Modelo de categorização de empresas hoteleiras familiares e ciclo de vida: um
estudo nas cidades de Itapema e Porto Belo/SC/Brasil
1.Introdução
O Brasil desponta como um destino turístico de imenso potencial de exploração e
crescimento, sustentando e desenvolvendo economias regionais e locais,
aumentando sua importância estratégica e social (Machado, Machado &
Holanda, 2006). Esta atividade conta com maciça participação das empresas
hoteleiras familiares (EHFs) que constituem as bases da cadeia hoteleira, num
constante esforço adaptativo para acompanhar as tendências do setor turístico
(Cruz & Borges, 2006; Montoro-Sánchez, Mas-Verdu & Soriano, 2008;
Fagundes & Gimenez, 2009; Santos, Ferreira & Costa, 2014). Neste
ambiente que exige profissionalização e desempenho superior, a atividade
turística é fortalecida pela ação do pequeno negócio estruturado na família de
um empreendedor, em uma empresa familiar (Haber & Reichel, 2005), que
assume riscos e explora negócios para atender o mercado. Esse desafio
competitivo requer habilidades e atitudes de gestão e competências técnicas que
são empregadas no esforço dos donos das empresas para melhorar a performance
desses negócios (Mir, 2002). Segundo Chaston (2012), o esforço para ajuste e
flexibilidade dos negócios hoteleiros familiares permite atender às demandas de
mercado e obter diferenciais competitivos no mesmo ambiente de atuação dos
grupos hoteleiros internacionais.
Alguns estudos se dedicaram a compreender a categorização das empresas
familiares (EFs), a partir da estrutura de propriedade e do controle de gestão,
onde este artigo reporta a pesquisa de Westhead & Howorth (2007), junto a
uma amostra válida de 887 empresas privadas Britânicas, com a obtenção de 48%
de respostas, que possibilitou a construção de referenciais para a compreensão
do comportamento organizacional das empresas familiares. Estes pesquisadores
sustentam que as EFs devem ser analisadas e tratadas de forma diferente, por
serem vistas como instituições com peculiaridades próprias, tendo apresentado
um modelo classificatório de seis tipos empresariais, no qual considera os
critérios de sua estrutura de propriedade e de controle da gestão.
Dos estudos de Greiner (1972; 1998) e Flamholtz (1995), que desenvolveram
construtos baseados na identificação e análise dos estágios dos ciclos de
evolução e desenvolvimento das organizações, Padula & Vadon (1996), com seu
modelo de diagnóstico para pequenas e médias empresas, auxilia na explicação do
desempenho a partir de seu ciclo de vida e práticas de gestão.
Assim, a questão de pesquisa foi definida no esforço para se compreender qual é
a relação entre os diferentes tipos de empresas hoteleiras familiares e seu
ciclo de vida. Assim, seu objetivo geral consiste em analisar a relação entre a
categorização de empresas hoteleiras familiares, de acordo com sua estrutura de
propriedade e controle da gestão, e o seu ciclo de vida organizacional. Para se
atingir este objetivo, foram formulados os seguintes objetivos específicos: a)
categorizar as EHFs das cidades de Itapema e Porto Belo/SC, pelos parâmetros de
estrutura de propriedade e controle da gestão; b) relacionar os diferentes
tipos de EHFs com seu indicador do estágio de ciclo de vida; c) relacionar os
estágios de ciclo de vida dos EHFs com as funções de gestão; d) relacionar os
diferentes tipos de EHFs com as funções de gestão.
Esse artigo é relevante a partir da compreensão de que as empresas hoteleiras
familiares podem ser categorizadas de formas distintas, visto que se comportam
diferentemente no esforço para perseguir melhor desempenho e competir com
organizações mais bem estruturadas (Mir, 2002), bem como porque seu desempenho
aparenta ser superior ao das empresas não familiares do setor hoteleiro
(Chaston, 2012). É relevante também a incorporação da abordagem do estágio do
ciclo de vida e desenvolvimento organizacional, operacionalizada pelo modelo de
Padula & Vadon (1996), à tipologia de empresas familiares de Westhead &
Howorth (2007).
A presente pesquisa apresenta contribuições para acadêmicos, pesquisadores,
administradores e proprietários de empresas familiares, que tenham interesse em
indicadores da performance e análise do ciclo de vida empresarial. O artigo
estã subdividido em introdução, fundamentação teórica, metodologia, discussão
dos resultados e conclusões.
2. Fundamentação teórica
Ao longo dos anos empresas hoteleiras familiares (EHFs) tem chamado a atenção
de pesquisadores, como pode ser constatado no estudo de Rutherford, Kuratko
& Holt (2008), os quais apresentam pesquisas realizados desde a década de
1980, enfatizando a gestão de empresas familiares e sua performance. Tais
empreendimentos podem ter diferentes estruturas as quais podem ter relação com
com os estágios de ciclo de vida (Greiner, 1972; Greiner, 1998; Flamholtz,
1995) e suas funções de gestão (Padula & Vadon, 1996).
