Código de Ética para gestores de unidades de saúde: princípios e conflitos de
um imperativo do século XXI
Código de Ética para gestores de unidades de saúde: princípios e conflitos de
um imperativo do século XXI
Paula Lobato de Faria 1; Maria João Lupi 2; João Pereira da Costa 3
1 Professora associada de Direito da Saúde e Biodireito e coordenadora do
Mestrado em Gestão da Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública da Universidade
Nova de Lisboa (ENSP-UNL).
2 Administradora hospitalar pela ENSP-UNL, mestre em Bioética pela Universidade
de Medicina da Universidade de Lisboa.
3 Licenciado em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade Nova de
Lisboa; mestre em Gestão da Saúde pela ENSP-UNL
Por Despacho da Presidência do Conselho de Ministros e Ministérios das Finanças
e da Administração Pública e da Justiça n.o 376/2010, publicado no Diário da
República, 2.aSérie, n.o 4, de 7 de Janeiro de 2010, foi constituída uma
comissão encarregada da «elaboração de um anteprojecto de quadro de referência
dos códigos de conduta e de ética, com as respectivas sanções, que deverá
prever os princípios aplicáveis a todas as entidades do sector público,
administrativo ou empresarial» (cfr. Artigo 1.o do despacho citado). Como
fundamentos para esta acção são mencionados a exigência em democracia de
«condições de confiança e segurança das pessoas e comunidades nos diversos
níveis de actuação e responsabilidade do Estado, através de um sério esforço de
prevenção e combate à acção delituosa, designadamente à criminalidade
organizada e económico-financeira, bem como à corrupção», adiantando-se que «no
combate à corrupção, há uma clara prevalência, no direito comparado europeu e
nos países mais desenvolvidos, dos instrumentos de prevenção, uma vez que só
desse modo será possível criar instrumentos de detecção de riscos e de redução
de perigos» (ibid.,Preâmbulo).
Este normativo governamental, cujo produto trará para a gestão no âmbito do
sector público administrativo ou empresarial um quadro de referência dos
códigos de conduta ética, aplicar-se-á também às unidades de saúde com natureza
pública empresarial, sendo de esperar que às mesmas venha a ser exigida a
elaboração e aprovação de tais códigos. Esta premissa levou-nos à reflexão que
se apresenta em seguida, na qual tentamos fazer uma breve análise de algumas
das particularidades que as questões éticas levantam na área da gestão da
saúde.
O comentário dividir-se-á em cinco secções: (1) A gestão de unidades de saúde
como fonte de dilemas éticos; (2) Multidisciplinaridade e conflitualidade ética
em unidades de saúde; (3) Em defesa de um código de ética para o gestor de
unidades de saúde; (4) Nota final; (5) anexa-se, por fim, como exemplo, o Code
of Ethics of the American College of Healthcare Executives.
1. A gestão de unidades de saúde como fonte de dilemas éticos
«We must confront directly the ethical tensions that arise when we treat health
care as a commodity to be bought and sold in a marketplace where the profit
motive is the driving force. (...) Perhaps one of the most important questions
to be faced is who should determine the criteria that guide us in distributing
health care resources, and what procedures should be followed to ensure that
those whose care is most directly affected by such decisions have a voice in
this process.» USA. University of Minnesota. Center for Bioethics, 1997
1
«Physicians have always made decisions about the use of resources on the basis
of the clinical condition of the patient, the demands on the physician's time,
and the available personnel and facilities in their given area. What is new is
that decisions on the use of resources are now made by others, not by the
treating physician.» Gay Wayland and Brian H. Kleiner, 1997
2
A gestão de unidades de saúde envolve hoje decisões3 que representam reais
dilemas éticos4, podendo estes ser definidos como qualquer situação que exija
uma resposta, encerrando, porém, um conflito entre duas ou mais possibilidades
de solução sem que, em absoluto, nenhuma delas se possa considerar correcta
sob o ponto de vista ético, pelo que se torna necessário tomar uma decisão que
reflicta uma verdadeira reflexão sobre o maior ou menor valor de cada uma das
posições.
