O outsourcing dos sistemas de informação como factor de competitividade no
sector da banca
Nos dias de hoje, muitas das verdades absolutas relacionadas com o modo de
gerir as organizações estão a ser cada vez mais discutidas e questionadas. O
Mundo cada vez mais complexo em que vivemos, onde acontecimentos aparentemente
díspares se interrelacionam e os desenvolvimentos tecnológicos esbatem as
fronteiras entre os sectores de actividade económica, exige um caminho de
reflexão que indique claramente a forma de se conseguirem obter ligações
coerentes entre o binómio qualidade e estratégia (António, 2006).
Um facto incontornável é o de que as empresas existem para criar riqueza, mas o
que se tem verificado é que esta constatação não está a ser reflectida nas
medições tradicionais, pois muitas das organizações continuam a dar especial
ênfase ao passado como forma de reflectir o futuro.
A verdade é que a acção de medir tem consequências que vão para além do acto de
simplesmente informar sobre o passado . Hoje mais do que nunca, a criatividade
é fundamental para surpreender e conquistar quota de mercado. Isso só será
possível através de inovação e de uma excelente gestão de vários paradoxos para
os profissionais destes novos tempos, tais como: pensar a longo prazo, mas
mostrar resultados imediatos; inovar sem perder a eficiência; colaborar mas
também competir; trabalhar em equipa, sendo avaliado em termos individuais; ser
flexível sem romper os padrões; conviver com o real cada vez mais virtual;
manter a liberdade, mas estar cada vez mais ligado em rede; procurar a
perfeição no meio da rapidez; ser agressivo, sem perder a emoção e o respeito
pelos outros; agir rápido e por impulso, mas com consciência e
responsabilidade; ser empreendedor, mas mudando e inovando permanentemente.
O mesmo será dizer que perante um Mundo dominado pela incerteza, onde a
tecnologia evolui de uma forma cada vez mais rápida, os concorrentes se
multiplicam e os produtos e serviços rapidamente se tornam obsoletos, as
organizações de sucesso caracterizam-se pela capacidade de criação de novos
conhecimentos, pela sua partilha e incorporação em novos produtos e serviços,
pelo favorecimento de interacção e cooperação e sobretudo por uma gestão
criteriosa dos seus recursos (Lopes e Morais, 2001).
Face a esta leitura, a coordenação e gestão criteriosa dos recursos ganha uma
importância vital na condução das empresas, quer em termos de benefícios de
carácter estratégico que gera a longo prazo, quer no melhoramento da
competitividade dos custos da empresa face aos concorrentes, através do aumento
da produtividade e da redução de custos (economias de escala, de experiência e
de gama), quer ainda, no melhoramento do seu desempenho no mercado e na
satisfação dos consumidores, o que lhe vai permitir adquirir vantagens
competitivas.
Nesta mesma linha de pensamento empírico, Quinn (cit inWheelen, 1998), refere
que as estratégias sofisticadas já não estão ligadas apenas a dados como quota
de mercado ou integração vertical como chaves do planeamento estratégico. Hoje
as empresas tendem a concentrar-se em identificar actividades core numa
perspectiva de desenvolvimento. O segredo passa sobretudo por estratégias de
continuidade na procura de produtos e serviços que satisfaçam no futuro os seus
s hareholders . Para isso há que desenvolver competências de forma aprofundada
e sobretudo melhor do que qualquer outro concorrente no mercado onde se insere,
procurando simultaneamente eliminar, minimizar ou externalizar as actividades
onde a empresa não pode ser proeminente, a menos que estas sejam essenciais
para suportar ou proteger áreas do foco estratégico.
É desta forma, que seguindo a linha evolutiva do estudo da estratégia
organizacional [momento do posicionamento assente na construção e defesa de
vantagens competitivas versus o momento do movimento caracterizado a partir de
meados de 1990 pela transitoriedade dessas mesmas vantagens, cuja inovação
reflecte o foco de crescimento e expansão (António, 2006)], numa era de
competição particularmente intensa, que o outsourcingganha manifesta
preponderância, sendo visto por muitos gestores como a resposta ideal; uma
opção que promete reduções de custos, melhoria de qualidade e, mais importante,
a capacidade de libertar recursos para serem focados no negócio, concentrando-
se em competências centrais.
