Gestão de comunidades mediadas pela Internet em estágios: evidências empíricas
preliminares
A ocorrência de grupos online com aspeto comunitário é um dos importantes
fenômenos sociais e tecnológicos deste início de século. Para Kiesler et al.
(2002), a Internet pode ser largamente benéfica na medida em que tenha a
capacidade de alavancar oportunidades para seus usuários; em especial, se a
tecnologia contribuir para o engajamento social, poderá proporcionar
consequências significativas à sociedade e ao bem-estar dos indivíduos (Kraut
et al. , 1998). A Internet contribui para o estabelecimento do «individualismo
em rede», uma vez que, com a tecnologia colaborativa da Web 2.0, a rede
centrada no indivíduo ganha força como padrão de organização social no
ciberespaço (Isoni, 2009).
Em comunidades mediadas pela Internet (CMI) ' pessoas que voluntariamente
compartilham informações sobre interesses em comum durante certo tempo por meio
de tecnologias de Internet (Bellini e Vargas, 2003) ', alguns indivíduos
executam papeis especiais de controle e moderação de atividades de grupo, assim
contribuindo para a sustentabilidade das interações. Ações de controle, porém,
devem ser mais profundamente entendidas no âmbito das CMI, pois parecem
contrapor-se ao caráter voluntário da participação em comunidades; contudo,
também é razoável supor que, por meio de um adequado nível de controle ' por
exemplo para impedir ou reagir a comportamentos inadequados de membros ',
estimula-se uma experiência comunitária positiva.
Há duas possibilidades básicas para a instanciação do controle: nos membros ou
no sistema (Antunes, 2002). Quando proveniente do sistema, o controle é
automático e dirigido com a finalidade de gerenciar acessos e recursos; já o
controle realizado por membros baseia-se em gestão de processos e pessoas.
Nesse momento ' em que indivíduos se dispõem a servir uma CMI de forma atuante
por meio de ações gerenciais ', o espaço comunitário torna-se valorizado e
desejado (Cothrel e Williams, 1999).
Desse modo, assumindo que um tratamento efetivo dos aspetos gerenciais de CMI
aumenta a probabilidade de a comunidade ser bem-sucedida, propõe-se responder a
seguinte pergunta de pesquisa: qual a representação do ciclo de vida de CMI no
que diz respeito a ações de suas equipes gestoras?
Para a responder, desenvolve-se um modelo conceitual formado por evidências
teóricas e apresentam-se resultados de uma investigação empírica preliminar
sobre a validade do modelo realizada junto a 63 gestores de três CMI.
Equipes gestoras de CMI
A ideia de comunidade mediada pela Internet (CMI) tem raízes em diversas áreas
do conhecimento, sobretudo nos estudos de sociologia e tecnologias de
informação e comunicação. Em sociologia, discute-se a especificidade do
conceito de comunidade, pois este aparenta ser tratado de modo muito diverso em
cada iniciativa de pesquisa. Por outro lado, problemas também surgem quando se
reduz o significado dessas comunidades a grupos de pessoas que protagonizam
conversações online ou que constroem redes de relacionamento social no
ciberespaço.
Assim, para um melhor foco deste artigo, aqui se define comunidade como sendo
um grupo de pessoas que compartilham interesses e uma área geográfica para
realizar atividades de grupo durante certo tempo, havendo critérios para a
admissão de membros e sendo esperado o desenvolvimento de laços pessoais entre
eles, ajuda mútua e compartilhamento de valores, práticas e recursos (Erickson,
1997). Quando esses elementos ocorrem facilitados por tecnologias de Internet,
surge o fenômeno das CMI (Bellini e Vargas, 2003).
Segundo Porra e Parks (2006), uma comunidade sustentável envolve apoio
constante de membros a outros membros, que podem exercer papeis gerenciais
específicos no âmbito da comunidade:
· Representando o real gestor de uma CMI, o idealizador é aquele que elabora o
seu propósito inicial (Isoni, 2009). Além de gerenciar a infraestrutura, o
idealizador assume o papel de motivador dos membros (Butler et al., 2007),
incitando-os a participar e colaborar na comunidade.
· A atuação de moderadores em uma CMI é necessária quando deve haver
intervenção em interações, ações e normas comunitárias (Preece, 2000), o que
ocorre, por exemplo, no monitoramento de condutas (Hummel e Lechner, 2002). Os
esforços de moderadores poderão tornar a CMI um espaço sustentável (Kollock e
Smith, 1996).