De facto, a gestão caracteriza-se por ser uma actividade de compromisso cujas
decisões compreendem sempre a ponderação de diferentes perspectivas, no
entanto, na gestão de unidades de saúde, dada a enorme complexidade inerente a
estas organizações, aquelas perspectivas são ainda mais díspares e
diversificadas podendo abranger factores de ordem jurídica, financeira,
técnica, clínica ou psicológica, entre outros.
Por outro lado, as novas dinâmicas de mercado e de gestão que se vão difundindo
ao nível da prestação de cuidados de saúde, têm originado um aumento dos
conflitos entre as obrigações éticas do médico perante o doente, cuja principal
responsabilidade é a prossecução do bem-estar deste último individualmente
considerado e as obrigações do gestor em saúde que assume uma responsabilidade
perante uma comunidade (v.g. a população servida por um Hospital), limitado
pelo seu orçamentoe recursos, sendo de prever, perante a actual crise
financeira mundial, que estes diferendos se venham a acentuar num futuro
próximo
5
.
Nos Estados Unidos, onde esta problemática é tratada há longos anos pela
doutrina, alguns autores distinguem já de forma clara a existência de dois
universos éticos: a ética médica e a ética organizacional
6
, preconizando a necessidade de se desenvolver uma ética para a gestão de
unidades de saúde que conjugue estas diferenças, pondo-as ao serviço do doente
cujo bem-estar deve prevalecer como objectivo fundamental da mesma.
2. Multidisciplinaridade e conflitualidade ética em unidades de saúde
Perante a iminência e imperatividade da contenção de custos e necessária
racionalização dos recursos, o estabelecimento de uma base ética claramente
definida, deve suscitar um debate que permita estabelecer quais os limites
aceitáveis/adequados à garantia do acesso equitativo aos cuidados de saúde e
quais os princípios éticos que devem guiar a actividade de um gestor de saúde
7
.
Sendo actualmente os hospitais públicos maioritariamente empresas prestadoras
de cuidados que prestam contas ao seu principal (ou mesmo único) «accionista»,
i.e.,o Estado, estas vêem, no entanto, a sua actividade largamente influenciada
e determinada pelas obrigações individuais da comunidade médica.
A consolidada e milenar ética médica
8
baseia-se em alguns princípios básicos
9
que pautam uma conduta médica deontologicamente aceitável. Sabemos que, em
primeiro lugar, o médico deve procurar fazer o melhor para o seu doente
utilizando o seu conhecimento da forma mais correcta e actual; devendo
igualmente abster-se de fazer qualquer mal ao seu doente (prima non
nocere),devendo pois agir sempre com precaução. Outro princípio que ganhou
bastante importância na nossa sociedade é o respeito pela autonomia do doente,
ou seja, o médico deve auxiliar o doente nas decisões sobre a sua saúde,
prestando-lhe todas as informações necessárias para que estas sejam conscientes
e informadas. Finalmente, a promoção da dignidade da actividade médica deve
igualmente ser uma das preocupações de cada médico às quais se acrescenta um
dever de honestidade para com os colegas e para com a sociedade mas, acima de
tudo, para com o seu doente
10
. Com efeito ao médico deve ser reservada plena autonomia técnica, que lhe
permita exercer de forma funcionalmente adequada a sua missão. A selecção e
afectação de recursos técnicos e humanos necessariamente escassos deve
permitir salvaguardar ao médico o cabal desempenho das suas funções assegurando
a dignidade e o direito à protecção da saúde do doente.