Este artigo procura explorar exactamente estes pressupostos, mostrando de que
forma o outsourcing dos Sistemas de Informação (SI) pode ser uma poderosa
ferramenta influenciadora de mudança organizacional (Ferfusson, 1996), trazendo
uma vida nova à organização e à cadeia processual da empresa. Através da
descentralização no exterior de actividades que não são chave no conjunto das
competências distintivas da empresa, a externalização mostra que uma gestão
eficiente dos recursos pode ser o foco de vantagem competitiva, quer pela
redução de custos fixos, quer ainda pelos possíveis ganhos de eficiência que
poderão ser obtidos pela libertação de tempo aos executivos, que poderão
dedicar-se mais atentamente às competências centrais da empresa, reforçando-as
e aumentando a competitividade dos seus produtos/serviços.
As implicações da cadeia de valor na decisão estratégica de externalizar
«O desenvolvimento de uma estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as
suas metas e quais as políticas necessárias para se levar a cabo essas metas»
(Porter, 1986, p. 15).
Dada a especificidade em termos de contextualização do tema deste artigo,
parece pertinente destrinçar o princípio da escola dos recursos fundamentada a
partir do trabalho de Penrose (António, 2006), que reúne as escolas cultural e
das configurações de Mintzberg (1998), centrada na cultura empresarial e nos
constrangimentos a ela associados. A estratégia neste contexto representa o
resultado da conjugação dos recursos existentes com as actividades
desenvolvidas e que, conjuntamente, geram competências específicas que
sustentam vantagens competitivas, com um objectivo único de criação de valor,
quer sob o ponto de vista de mercado, da organização ou dos accionistas.
Em boa verdade, por muito que se procurem alternativas ou se pretenda recriar o
pensamento, a verdade é que a História económica e empresarial converge sempre
para o estabelecimento estruturado da noção de valor. Assim, é fundamental
compreender a especificidade da estratégia na gestão das empresas no presente e
no futuro, na certeza de que continua ligada à capacidade de criação e de
repartição de valor gerado, independentemente dos vários significados deste
conceito e da perspetiva de quem analisa. Quer a análise seja feita em termos
de finalidade económica, em que o valor é medido pelo dinheiro (produto e
serviço colocado no mercado), de finalidade interna das empresas em que o valor
corresponde ao potencial de geração de riqueza pela organização (numa lógica de
recursos nela existentes), ou de finalidade de remuneração dos accionistas em
que o valor é medido pela margem, lucro ou valorização das acções no mercado de
capitais (Carvalho e Filipe, 2006).
Pode então dizer-se que uma empresa ganha ou sustenta uma determinada vantagem
competitiva dependendo das actividades que realiza a mais baixo custo ou melhor
que os concorrentes. O diagnóstico repousa, assim, na capacidade de
desagregação da empresa em todas as suas actividades e na identificação das
fontes criadoras ou contribuintes para o valor ou a margem.
Sob o ponto de vista interno, e no que respeita à construção de valor, importa
sempre fazer menção à cadeia de valor de Porter (1985), instrumento essencial
para analisar as frentes de construção de valor e que, por conseguinte,
proporcionam vantagens competitivas. A cadeia de valor desagrega a empresa num
conjunto de actividades relevantes para compreender os custos e as fontes de
diferenciação existentes e potenciais, sendo que cada cadeia de valor de Porter
(Figura 1), enquanto instrumento de gestão, configura uma situação de
ajustamento óptimo entre actividades primárias e secundárias e entre activos,
de modo que cada empresa possa extrair a máxima margem (valor). Por
conseguinte, cada cadeia de valor representa uma combinação e configuração
únicas dos vários elementos estabelecidos para possibilitar que a empresa sirva
o mercado de um modo excelente, criando valor nesse processo. E, quando essa
proposta é única e gera valor através do mercado a quem oferece produtos e
serviços, então diz-se que a empresa detém vantagem competitiva.