· Sendo a CMI um espaço virtual comum de interação social e com variedade de
comunicadores (Jones, 1997), facilita-se a formação de líderes, que se destacam
entre os membros em termos de participação e colaboração (Li e Lai, 2007).
Líderes têm a função de focar esforços na satisfação dos membros (Bourhis et
al., 2005), mas sem a obrigatoriedade de influenciar a interação entre eles (Ho
e Huang, 2009).
· Por fim, os animadores de rede buscam motivar a participação de outros
membros nos fóruns , utilizando comunicação intensa, persuasiva e focada nos
interesses da CMI ( Cothrel e Williams, 1999).
Alguns desses indivíduos costumam ser reconhecidos formalmente pela comunidade,
enquanto outros exercem as funções gerenciais de modo informal, mas efetivo; em
conjunto, esses indivíduos formam a equipe gestora de uma CMI. Além de
organizar as tarefas gerenciais de CMI e fornecer serviços que promovam a
interação de membros (Rosenkranz e Feddersen, 2007, 2008), a equipe gestora é
especialmente responsável pelo sucesso da trajetória de vida da comunidade
(Leimeister e Krcmar, 2005; Leimeister et al., 2006), que pode ser medido pelo
grau de participação de membros e fluxo de informações ( Preece , 2001; Koh et
al., 2007 ).
Estágios de evolução de CMI
Pouco tem sido feito para documentar os estágios de evolução de CMI (Iriberri e
Leroy, 2009; Isoni, 2009), sendo ainda insuficientes os estudos que abordam a
vida e a morte dessas comunidades (Mousavidin e Goel, 2009). Há CMI, por
exemplo, que crescem rapidamente em popularidade e adesão, enquanto outras
demoram a fazê-lo ou desaparecem (Preece, 2000; Andrews, 2002; Iriberri e
Leroy, 2009; Mousavidin e Goel, 2009). Em geral, o ciclo de vida de
conversações online sugere que os relacionamentos entre indivíduos se
intensificam ao longo do tempo até que se atinja um início de fragmentação,
momento esse evidenciado pelo enfraquecimento dos relacionamentos e posterior
abandono da comunidade (Alon et al., 2005).
Estudos de Wenger e Snyder (2000) e Wenger et al. ( 2002) junto a comunidades
de práticas identificam cinco estágios típicos no ciclo de vida de comunidades:
início, crescimento, maturidade, sustentação e morte. Já Preece (2000)
identifica quatro estágios: pré-nascimento, início de vida, maturidade e morte.
A presente pesquisa reúne a contribuição dessas fontes e assume um ciclo de
vida em cinco estágios:
· Idealização' A partir do papel gerencial do idealizador da comunidade
( Butler et al., 2007), elabora-se a sua política (Preece, 2001) e seleciona-se
o software para comunicação mediada por computador (Iriberri e Leroy, 2009).
· Criação' Com a implementação dos componentes tecnológicos da comunidade
(Malhotra et al., 1997), ocorre a associação dos primeiros membros (Wenger e
Snyder, 2000; Schwier, 2002; Koh et al., 2007). Durante o estágio de criação, é
preciso estabelecer padrões de usabilidade, segurança e confiabilidade dos
serviços (Iriberri e Leroy, 2009).
· Crescimento' A comunidade começa a se institucionalizar ( Wenger e Snyder,
2000), dado o desenvolvimento de sua identidade (Iriberri e Leroy, 2009) e o
fluxo de mensagens e interações de seus membros . Laços são formados e
identificam-se, por interatividade, semelhanças entre indivíduos (Brown, 2001),
como o uso de vocabulário comum, regularidades de comunicação e normas de
comportamento . Após o estágio de crescimento, a comunidade finalmente se
consolida (Wenger e Snyder, 2000 ) ou se fragmenta (Iriberri e Leroy, 2009).
· Maturidade' Uma vez consolidada, a comunidade apresenta sustentabilidade,
sobretudo no que diz respeito ao número de membros ( Wenger e Snyder, 2000 ) .
D urante o estágio de maturidade, ela apresenta uma dinâmica própria,
independente (Preece, 2000), e torna-se espaço reconhecido pelos membros
( Iriberri e Leroy, 2009).