2.1 Empresas familiares e gestão de empreendimentos hoteleiros
A ação dos empreendimentos familiares começa a receber atenção no sentido de
caracterizá-la em suas bases conceituais, bem como identificar os fatores
determinantes de sustentação e desenvolvimento desses negócios. Dados da
pesquisa de Fagundes e Gimenez (2009) indicavam que na economia brasileira a
presença da micro e pequena empresa (MPE) girava em torno de 99,2% de um
universo de 4,1 milhões de empresas formais da indústria, comércio e dos
serviços, dentre as quais as EFs. A instituição da empresa familiar começa a
ganhar um lugar de destaque como sendo o ambiente de gestão do empreendedor,
onde a família assume um poder de influencia sobre a gestão do empreendimento
(Schulze, Lubatkin, Dino & Buchholtz, 2001; Schulze, Lubatkin & Dino,
2003; Herrero, 2011). A EF possui o caráter propulsor do processo econômico,
como agente responsável por contribuições para a atividade econômica e seu
crescimento (Oliveira, 2010).
Segundo Mir (2002), a melhoria das práticas de gestão dos meios de hospedagem
(MHs) e mudança dos estilos dos gestores, é condição para o aumento da sua
competitividade. Corroborando este raciocínio, Gomes, Yasin & Lisboa
(2007), sustentam que os MHs se viram forçados a aperfeiçoar seus processos de
gestão operacional, para melhoria de sua performance, num ambiente que impôs
novas exigências sobre os profissionais de gestão aquelas organizações.
Chaston (2012) comparou a performance dos meios de hospedagem familiares e não
familiares, junto a hotéis do Reino Unido. O autor sustenta que os MHs
familiares apresentam vantagens para enfrentar situações de crise financeira
macroeconômica prolongada, a partir de suas características de gestão por parte
de seus proprietários que lhe conferem flexibilidade estratégica e capacidade
de adaptação (Chaston, 2012). Para este autor, os MH familiares têm importância
vital para as cadeias do turismo, por suas características próprias que lhes
conferem competências específicas para sobreviver e prosperar num mercado de
alta competitividade.
Outras pesquisas como as de Palacios, Linares & Iglesias (2012) e de
Robledo & Aran (2014) auxiliam na compreensão da dinâmica diferenciada de
gestão das EFs. A pesquisa realizada com 180 EFs da região de Extramadura, na
Espanha, por Palacios, Linares & Iglesias (2012), procurou compreender a
extensão do uso da ferramenta de gestão denominada “protocolo familiar”, como
potencializadora do processo de sucessão familiar, considerando sua vital
importância para a continuidade da trajetória destes negócios. Foi constatado
no estudo que 91,6% das empresas pesquisadas não utilizam qualquer método de
gestão da sua sucessão, sugerindo carências por melhores práticas de gestão.
Robledo & Aran (2014), ao pesquisarem 202 hotéis espanhóis, identificaram
relacionamentos entre os níveis das práticas de gestão no marketing interno e o
de profissionalização dos empreendimentos; registraram a predominância de
práticas de gestão em hotéis que integram cadeias hoteleiras, grupo de empresas
que se apresentam mais profissionalizadas.
2.2 Categorização de empresas familiares pela estrutura de propriedade e
controle de gestão
Estudos para criar modelos de categorização das organizações têm surgido, a
partir da proposição de critérios alternativos mais adequados à análise micro
organizacional do que o modelo unidimensional, tipificado pelos critérios de
“faturamento ou de contingente funcional”, usualmente utilizado por órgãos de
suporte e fomento às micro e pequenas empresas brasileiras. Segundo Oliveira
& Escrivão Filho (2009), estes critérios não atenderiam aos propósitos de
análise organizacional, apresentando espectro de ação restrita para o
atendimento às exigências legais, que não geram dados para análise aprofundada.
Estudos acerca do desempenho de empresas do setor turístico, conduzida por
Reichel & Haber (2005), identificaram que as pesquisas do setor hoteleiro
ainda incorrem no engano de avaliar empresas diferentes com critérios idênticos
de performance.
Sob a alegação de que as organizações não podem ser tratadas como se fossem
entidades idênticas, com comportamento uniforme, o trabalho de Westhead &
Howorth (2007), relata uma pesquisa conduzida em 1995 junto a uma amostra de
887 empresas privadas britânicas, com a obtenção de 48% de respostas, gerando
referenciais para a compreensão do comportamento organizacional das EFs, sob a
sustentação de que elas devem ser analisadas e tratadas de forma diferente, por
possuírem características próprias (Figura_1).