Figura 1
Cadeia de valor de Porter
O relacionamento deste factor com o outsourcing decorre do facto de que,
através da implementação desta fonte de análise, é possível identificar as
áreas onde a organização deve concentrar os seus recursos (nas capacidades que
lhes proporcionem as vantagens competitivas necessárias para disputar um
determinado mercado) e, a partir daqui, identificar também as actividades
candidatas a essa externalização ' aquelas que, por não se assumirem como
capacidades únicas, não constituem fonte de vantagem competitiva. Até porque,
reforçam os referidos autores, «as capacidades são frequentemente exclusivas,
logo, a escolha das actividades certas é a essência da estratégia».
A criação de valor na lógica «network sourcing; downstream focus»
Muito embora a crescente pressão dos mercados tenha levado as organizações e as
pessoas a repensar as suas estratégias de relacionamento com as outras partes,
a verdade é que tradicionalmente este relacionamento tendia a ser caracterizado
por uma forte dicotomia. Todo o ensinamento que nos é dado desde tenra idade
vai nesse sentido: «eu ganho porque tu perdes». Esta forma de estar está na
origem da maior parte dos relacionamentos que se estabelecem entre organizações
e pessoas e é caracterizada por ser do tipo win-lose (ou lose-win dependente da
perspectiva de quem analisa).
Muitos já se aperceberam que esta forma de relacionamento mostrou ser
ineficiente, porque, no longo prazo, esta abordagem degenera em resultados do
tipo lose-lose ( i.e., todas as partes perdem). Em oposição, as relações win-
winprocuram expandir o valor ou os recursos disponíveis pelas partes envolvidas
através de processos de negociação integrada e cooperativa. As partes
envolvidas negoceiam para determinar o modo mais equitativo de divisão do
valor.
Esta lógica de criação de valor de fronteira remete-nos para as frentes
empresariais e para a tendência em beneficiar opções de m/l/p cujas actividades
rotineiras podem ser sub-contratadas adoptando uma lógica de parceria (Jogo
win-win ' Colaborativo), cujas actividades de fronteira podem vir de fora, de
forma a fazerem o trabalho mais eficazmente (core distributivo cujo enfoque não
está na operatividade das actividades), como se explicita na Figura 2.
Figura 2
Tipo de relacionamento
O relacionamento em rede apresentado na Figura 2, assenta então no princípio
Network Sourcing; Downstream Focus, caracterizado por pouca operatividade do
produto original, controlo do processo, delegação de funções em entidades
terceiras e economias de escala pela possibilidade de baixar os custos
operativos dos actuais processos (Lars e Gadde, 2008; Bergkvist, 2008).
A decisão estratégica de externalizar é de certa forma reflectida no modelo de
investigação proposto por Palvia e Parzinger (1995), conforme referido na
Figura 3, cuja decisão assenta fundamentalmente sobre a fracção do valor
acrescentado total que determinada actividade considerada representa para a
empresa ou unidade de negócios e da quantidade de vantagens competitivas
potenciais inerentes a essa mesma actividade.
Figura 3
Modelo para a investigação em "outsourcing"
Facilmente se constata que a decisão de externalizar começa sempre a partir de
uma análise às competências e perícia existentes na cadeia de aprovisionamento
de cada organização. Ou seja, será que a empresa é realmente boa no que faz
(Cohen e Roussel, 2005)?
Externalizar envolve sempre três questões fundamentais: Que áreas devem ser
externalizadas? Existe potencial para a diferenciação estratégica? Quais as
actividades que devemos externalizar e quais as que devemos guardar dentro da
empresa?
A resposta a todas estas questões deve basear-se no facto de que o
outsourcingdeve ser apenas considerado em actividades que envolvam uma baixa
importância estratégica ou em que terceiros possam desenvolver as mesmas
operações mais eficientemente, mais rápido e fundamentalmente com custos muito
mais reduzidos.