· Encerramento' O fim da comunidade é demarcado pelo abandono de seus membros
(Preece, 2000; Brown, 2001) ou pela simples finalização das interações ao se
atingir o propósito inicial (Preece, 2000). No primeiro caso ' abandono ', é
possível que a comunidade não percorra todos os estágios do seu potencial ciclo
de vida.
Ao longo da trajetória de vida de uma CMI, seus membros desenvolvem uma
variedade de papeis e comportamentos online ( Langerak et al., 2003), a exemplo
de ações gerenciais . Segundo Kim (2000), uma participação prolongada
geralmente proporciona altos níveis de envolvimento com a comunidade,
transformando visitantes em membros, membros em contribuintes, e contribuintes
em «evangelizadores» - estes últimos agindo especialmente na promoção da
comunidade. É nesse panorama de evolução da participação de indivíduos em CMI
que se quer identificar a presença de ações gerenciais nos diferentes estágios
do seu ciclo de vida.
Gestão de CMI por estágios
A representação dos estágios de evolução de CMI facilita a identificação de
pontos que podem sofrer intervenção de equipes gestoras (Garber, 2004) e
permite elaborar um conjunto sistemático de ações para a solução de problemas
práticos dessas comunidades (Kollock e Smith, 1996; Bourhis et al., 2005). Na
presente pesquisa, tais ações foram elaboradas a partir de evidências da
literatura. Embora realizar uma revisão sistemática da literatura (Kitchenham,
2004) fosse mais desejável, a longa experiência dos autores com a literatura
internacional qualificada permitiu uma seleção focada das fontes primárias mais
relevantes.
Os primeiros estágios de uma CMI são caracterizados por atividades informais e
instrumentais (Alon et al., 2005), enquanto em estágios posteriores ocorrem
trocas simbólicas que objetivam a criação de intimidade e coesão relacional
(Walther, 1995) . A utilidade derivada de estágios avançados é maior, incluindo
informação e intercâmbio social e simbólico, dado que os membros passam mais
tempo interagindo (Langerak et al., 2003) . Assim, conclui-se sobre a
importância da ação gerencial durante o ciclo de vida de uma CMI, para que os
estágios superiores sejam alcançados antes que a comunidade pereça.
O propósito inicial de uma CMI é de responsabilidade de seu idealizador . Para
que seja mantido o propósito durante a trajetória de vida da comunidade, é
necessário organizar e assegurar regras de comportamento (Hummel e Lechner,
2002; Iriberri e Leroy, 2009) e haver apoio de técnicos com a função de
selecionar e implantar a tecnologia mais adequada (Preece, 2001; Iriberri e
Leroy, 2009). Uma vez implantadas e progressivamente incorporadas, as
tecnologias de Internet (como correio eletrônico, fóruns e interfaces gráficas)
necessitam de monitoramento para que futuros membros sintam-se confortáveis e
as adaptem a necessidades particulares (Niederman et al., 1996; Iriberri e
Leroy, 2009 ). Por fim, a equipe gestora deve definir papeis mais específicos
para si e para outros (Rosenkranz e Feddersen, 2007, 2008; Wenger e Snyder,
2000 ; Wenger et al., 2002) .
O Quadro I resume as ações gerenciais previstas para o estágio de idealização.
Quadro I
Gestão da idealização
A confiabilidade dos serviços disponíveis na comunidade é fator importante a
ser promovido pela equipe gestora na busca por participação de outros membros
(Leimeister e Krcmar, 2005), e o fornecimento de serviços confiáveis impacta,
por sua vez, a qualidade das informações que transitam pela comunidade
(Manssour e Bellini, 2005). Assim, considerando que uma comunidade existe
porque indivíduos desejam intercambiar informações sobre interesses
compartilhados, necessita-se desenvolver confiança para promover a participação
de membros (Ridings et al., 2002).
O Quadro II resume as ações gerenciais previstas para o estágio de criação.
Quadro II
Gestão da criação
Institucionalizada a CMI a partir da consolidação de sua identidade, a equipe
gestora tem a função de promover e facilitar as interações ( Langerak et al.,
2003; Crawford, 1998 ), especialmente incentivando o engajamento em atividades
de prática e de aprendizado ( Wenger e Snyder, 2000 ). O engajamento de
membros, por sua vez, facilitará a formação de líderes, os quais contribuirão
para o progresso da comunidade ( Iriberri e Leroy, 2009). Também s erá
importante adotar ações para o fortalecimento da confiança nos serviços da
comunidade (Iriberri e Leroy, 2009).