O gestor em saúde, por seu lado, é essencialmente um profissional com funções
de gestão e não um prestador de cuidados. No entanto, dadas as características
das unidades de saúde, este terá obrigatoriamente que fazer a ponte entre as
obrigações éticas e deontológicas médicas (o termo «médico» é aqui usado em
sentido lato, abrangendo em geral os profissionais que prestam cuidados numa
unidade de saúde) e as obrigações da organização enquanto empresa que opera num
sector social, perante a sociedade no seu todo. Por exemplo, havendo que
preservar a liberdade terapêutica do médico, as decisões de gestão que recusam
a aplicação de uma terapêutica adequada e necessária, por motivos financeiros,
devem ser fundamentadas com argumentação sólida e inequívoca.
O conflito entre os dois papéis11 está amplamente retratado na literatura
12
e representa um desafio a todos os intervenientes na prestação de cuidados.
Daí que se imponha hoje uma necessidade de construir uma estrutura ética que
considere na sua base as contingências próprias de um papel que obriga o gestor
da saúde a tomar decisões cujas repercussões vão além da relação médico-doente,
importando garantir que este processo de decisão seja transparente, aberto e
que o mesmo represente uma visão de justiça equitativa aceitável pela sociedade
(ou pelo menos pela sua maioria). Deverá também ser sindicável, isto é,
susceptível de apreciação por uma outra entidade que avalie da bondade e
justificação do mesmo.
No entanto, e como alerta Wendy Mariner, a questão fundamental que urge
resolver é saber se o gestor em saúde deve submeter as responsabilidades que
tem perante a organização, às responsabilidades que tem perante o doente
individualmente considerado. Ou seja, a racionalidade económica pode ser ética
quando prejudica o direito à protecção da saúde de uma pessoa? A resposta a
esta pergunta passa em nosso entender não por uma sobreposição ou conflito,
devendo-se tentar encontrar uma solução numa fundamental interligação e
influência recíprocas dos dois bens em causa.
A Bioética e o Biodireito podem ter um papel decisivo na procura desta solução,
adaptando os preceitos éticos que impendem sobre o médico às exigências de uma
gestão em saúde que reclama uma delimitação de responsabilidades, a
densificação e autonomização ética do seu papel num quadro conflitual13 para
melhorar a definição dos objectivos e finalidades da profissão de gestor em
saúde.
A elaboração de um código de ética para gestores de unidades de saúde poderá
constituir-se como uma ferramenta de resposta às questões apresentadas, no
entanto, haverá que reflectir sobre algumas questões em torno de um documento
desta natureza, tal como tentaremos fazer em seguida.
3. Em defesa de um código de ética para o gestor de unidades de saúde
Há ainda pouca literatura sobre ética de gestão que descreva empresas que se
dediquem a cuidados de saúde, mas podemos perguntar-nos se a «ética dos
negócios» (business ethics) pode ter hoje aplicação na gestão de unidades de
saúde14. Este ramo da ética visa sobretudo garantir que a actividade
empresarial e dos negócios seja congruente com os valores sociais, princípios
morais e as expectativas dominantes na sociedade. O que está em causa é mais do
que o mero cumprimento da Lei. Essencialmente, a business ethics
15
reforça as exigências morais que impendem sobre as organizações. Apesar de
haver sempre a opção de agir de acordo com essas regras ou não, no mundo dos
negócios há uma convicção generalizada de que «ethics pays», pois ser
eticamente fiável constitui uma mais-valia. A ética de uma empresa é
normalmente o reflexo das opções dos seus líderes e resultado de uma actividade
organizacional norteada por um código de ética assumido pela organização e
pelos seus trabalhadores.
Em suma, a conjugação entre as ferramentas próprias da ética dos negócios
(Business Ethics) e os princípios da Bioética e do Biodireito poderão
constituir uma base teórica para a estatuição de um código de ética que
considere a especificidade da gestão de unidades de saúde.
Um código de ética para os gestores em saúde existe já num país onde o sector
da prestação de cuidados é fortemente influenciado pelas dinâmicas de mercado,
como é o caso dos Estados Unidos da América. O «American College of Healthcare
Executives» criou um código de ética para os seus associados que estabelece
alguns princípios de acção que promovem uma conduta eticamente responsável na
gestão de saúde, o qual transcrevemos em anexo na sua versão original.