No trabalho de Westhead & Howorth (2007) foi apresentado o modelo
classificatório de seis configurações de EFs (Figura_1), no qual considera os
critérios da estrutura de propriedade e de controle da gestão, percebidos como
fatores determinantes aos objetivos financeiros das organizações. Observando-se
este modelo, percebem-se duas contribuições teóricas importantes para auxiliar
na melhor análise e compreensão das organizações: a) ampliação dos pressupostos
da teoria de agência (Jensen & Meckling, 1976) para o universo das EFs; b)
a operacionalização desses pressupostos, pela apresentação de um quadro
classificatório de seis tipos diferenciadas de EFs.
Na Figura_1, a seta diagonal apresenta a relação inversa entre a predominância
de objetivos familiares onde os proprietários detêm o controle absoluto da
propriedade do negócio e do controle da gestão. No extremo oposto encontra-se a
área em que predominariam os objetivos financeiros, a partir da divisão da
estrutura propriedade por mais sócios e controle da gestão do negócio por
gestor contratado. No Quadro_1 são apresentadas as características dos seis
tipos organizacionais específicos.
Da análise dos resultados, os autores identificaram quatro tipos de empresas,
evidenciando a heterogeneidade entre elas, e apontam para a necessidade de
adotar métodos de abordagem, análise e diagnósticos específicos para os
diferentes tipos de EFs.
Segundo Westhead & Howorth (2007), na medida em que ocorre uma ampliação da
estrutura de propriedade das empresas, tende a ocorrer a contratação de
executivos não familiares em suas estrutura de gestão, fato que aumenta a
probabilidade dos objetivos serem direcionados para o foco financeiro. Os
problemas de agência decorrem das concentrações de propriedade e controle de
gestão na posse dos proprietários, fato que propicia a ocorrência de objetivos
não financeiros. Esta condição desvia as organizações dos objetivos
financeiros, bem como do direcionamento operacional de seus recursos para os
alcançarem (Jensen & Menckling, 1976; Westhead & Howorth, 2007;
Sainaghi, 2010). Então, a partir do quadro classificatório, evidencia-se a
necessidade de serem considerados os temas de propriedade da empresa e das
estruturas de gestão, bem como seus objetivos, quando se estudam os perfis de
empresas familiares (Westhead & Howorth, 2007).
2.3 Ciclo de vida organizacional
Na literatura são encontradas diversas pesquisas que utilizam os conceitos do
ciclo de vida organizacional (CVO) como variável de análise para compreensão do
desempenho dos empreendimento, dentre eles citam-se os trabalhos de Padula
& Vadon (1996), Frohlich, Rossetto & Silva (2007), Oliveira &
Escrivão Filho (2009), Carvalho, Saraiva Júnior, Frezatti & Costa (2010),
Oliveira, Silva, Araújo & Silva (2014), Morais & Silva (2014). Nestes
estudos, dentre as diversas bases teóricas fundamentadas sobre o CVO, despontam
os pressupostos de Greiner (1972, 1998), como teoria comum a todos eles.
A evolução das organizações depende da compreensão do estágio de
desenvolvimento em que ela se encontra, a partir das condições internas de
operação de seu sistema de gestão (Greiner, 1972). As dimensões de gestão
planejamento, organização e controle funcionam de forma diferente em cada
estágio de vida organizacional, requerendo cuidados especiais para o
alinhamento destas dimensões, no sentido de se reduzir pontos de tensão e
desgaste entre estas dimensões, as quais influenciam as práticas
administrativas e a resposta da organização às demandas externas (Padula,
2004).
Em estudos acerca dos padrões de mudança das organizações Greiner (1967, p.
122) relata que as mudanças organizacionais “[...] são conduzidas através de
rupturas em suas práticas de gestão resultando em melhoria do desempenho
organizacional”; postulados que foram apresentados na teoria do ciclo evolutivo
das organizações (Greiner, 1972; 1998), conforme a Figura_2.
Greiner (1972, 1998) sugere cuidados a adotar no estudo e compreensão de cada
ciclo, a partir de seus cinco estágios de crescimento: 1) criatividade, 2)
direção, 3) delegação, 4) coordenação e 5) colaboração, que as organizações
tendem a percorrer durante sua existência. Greiner (1972, 1998) postula que a
solução do presente tende a ser a restrição e o fator gerador da crise do
sistema organizacional no futuro, na medida em que ela cresce e entra em novos
ciclos evolutivos de crescimento. Em trabalho que complementa a lógica
apresentada pela produção de Greiner (1967, 1972, 1998), o estudo de Romanelli
& Tushman (1994, p. 1142), apresenta a teoria do equilíbrio pontuado.