Isso não depende apenas de medidas de segurança tecnológica (D'Hertefelt,
2000), mas também da sensação de controle dos próprios usuários por meio dos
serviços; por exemplo, a adoção de mecanismos para mediar transações comerciais
eletrônicas entre membros pode ser indicativo da presença de confiança e de
empoderamento individual e de grupo (Hagel e Armb, 1997). Por fim, p ara que a
comunidade se mantenha interessante para os membros , necessita-se adicionar
novos recursos, o que talvez envolva um novo projeto tecnológico, informacional
e interpessoal ( Iriberri e Leroy, 2009).
O Quadro III resume as ações gerenciais previstas para o estágio de
crescimento.
Quadro III
Gestão do crescimento
À medida que amadurece, a comunidade passa a apresentar funcionamento
protagonizado por uma série de indivíduos (Preece, 2000); e m função disso,
torna-se sustentável e é reconhecida como bem-sucedida (Porra e Parks, 2006;
Williams e Cothrel, 2000). Uma comunidade madura deve ser gerenciada com a
finalidade de ofertar um espaço baseado em conhecimento consolidado (Wenger et
al., 2002).
O Quadro IV resume as ações gerenciais previstas para o estágio de maturidade.
Quadro IV
Gestão da maturidade
Com o encerramento das atividades de uma CMI, marcado pelo abandono ou pelo
alcance de seus objetivos, sugere-se que a equipe gestora faça o inventário
informacional da comunidade, formando uma memória que documente seus atributos
históricos e exclusivos (por exemplo, o propósito da comunidade, seus eventos
marcantes, os membros e a dinâmica de associação, as funções gerenciais, os
fóruns, o aprendizado, etc.), que poderão contribuir para o resgate de
conhecimentos singulares a serem utilizados na prática ou em novas comunidades
(Isoni, 2009; Wenger et al., 2002).
O Quadro V resume as ações gerenciais previstas para o estágio de encerramento.
Quadro V
Gestão do encerramento
Método e resultados
O modelo conceitual sobre aspetos gerenciais do ciclo de vida de CMI foi
investigado empiricamente por meio de um levantamento (survey) junto a 63
gestores de três comunidades presentes na ferramenta Ning (www.ning.com): «
Escola-de-Redes», «Café História» e «Pequenas Empresas & Grande Negócios» .
O questionário abordou 24 ações gerenciais baseadas no referencial teórico e
aspetos demográficos dos respondentes. Adotou-se escala de Likert de cinco
pontos (de «discordo totalmente» a «concordo totalmente») para medir a
percepção dos gestores sobre a importância de cada ação gerencial para o
sucesso de uma comunidade.
Após pré-teste e ajustes ao questionário, a coleta de dados foi realizada com
auxílio da ferramenta online LimeSurvey nos meses de março a maio de 2010. Os
procedimentos estatísticos foram de três tipos: descrição da amostra, ordenação
da importância de cada ação gerencial e análise fatorial exploratória para
verificar o agrupamento das ações em estágios do ciclo de vida. Todos os
procedimentos foram desenvolvidos com auxílio da ferramenta estatística SPSS.
A amostra apresentou esperada predominância de homens (65%), faixa etária entre
18 e 40 anos (79,4%), acessos individuais superiores a 20 vezes por mês
(77,7%), presença nas comunidades há mais de um ano (65%) e exercício de função
gerencial nas comunidades há mais de seis meses (61,9%), o que sugere qualidade
da amostra para os objetivos da pesquisa.
O Quadro VI apresenta a importância percebida de cada ação gerencial ' todas
podem ser consideradas importantes, pois nenhuma posicionou-se abaixo do ponto
médio de 3,0 pontos.
Quadro VI
Importância das ações gerenciais
Também se evidencia a vinculação das percepções de importância com as
características da plataforma em foco (Ning). Por exemplo, é natural não haver
grande preocupação com a tecnologia informática em uso, já que esta é
disponibilizada publicamente e mantida pelos organizadores da plataforma; por
outro lado, a promoção da confiança e da participação de membros é vista como
prioritária, uma vez que efetivamente pode ser alavancada pela ação individual
dos gestores.