Este código, que de acordo com uma crítica já anteriormente apontada por Wendy
Mariner que subscrevemos, peca por não indicar soluções concretas para a
questão da dualidade de responsabilidades. No entanto, este articulado é um
sério e interessante exemplo que deve ser observado e estudado para se aferir
do mérito de uma possível adopção futura de um modelo semelhante a aplicar à
realidade portuguesa.
Sob um ponto de vista do Direito, no nosso país, as obrigações éticas são,
desde logo, uma preocupação do legislador, nomeadamente na definição do
estatuto do gestor público sendo exigido a este último «a observância das
regras de ética e das boas práticas decorrentes dos usos internacionais»
16
. O artigo 36.o do mesmo estatuto, determina ainda que «os gestores públicos
estão sujeitos às normas de ética aceites no sector de actividade em que se
situem as respectivas empresas», podendo esta disposição ser interpretada no
sentido de implicitamente exigir a existência de um código de ética (pelo
menos) na gestão empresarial pública de unidades de saúde.
Outro diploma legal relevante, no sentido da fundamentação para a adopção de um
código de ética para os gestores de saúde de unidades do Serviço Nacional de
Saúde, é o que aprova o regime jurídico da gestão hospitalar (publicado em
anexo à Lei n.o 27/2002 de 8 de Novembro que procedeu à primeira alteração à
Lei n.o 48/90, de 24 de Agosto), o qual, no seu artigo 4.o, ao estabelecer os
princípios gerais na prestação de cuidados de saúde determina na alínea d) que
o gestor em saúde «deve cumprir as normas de ética e deontologia
profissionais». Ora, o articulado deste preceito aponta indiscutivelmente no
sentido de uma regulamentação do mesmo, através da aprovação das regras éticas
e deontológicas citadas ou estaremos perante um vazio normativo.
De facto, enquanto que para os profissionais prestadores de cuidados de saúde,
existem códigos de conduta (deontológicos)que lhes definem uma ética própria,
essa figura não existe ao nível dos gestores de saúde. No entanto, a elaboração
de um código de ética especificamente para o grupo profissional dos gestores de
unidades de saúde poderá ter como repercussão inúmeras vantagens para este
grupo profissional das quais destacamos as seguintes:
Aumentar o prestígio e dignidade dos profissionais da gestão da Saúde;
Determinar o que são, ou devem ser, os comportamentos aceitáveis em gestão da
saúde, induzindo maior aceitação social dos mesmos;
Definir os modelos e diferenças de actuação do gestor de saúde em relação aos
profissionais que operam no plano da prestação de cuidados de saúde;
Promover a melhoria dospadrões de actuação exigíveis;
Permitir a auto-avaliação;
Demonstrar maturidade social do grupo profissional no seu todo e permitir
reforçar o seu sentido de missão;
Criar uma oportunidade de reflexão para os gestores de saúde sobre os valores
que defende e os objectivos que deve privilegiar para os concretizar;
Reforçar a necessária responsabilização (accountability)do grupo profissional
para criar uma maior confiança neste por parte do público em geral
17
;
Equiparar os gestores de saúde aos prestadores de cuidados sob o plano
deontológico, o que poderá levar a uma maior aproximação-identificação entre
estas duas categorias profissionais;
Aumentar a qualidade humana e económica da actividade de gestão em unidades
de saúde (ethics pays).
4. Nota final
No sector da saúde o contraste entre justiça social e direitos individuais
constitui um dilema básico para os seus gestores, sendo confrontados com o
dever de gerir recursos escassos para dar resposta a uma crescente procura de
cuidados de saúde numa população que está a envelhecer.
A Ética pode constituir uma ferramenta de gestão neste cenário dilemático,
sendo um instrumento orientador para a tomada de decisões equitativas. De
facto, os valores têm que ser aqui promovidos e protegidos como recursos
críticos que são na actividade de gestão num sector em que a vida e a
integridade física constituem os bens fundamentais. A liderança eticamente
consciente é aquela que contribuirá de forma activa para promover um
compromisso da organização de saúde para com os seus valores.
