caso
de estudo seguinte, decorreu novamente no CDSS (fase 2), e usou a ferramenta
MAPA em dois dos processos de negócio já modelados na fase 1 e 17 novos
processos de negócio. Foram modelados 2 processos da Equipa de Interlocutores
distritais, 12 processos da Equipa de Gestão Financeira e 5 processos da Equipa
de Administração e Património do CDSS.
Para ilustrar a dinâmica de interação fornecidos pela ferramenta, apresentam-se
a seguir alguns exemplos de anotações, revisões e posteriores aprovações feitas
no contexto de um processo de negócio do CDSS. A Figura_4 mostra o diagrama
inicial do processo de negócio "Compras e Gestão de Materiais" modelado na
ferramenta MAPA. Este processo mostra a interação no Centro Distrital de
Segurança Social, entre a Equipa de Aprovisionamento e Património, a Equipa de
Gestão Financeira, os Serviços Centrais e os fornecedores, necessários para
gerir a aquisição de serviços e equipamentos para o CDSS.
A Figura_5 mostra a anotação (textual) feita pelo ator organizacional Octávio
Gil e os correspondentes comentários feitos por dois colegas que participam no
mesmo processo de negócio que concordaram com a anotação feita. Na mesma figura
também podemos ver a avaliação da anotação (aprovação) feita a anotação pela
responsável da equipa, Sara Soares.
A Figura_6 mostra uma anotação gráfica feita no âmbito da mesma versão do
processo "Compras e Gestão de Materiais" por Alice Dias. Podem também ser
vistos os comentários e a avaliação feita para essa anotação, a qual, além da
descrição textual, contém uma descrição do gráfico mostrado na Figura_7.
A Figura_8 mostra a nova versão do processo "Compras e Gestão de Materiais",
modelado na ferramenta MAPA pela responsável da equipa, após a consideração de
todas as anotações e revisões feitas pelos atores executantes do processo.
A Tabela_1 mostra o resumo dos resultados obtidos a nível global nos dois casos
de estudo desenvolvidos onde a ferramenta MAPA foi usada para manter o modelo
de processo de negócio as-is, promovendo a sua atualização dinâmica e
distribuída: Segurança Social (fase 2) e Escola Superior de Tecnologia de
Castelo Branco.
A Tabela_1 descarta os resultados da fase 1 do caso de estudo da Segurança
Social, porque nesse caso foi usada uma versão da ferramenta MAPA muito
incipiente. Descarta igualmente os resultados da utilização na Huf Portuguesa,
porque neste caso de estudo a ferramenta MAPA foi usada maioritariamente para
traduzir, de forma colaborativa, o antigo modelo de processos de negócios para
um novo modelo usando BPMN. Os resultados apresentados referem-se a realização
de 2 ciclos completos do MACop.
Das 36 anotações feitas, 52,8 % foram do tipo "correção", 22,2 % do tipo
"adaptação" e 25,0 % do tipo "aumento de detalhe". Estes resultados estão
diretamente ligados com a validação das primeiras versões do modelo de processo
de negócio modelados com a ferramenta MAPA, já que anteriormente não existia
qualquer modelo de processos de negócio nas duas organizações envolvidas.
Também relevante é a percentagem relativamente elevada de anotações gráficas
realizadas: 38,4%.
A partir das respostas às entrevistas realizadas para validar os resultados,
93% dos atores organizacionais fizeram anotações textuais e 40% usaram as
anotações gráficas. Pudemos constatar que todos os atores consideraram
importante a sua participação na discussão do processo, assim como o suporte
dado pela ferramenta MAPA. 94% dos atores organizacionais consideram importante
a possibilidade de discussão dos processos de negócio em que participam,
através das revisões às anotações feitas aos processos.
7. Conclusões e Trabalho Futuro
O MACoP e a ferramenta MAPA estão neste momento a ser utilizados em duas
organizações públicas (Escola Superior de Tecnologia do Instituto Politécnico
de Castelo Branco e Centro Distrital de Segurança Social de Castelo Branco) e
numa organização privada multinacional do sector automóvel (Huf Portuguesa), no
âmbito dos casos de estudo descritos no capítulo 5. Para além destas
organizações, o MACoP e a ferramenta MAPA estão também a ser utilizadas noutras
organizações de forma autónoma (Universidade do Algarve e Teatro Viriato).
Com os resultados disponíveis verificou-se que os atores organizacionais
anotaram correções ao modelo relacionadas com a validação dos diagramas
produzidos, permitindo no entanto envolver os atores relacionados diretamente
(executantes, donos de processos e chefes de unidades organizacionais) na
validação (e consequentemente atualização) do modelo, alinhando-o com a
realidade de forma interativa e partilhada. Pela realidade observada nos casos
de estudo, as anotações e as suas extensões (revisões e avaliações) preenchem o
requisito de serem mecanismos adequados a apoiarem a conversação entre os
atores e a sua representação.
O MACoP é importante no incremento da consciência individual, pois ao fornecer
aos atores representações explícitas, estes ficam com uma melhor noção daquilo
que fazem e do contexto envolvente. É também importante por incrementar a
consciência dos grupos criados ao nível dos processos e das atividades. A
consciência organizacional ganhou com o contributo e explicitação do
conhecimento individual e de grupo, através da criação do histórico de evolução
dos processos (versões dos diagramas dos processos), que incluem o histórico de
anotações (e respetiva negociação/discussão).
O MACoP é uma mais-valia para as organizações pois permite maximizar a
aproximação entre a realidade operacional e a sua representação, envolvendo,
após a deteção dos desalinhamentos, negociações para revisão das anotações
(revisão pelos pares ' executantes que partilham os contextos operacionais) e
negociação para avaliação das anotações (ao nível dos responsáveis dos
processos).
A introdução da ferramenta MAPA em organizações reais revelou que pode ter um
papel importante, não só na recolha das informações necessárias à atualização
do modelo (para além do primeiro papel importante na validação do modelo
construído inicialmente), mas também porque permitiu a abertura de um canal de
comunicação, que fomenta a recolha e partilha de conhecimento sobre as
atividades da organização. Permitiu ainda demonstrar que os atores podem
desempenhar também o papel de modeladores ativos de forma colaborativa e
distribuída.
A refinação do MACoP vai incidir na definição de categorias de anotação, com o
objetivo de encontrar padrões de anotações com vista a melhorar a declaração de
atualizações por parte dos atores organizacionais.
A ferramenta MAPA vai continuar a ser desenvolvida, agora com o objetivo
central de a dotar com uma série de funcionalidades que potenciem a sua
utilização frequente com a inclusão de ligação aos artefactos reais que são
necessários durante a execução dos processos e atividades. Este objetivo vai
proporcionar acesso aos manuais de qualidade em contexto e diretamente nos
processos (por exemplo pode aceder-se às instruções de trabalho das
atividades), acesso aos manuais de utilização dos sistemas informáticos
necessários à execução de cada uma das atividades (no caso das atividades
implicarem suporte informático) e acesso aos modelos dos documentos invocados
nos processos.