Em preparação à análise fatorial, analisou-se a comunalidade de cada item e
realizaram-se os testes KMO e BTS, o que resultou em valores acima dos
patamares mínimos recomendados e não sendo necessário excluir itens do
questionário original. Na análise da matriz rotada de correlações e das cargas
fatoriais, os 24 itens organizaram-se em seis fatores (ver Quadro VII) com auto
valores ' eigenvalues ' superiores à unidade e explicando 70,4% da variância
total.
Quadro VII
Ações gerenciais e estágios do ciclo de vida
Contudo, alguns itens apresentaram correlações pouco específicas com os demais
itens do seu respetivo fator, o que pode ser devido ao tamanho ainda não ideal
da amostra e a alguma semelhança entre itens. Os seis fatores equivalem aos
cinco estágios previstos para o ciclo de vida de CMI, com o detalhe de que o
estágio de idealização dividiu-se em dois estágios menores: um focado na
construção da infraestrutura tecnológica da comunidade, e outro focado na
construção de sua identidade.
Considerações finais
Este artigo discutiu a presença de papéis e ações gerenciais em comunidades
mediadas pela Internet (CMI) e os estágios mais característicos de seus ciclos
de vida. Em especial, buscou-se identificar as ações necessárias em cada
estágio para que uma CMI percorra na totalidade o seu ciclo de vida (sem
encerramento prematuro), o que constitui contribuição específica à literatura.
Outra contribuição diz respeito à retomada da discussão acerca da existência de
aspetos gerenciais em CMI, já que, em geral, defende-se o voluntarismo de
membros e a regulação mútua de condutas como aspetos essenciais da efetiva
existência de uma comunidade.
Quanto a contribuições para a prática empresarial (uma vez que CMI podem ter
apelo comercial ' Hagel e Armb, 1997), entende-se que a oferta de plataformas
colaborativas deve ser realizada com previsão de retorno sobre o investimento e
sucesso em nível de gestão e satisfação de usuários; para isso, torna-se
necessário um conhecimento mais sistemático sobre aspetos a serem priorizados,
a exemplo das ações gerenciais mínimas aqui sugeridas em cada estágio do ciclo
de vida de uma CMI. Por outro lado, o sucesso de plataformas colaborativas tem-
se mostrado contingente a uma série de fatores aparentemente imponderáveis; a
evidência mais imediata disso é o frequente surgimento de ideias inovadoras
(que, por pressuposto, rompem com a lógica corrente) e que se transformam em
casos emblemáticos de redes e de colaboração online ' como Orkut, YouTube,
Wikipedia, Facebook e outros.
Embora os resultados empíricos tenham apresentado alinhamento considerado
perfeito ao modelo conceitual (já que nenhum item se mostrou irrelevante ou
deixou de se agrupar em fatores previstos), tal fato deve ser tomado com
cautela.
Primeiro, a formulação dos itens (ações gerenciais) apresentou pouca variação
conceitual e terminológica dentro de cada estágio do ciclo de vida, o que
favorece a ocorrência de perceções homogêneas ' e consequentes agrupamentos
pelo entrevistado. Por outro lado, a semelhança de alguns itens serviu para
manter coerência com as fontes teóricas e para medir a atenção do respondente a
fenômenos redundantes. Segundo, as ações gerenciais são razoavelmente baseadas
em bom senso (e a perceção de importância de todas é evidência disso), o que
talvez não as caracterize como ações distintivas. Terceiro, os estágios
apresentados para o ciclo de vida de CMI são bastante fundamentais e podem,
portanto, não representar toda a complexidade possível. De fato, Isoni Filho et
al. (2010) discutem a possível existência de um sexto estágio, chamado
«transformação», porém esse estágio não segue uma lógica simples ' podendo
ocorrer em momentos diversos do ciclo de vida ', o que talvez impusesse
complexidade indesejável à investigação empírica da presente pesquisa
exploratória. Por fim, dado que a investigação empírica foi realizada junto a
gestores, resultados diferentes ' e, portanto, ações para o sucesso de CMI '
talvez emergissem caso os respondentes fossem membros sem papel gerencial.
Como primeira sugestão para pesquisas futuras, estimula-se a realização de
múltiplas validações empíricas das ações e estágios aqui descritos. Uma segunda
sugestão seria aplicar o método de análise de redes sociais (Wellman, 1988;
Wasserman e Faust, 1994) para estimar a presença e a influência dos papeis
gerenciais entre membros de uma CMI . Por fim, interessaria entender os eventos
que disparam o encerramento prematuro de uma comunidade, de modo a serem
elaboradas ações gerenciais para evitá-lo.