A existência de um Código de Ética do Gestor de Unidades de Saúde em Portugal
observaria não só um desiderato legal, mas representaria uma ferramenta
incontornável de gestão para responder aos esforços de construção de um clima
de colaboração e confiança entre os órgãos de gestão, os profissionais de saúde
e outros stakeholders das organizações de saúde.
Notas
1
USA. University of Minnesota. Center for Bioethics Reading packet on
distributing limited health care resources : revised April 1997. Minneapolis,
MN : University of Minnesota. Center for Bioethics, 1997. 15.
2
Wayland, G.; Kleiner, B.H. Medical rationing as a health care strategy.
Health Manpower Management. 23 : 6 (1997) 223-228.
3
«Asking physicians to be primarily responsible for the distribution of
society's scarce medical resources is in effect asking them to serve two
conflicting masters, both their own patients and larger society. Though
individual physicians may have to decide which patients receive needed
immediate care in some emergency triage situations, in general physicians
should not be forced to make the decision to deny potentially beneficial care
to their own patients.» In: American Medical Association Ethical
considerations in the allocation of organs and other scarce medical resources
among patients : commentary. Archives of Internal Medicine. 155 : 1(1995)29-40.
4
Beauchamp, T. L.; Childress, J. F., ed. lit. Principles of biomedical
ethics. 4ed. New York, NY : Oxford. University Press, 1994.
5
Veja-se o recente exemplo de um médico que apresentou queixa à Ordem dos
Médicos após a comissão de farmácia e terapêutica do hospital recusar a
prescrição de um medicamento inovador a um doente com cancro. Neste caso as
preocupações orçamentais parecem ter interferido, ou pelo menos influenciado, a
decisão da comissão. Portanto, os limites aos gastos vão influenciando, de uma
forma ou de outra, a actividade médica. Contudo, falta saber qual o peso da
ética médica neste processo de decisão. Estes casos de sobreposição de
patamares de autoridade têm o potencial para constituírem um sistema de
desresponsabilização dos médicos que poderão socorrer-se destes mecanismos para
se ilibarem em acções em Tribunal. No entanto, ao mesmo tempo, a autoridade do
médico fica fragilizada aos olhos do doente. (Campos, A. Comissão terapêutica
de hospital recusa fármaco inovador a doente com cancro. [Em linha]. Jornal
Público Online. (14.09.2007). [Consult. 20-04-2010]. Disponível em http://
www.publico.pt/Sociedade/comissao-terapeutica-de-hospital-recusa-farmaco-
inovador-a-doente-com-cancro_1304867.
6
Wolf, S. M. Health care reform and the future of physician ethics. Hastings
Center Report. 24 : 2 (1994) 28- 41, citada por Mariner, W. K. Business vs.
medical ethics : conflicting standards for managed care. Journal of Law,
Medicine & Ethics.23 : 3 (1995) 238.
7
No fundo o que está aqui em causa é aceitar que os recursos escassos exigem
uma distribuição justa. Mas o difícil é determinar a justiça desta ou daquela
distribuição dos recursos. Uma forma de garantir a equidade no acesso aos
cuidados de saúde é definir um cabaz mínimo de serviços que devem ser
garantidos sempre a qualquer pessoa. No entanto, esta solução, que numa
perspectiva macro parece satisfatória, no momento em que o médico tem de
enfrentar um doente e negar-lhe o acesso a um medicamento que o pode ajudar no
seu tratamento, devido a restrições orçamentais, está em causa é uma restrição
de direitos inalienáveis como o direito à protecção da saúde ou mesmo o direito
à Vida.
8
Neste sentido, ver o conteúdo do Juramento de Hipócrates que ainda hoje
representa uma importante praxis no momento da conclusão da formação dos recém-
licenciados em Medicina.