Mas mais importante ainda é o facto das empresas se focarem no essencial e nas
suas competências core, assim como definirem claramente o seu posicionamento
competitivo, sem se esquecerem de considerar factores, vantagens, desvantagens,
riscos e ramificações estratégicas relacionadas com todas as decisões de
outsourcingque serão futuramente tomadas, sejam estas de ordem financeira,
tecnológica, política ou de negócio.
A resposta a esta recente posição empresarial, desencadeada a partir dos novos
movimentos económicos e organizacionais, tem sido dada através da prolixidade
de uma nova forma de gestão, gerando novos actores e especialistas, os
denominados «Contract Manufacturers» (Arruñada e Vasquez, 2006).
Mas será este método de subcontratação rendível? Trará a especialização
produtiva valor acrescentado às organizações e à indústria?
É evidente a mais-valia desta recente forma de gestão empresarial. Contrastando
com a subcontratação tradicional, o «Contract Manufacturing» não persegue tanto
a redução de custos, mas fundamentalmente a resposta rápida ao mercado pela
introdução de novos mecanismos, técnicas, procedimentos e flexibilidade
tecnológica, permitindo que as empresas clientes se centrem na inovação e nas
actividades consideradas core.
Ou seja, graças ao «Contract Manufacturing» é possível hoje em dia combinar
competências de forma inteligente, proporcionando não apenas o aumento da
rentabilidade, a diminuição do risco e o aumento da flexibilidade, mas também
um melhoramento substancial da capacidade de resposta às necessidades dos
clientes e ao menor custo.
As vantagens da parceria estratégica na externalização dos SI
É unanimemente aceite a ideia de que as alianças estratégicas são hoje
consideradas um factor de vida nos negócios modernos. Ou seja, uma cooperação
eficaz entre empresas ou áreas funcionais é uma das principais formas de
alcançar objectivos estratégicos, tirando partido dos benefícios mútuos que
serão obtidos por esta forma de gestão, essencialmente no incremento de
vantagens competitivas associadas ao facto de se poderem reduzir os riscos de
investimento no projecto (Wheelen e Hunger, 1998).
Contextualizando o tema numa componente mais prática, podemos dizer que as
actividades ou funções potencialmente compartilháveis são uma fonte poderosa de
vantagem competitiva para as organizações e estes benefícios de compartilhar
tornam-se particularmente mais potentes caso existam custos conjuntos. Neste
caso, estão a ser criados activos intangíveis, tais como partilha de know-how e
diversificação tecnológica, sendo que o custo de criar este activo será
suportado apenas uma vez na fase inicial, pois no futuro todo o processo será
suportado pela introdução dos novos automatismos introduzidos (Porter, 1986).
Na mesma linha de pensamento, as parcerias estratégicas através do recurso ao
outsourcing dos SI e à racionalização da produção não fogem à regra, pois têm
permitido às organizações de sucesso partilhar os riscos e, simultaneamente,
garantir a flexibilidade necessária para competir num ambiente caracterizado
por uma concorrência crescente, baseada em competências estratégicas, ciclos de
produção cada vez mais curtos, orientação para o cliente e liderança através de
custos. Mas não se pense que se ficam por aqui as vantagens deste processo.
Para além das vantagens mencionadas, Bidault e Cummings (1994) reconhecem ainda
a existência também de outras mais-valias ocultas, ou pelo menos não tão
evidentes, sendo que estas derivam, sobretudo, do facto de permitirem o
relacionamento e envolvimento de várias organizações com culturas,
experiências, estilos de gestão e competências distintas.
Entre estas vantagens podem identificar-se: o know-how que é gerado e que pode
constituir uma importante fonte de inovação e mudança; a possibilidade dos
parceiros poderem fazer benchmarking e tomar contacto com algumas boas
práticas, assim como identificar fraquezas a partir da evidenciação das suas
competências; e a oportunidade de poderem vir a ser alterados alguns processos
de gestão, dado que os parceiros se revelam muitas vezes mais exigentes do que
os próprios clientes finais.