9
Estes princípios encontram-se plasmados no Código Deontológico da Ordem dos
Médicos. (InRegulamento n.o 14/2009. D.R. II.a Série. 8 (2009-01-11) 1355-
1369).
10
Ibid.
11
A chamada «dupla linha de autoridade» que existe nas unidades de Saúde,
nomeadamente nos Hospitais, tão bem identificada por Vasco Reis na sua obra
«Gestão em saúde : um espaço de diferença». (Reis, V. Gestão em saúde : um
espaço de diferença. Lisboa : Escola Nacional de Saúde Pública. Schering-
Plough, 2007).
12
Pool, J. Hospital management : integrating the dual hierarchy? The
International Journal of Health Planning and Management. 6 : 3 (Jul-Sep. 1991)
193-207.
13
Ver Garcia, D. Ética profesional y ética institucional : convergencia o
conflicto? Revista Española de Salud Pública. 80 : 5 (Septembro-Outubro2006)
457-467.
14
Mariner, W. K. Business vs. medical ethics : conflicting standards for
managed care. Journal of Law, Medicine & Ethics.23 : 3 (1995) 236-246.
15
De George, R. T. ' Business ethics. 4th ed. New York : Macmillan, 1995. 127.
16
Retirado do Preâmbulo do Decreto-Lei n.o 71/2007. D.R. I.a Série. 61 (2007-03-
27) 1742-1748 (Ministério das Finanças e da Administração Pública Aprova o
novo estatuto do gestor público (e revoga o Decreto-Lei n.o 464/82 de 9 de
Dezembro) com a alteração ao art. 17.o operado pela Lei n.o 64-A/2008. D.R. I.a
Série. 252 Suplemento. (2008-12-31) 9300-(2)-9300-(389). (Assembleia da
República Orçamento do Estado para 2009).
17
Gordon, K. Annual OECD Roundtable on Corporate Responsibility : The OECD
guidelines for multinational enterprises and the financial sector : sustainable
development, business ethics and the financial sector. Paris : OECD, 2007. [Em
linha]. [Consult. 12-03-2010].Disponível em: http://www.oecd.org/dataoecd/47/
62/38675728.pdf
ANEXO
AMERICAN COLLEGE OF HEALTHCARE EXECUTIVES CODE OF ETHICS*
Preamble
The purpose of the Code of Ethics of the American College of Healthcare
Executives is to serve as a standard of conduct for affiliates. It contains
standards of ethical behavior for healthcare executives in their professional
relationships. These relationships include colleagues, patients or others
served; members of the healthcare executive's organization and other
organizations, the community and society as a whole.
The Code of Ethics also incorporates standards of ethical behavior governing
individual behavior, particularly when that conduct directly relates to the
role and identity of the healthcare executive.
The fundamental objectives of the healthcare management profession are to
maintain or enhance the overall quality of life, dignity, and well-being of
every individual needing healthcare service and to create a more equitable,
accessible, effective and efficient healthcare system.
Healthcare executives have an obligation to act in ways that will merit the
trust, confidence and respect of healthcare professionals and the general
public. Therefore, healthcare executives should lead lives that embody an
exemplary system of values and ethics.
In fulfilling their commitments and obligations to patients or others served,
healthcare executives function as moral advocates and models. Since every
management decision affects the health and well-being of both individuals and
communities, healthcare executives must carefully evaluate the possible
outcomes of their decisions. In organizations that deliver healthcare services,
they must work to safeguard and foster the rights, interests and prerogatives
of patients or others served.
The role of moral advocate requires that healthcare executives take actions
necessary to promote such rights, interests and prerogatives.
Being a model means that decisions and actions will reflect personal integrity
and ethical leadership that others will seek to emulate.