Em suma, é facilmente constatável que são inúmeras as vantagens da aposta na
externalização dos SI, sendo mesmo por esta razão que Ansoff (1977, p. 163)
menciona que «o companheiro natural da vantagem competitiva é a sinergia da
estratégia», devendo as duas ser compatibilizadas e idealmente uma deverá ser o
complemento da outra. Ainda assim, é importante realçar a importância vital de
um estudo detalhado deste processo, isto porque, parafraseando Sá (2005, p.
152), «para que se obtenha uma aliança de sucesso, os benefícios potenciais
devem compensar os custos e riscos em pelo menos 25%».
A coordenação e o controlo como factor de competitividade no sector bancário
Contextualizando todos os desenvolvimentos abordados anteriormente ao longo do
presente artigo, é facilmente perceptível que são inúmeras as vantagens da
adopção de uma estratégia de desenvolvimento empresarial ligada à componente
outsourcing de SI, destacando-se não somente a inclusão de novas tecnologias,
mas sobretudo a importância fulcral do conhecimento colectivo gerado e
adquirido, das habilidades criativas e inventivas, dos valores, das atitudes e
dos comportamentos, bem como a motivação das pessoas que as integram e o grau
de satisfação dos clientes, i.e., cada vez mais mente e menos músculo.
O sector bancário, por exemplo, representa um exemplo paradigmático neste
contexto, tendo já firmado contratos de outsourcing com a IBM que somam uma
receita de mil milhões de euros, visando o fornecimento e gestão de infra-
estruturas de SI por períodos de 10 anos e que envolvem o Deutsche Bank,
Barclays, Finibanco, Millennium bcp, BPI, Santander Totta, BPN e o BES, entre
acordos firmados em 2007 e anunciados durante o ano de 2006 (Casa dos Bits,
2007) , permitindo que estes possam explorar economias de escala e obter
reduções de custos na ordem dos 15 a 30%, o que justifica o crescimento
exponencial do seu volume de negócios.
A gestão eficiente caracteriza-se, por isso, pela ênfase dada ao portfólio de
competências (Hamel e Prahalad , 1995; Ansoff, 1965), ao laço comum entre
actividades da empresa e relações produto-mercado (Ansoff, 1965), ao padrão de
princípios, objectivos, propósitos, metas, políticas e planos das empresas
(Andrews, 1971), às artimanhas de sobrevivência e sustentação (Mintzberg,
1987), ao talento individual e, sobretudo, à sinergia de trabalhos em equipa
numa lógica win-win de criação de valor. Mas para isso é necessário que os
gestores desenvolvam as competências e as capacidades para atingir os objetivos
organizacionais e que essas competências e capacidades envolvam também a
transformação da arquitectura organizacional e a gestão por processos. Ou seja,
há que rever as estruturas mais adequadas como meio para a excelência nos
processos de negócio.
Esta situação remete-nos para o facto de que uma estratégia de liderança
baseada apenas no preço será difícil de manter a longo prazo, pelo que os
gestores terão de pensar mais numa estratégia de crescimento e de diferenciação
através da redução de custos e de melhoria de produtividade ao longo da cadeia
de valor, de forma a gerar um volume maior na qualidade dos seus produtos/
serviços.
O que se tem verificado ao longo dos anos é que melhorar a capacidade de gestão
tornou-se de facto uma questão de sobrevivência para as organizações e as
tecnologias têm redefinido os conceitos de tempo e de espaço para um novo
contexto e novos contextos implicam mudança, acção, dinamismo.
A informação, potenciada pelas tecnologias de informação e de comunicação,
assume assim o papel e a importância devida na criação de valor, num mercado
onde o conhecimento do cliente, dos concorrentes, dos fornecedores e restantes
gestores económicos, se torna vital para a concepção e implementação de
estratégias empresariais.
Neste âmbito, importa realçar o conceito de negócio do modelo de gestão
adaptado de Abcouwer e Truijens (2006), cujo conceito está intimamente ligado
ao binómio serviço/mercado, incorporando pelo meio uma grande componente
tecnológica de carácter transversal, procurando oferecer aos seus clientes
(internos e externos) uma oferta facilitadora do seu bem-estar, da mesma forma
que representa o economizar de tempo e recursos para a empresa através do
potenciamento das TIG (ver Figura 4).
Figura 4
Considera-se, portanto, que as empresas devam implementar no seu contexto
empresarial a abordagem contingencial que tem vindo a ser utilizada no sector
bancário, de forma a colocarem o enfoque em estudos que incorporem a hipótese
de recorrer a subcontratados no melhoramento de determinadas medidas que visem
a regulamentação de parâmetros e a execução de funções de forma automatizada,
sem intervenção humana.
Ou seja, há de facto que criar mecanismos que desencadeiem projectos
integradores, capazes de efectuar funções que vão das mais simples às mais
complexas, permitindo que os sistemas sejam controlados de modo inteligente,
tanto individualmente como em conjunto, visando alcançar maior conforto,
informação e segurança e, sobretudo, apontando para a externalizacão de
atividades, pressupondo que as suas tarefas possam vir a ser apenas residuais,
de monitorização e controlo, o que actualmente não se verifica no tecido
empresarial português.
Considerações finais
Este artigo ilustra uma realidade muito simples. Não existe uma única melhor
forma ou razão para proceder ao outsourcing dos SI. E mesmo que haja, não é
garantido que não se altere com o tempo, com as pressões do negócio ou
políticas e com a própria tecnologia. De facto, a única coisa em que se pode
concordar é que a externalização dos SI é uma via que merece ser considerada
dado o potencial que encerra.
Adicionalmente, pesquisas de mercado mostram ainda que em termos financeiros os
gastos das empresas cresceram quase o dobro de 2001 para 2006, situando-se
neste ano em cerca de 65 mil milhões de dólares, estando grande parte deste
montante ligado à actividade bancária, onde cerca de metade da banca nos EUA
externaliza já uma ou mais funções, e consegue consequentemente obter lucros em
termos de margem rondando os 40 a 50%, prevendo-se mesmo nos próximos 15 anos
que 3,3 milhões de serviços possam ser externalizados para países como a Índia,
Rússia, China e Filipinas, o que é o equivalente a 7,5% de todo o universo de
trabalho nos EUA neste momento (Duening e Click, 2005).
Conclui-se portanto que não existem dúvidas de que o outsourcing dos SI é uma
inevitabilidade virtual. Será sempre um recurso que permitirá à classe
executiva determinar o quanto pode beneficiar com a sua inclusão, ficando clara
a ideia de que esta estratégia revolucionária de mercado tende a ganhar cada
vez mais espaço e que as empresas necessitam de se preparar para a revolução do
Business Process Outsourcing. Não é assim provável que o interesse das
organizações por este recurso diminua num futuro próximo, sendo que o tema vai
com certeza continuar a tocar a vida de muitos ' dos gestores de topo, dos
profissionais de SI e dos próprios utilizadores, que necessitam de se ajustar a
novas pessoas, culturas e procedimentos.
Nesta medida, a mudança terá sempre de ser vista como uma oportunidade, devendo
desde logo trabalhar-se de forma a evitar os riscos que lhe estão inerentes.
Isto requer negociação, comunicação e competência de negócio. Acima de tudo, a
mudança deve ser caracterizada pela confiança e alinhamento de valores (Duening
e Click, 2005), sem nos esquecermos de que a transição deverá ser gerida
cuidadosamente através de um plano de gestão de projectos eficiente respeitando
o papel estratégico definido pelos líderes ou gestores que o conduzem.
Nota:Adaptado de tese de mestrado apresentada e defendida no ISCTE-IUL '
Instituto Universitário de Lisboa, em 04/02/10.