I. The healthcare executive's responsibilities to the profession of healthcare
management
The healthcare executive shall:
A. Uphold the Code of Ethics and mission of the American College of Healthcare
Executives;
B. Conduct professional activities with honesty, integrity, respect, fairness,
and good faith in a manner that will reflect well upon the profession;
C. Comply with all laws and regulations pertaining to healthcare management in
the jurisdictions in which the healthcare executive is located or conducts
professional activities;
D. Maintain competence and proficiency in healthcare management by implementing
a personal program of assessment and continuing professional education;
E. Avoid the improper exploitation of professional relationships for personal
gain;
F. Disclose financial and other conflicts of interest;
G. Use this Code to further the interests of the profession and not for selfish
reasons;
H. Respect professional confidences;
I. Enhance the dignity and image of the healthcare management profession
through positive public information programs; and
J. Refrain from participating in any activity that demeans the credibility and
dignity of the healthcare management profession.
II. The healthcare executive's responsibilities to patients or others served
The healthcare executive shall, within the scope of his or her authority:
A. Work to ensure the existence of a process to evaluate the quality of care or
service rendered;
B. Avoid practicing or facilitating discrimination and institute safeguards to
prevent discriminatory organizational practices;
C. Work to ensure the existence of a process that will advise patients or
others served of the rights, opportunities, responsibilities and risks
regarding available healthcare services;
D. Work to ensure that there is a process in place to facilitate the resolution
of conflicts that may arise when values of patients and their families differ
from those of employees and physicians;
E. Demonstrate zero tolerance for any abuse of power that compromises patients
or others served;
F. Work to provide a process that ensures the autonomy and self-determination
of patients or others served; and
G. Work to ensure the existence of procedures that will safeguard the
confidentiality and privacy of patients or others served.
III. The healthcare executive's responsibilities to the organization
The healthcare executive shall, within the scope of his or her authority:
A. Provide healthcare services consistent with available resources, and when
there are limited resources, work to ensure the existence of a resource
allocation process that considers ethical ramifications;
B. Conduct both competitive and cooperative activities in ways that improve
community healthcare services;
C. Lead the organization in the use and improvement of standards of management
and sound business practices;
D. Respect the customs and practices of patients or others served, consistent
with the organization's philosophy;
E. Be truthful in all forms of professional and organizational communication,
and avoid disseminating information that is false, misleading or deceptive;
F. Report negative financial and other information promptly and accurately, and
initiate appropriate action;
G. Prevent fraud and abuse and aggressive accounting practices that may result
in disputable financial reports;
H. Create an organizational environment in which both clinical and management
mistakes are minimized and, when they do occur, are disclosed and addressed
effectively;
I. Implement an organizational code of ethics and monitor compliance; and
J. Provide ethics resources to staff to address organizational and clinical
issues.
IV. The healthcare executive's responsibilities to employees
Healthcare executives have ethical and professional obligations to the
employees they manage that encompass but are not limited to:
A. Creating a work environment that promotes ethical conduct by employees;
B. Providing a work environment which encourages a free expression of ethical
concerns and provides mechanisms for discussing and addressing such concerns;
C. Providing a work environment that discourages harassment, sexual and other;
coercion of any kind, especially to perform illegal or unethical acts; and
discrimination on the basis of race, ethnicity, creed, gender, sexual
orientation, age or disability;
D. Providing a work environment that promotes the proper use of employees'
knowledge and skills;
E. Providing a safe work environment; and
F. Establishing appropriate grievance and appeals mechanisms.
V. The healthcare executive's responsibilities to community and society
The healthcare executive shall:
A. Work to identify and meet the healthcare needs of the community;
B. Work to support access to healthcare services for all people;
C. Encourage and participate in public dialogue on healthcare policy issues,
and advocate solutions that will improve health status and promote quality
healthcare;
D. Apply short-and long-term assessments to management decisions affecting both
community and society; and
E. Provide prospective patients and others with adequate and accurate
information, enabling them to make enlightened decisions regarding services.
VI. The healthcare executive's responsibilities to report violations of the
code
An affiliate of ACHE who has reasonable grounds to believe that another
affiliate has violated this Code has a duty to communicate such facts to the
Ethics Committee.
Av. Padre Cruz
1600-560 Lisboa
spublicacoes@ensp.unl.pt