Segundo essa teoria, as organizações evoluem através de “[...] longos períodos
de estabilidade em seus padrões básicos de atividade que são pontuados por
rajadas curtas de mudanças fundamentais,” estes autores constatam que é durante
os períodos revolucionários que se interrompem os padrões de atividades
estabelecidos e se instala a base para novos períodos de equilíbrio nas
organizações.
Flamholtz (1995) sugere um modelo de ciclo de vida organizacional no qual
identifica sete estágios de crescimento organizacional. Estes estágios são
caracterizados pelas fases: 1) novo negócio; 2) expansão; 3)
profissionalização; 4) consolidação; 5) diversificação; 6) integração; 7)
declínio-revitalização. Para Flamholtz (1995) uma organização deve atingir seu
desenvolvimento e atingir sua plenitude a partir do cumprimento de seis
tarefas, ou estágios, que seguem uma ordem (mercados, produtos e serviços,
gerenciamento de recursos, sistemas operacionais, sistemas de gestão, cultura
corporativa) que constitui no que o autor denomina de “Pirâmide de
desenvolvimento organizacional”, conforme Figura_3.
A pesquisa de Padula & Vadon (1996) apresenta uma metodologia empírica de
diagnóstico global para a consultoria de gestão de micro e pequenas empresas,
na qual os cinco estágios de desenvolvimento de Greiner (1972, 1998) são
incorporados ao quadro de análise das práticas gerenciais constantes na
“pirâmide de desenvolvimento organizacional” de (Flamholtz, 1995). A ferramenta
de diagnóstico, apresentada no Quadro_2, pode auxiliar na padronização de
linguagens comuns aos ambientes organizacionais, bem como sua desejável
mensuração que permite identificar para os três subsistemas de gestão
(planejamento, organização e controle) o nível em que são avaliados por seus
gestores.
No Quadro_2 os cinco estágios da vida de uma organização, dispostos na linha
superior, são caracterizados pelas preocupações ou tarefas predominantes e
pelos três subsistemas de gestão (planejamento, organização e controle) na
seguinte configuração: a) finalização; b) organização; c) animação,
respectivamente, alinhados aos cinco estágios de ciclo de vida. Diante do
apresentado no Quadro_2, compreende-se a necessidade de uma organização em
percorrer seu ciclo evolutivo (Greiner, 1967), a partir da resposta aos
problemas e oportunidades percebidos pelos sistemas de gestão organizacionais,
os quais devem alinhar seus recursos internos, sistemas operacionais e
culturais, bem como os produtos e serviços a seus mercados (Flamholtz, 1995),
para mantê-las competitivas.
3. Metodologia
A abordagem da pesquisa é do tipo quantitativa, a qual se fundamenta sobre o
paradigma positivista (Alves-Mazzotti & Gewandsznajer, 1999), apresentando
um caráter confirmatório, tendo em vista que ajusta os dados da pesquisa aos
modelos previamente definidos (Balassiano, 2009).
O ambiente da pesquisa é limitado pelas cidades de Itapema e Porto Belo, SC que
possuem 14 hotéis e 37 pousadas, caracterizando-se como uma das melhores
estruturas do sul do Brasil, os quais foram todos contatados, entre 26 de
novembro de 2012 até 28 de fevereiro de 2013, caracterizando a pesquisa como
censitária. A intervenção do pesquisador nesta etapa foi importante para os
resultados de 94,12% de respostas (47 de 51 MHs válidos), com um MH outlier e
outros três que se recusaram participar.
O instrumento de coleta adotado, questionário estruturado, foi contruido a
partir da composição e adaptação de partes dos instrumentos de pesquisa
propostos por Padula & Vadon (1996) e Westhead & Howorth (2007). O
mesmo foi pré-testado com três empresários do setor hoteleiro de Balneário
Camboriú. Utilizou-se o software STATÍSTICA, versão 8.0 para a análise das
correlações de Pearson. O Quadro_3 apresenta a relação entre os objetivos da
pesquisa, as hipóteses construídas, bem como as técnicas de análise utilizadas.
Os resultados dos dados de campo apresentaram um número suficiente de valores
superiores a 0,30, fato que suportou, teoricamente, a sua utilização (Hair,
Anderson, Tahham & Black, 2005), sendo considerados a partir de um nível de
significância máximo de 0,05.
4.Discussão de resultados
De um total de 47 questionários, em 36 MHs, o questionário foi respondido pelos
proprietários dos empreendimentos (77%), conforme a Figura_4.
No que tange ao ano de início das operações dos MHs pesquisados, observa-se que
61,7% dos MHs iniciaram suas operações a partir de 2000, o que se leva a crer
que a atividade na região ainda esteja em expansão, apesar das taxas de
crescimento negativo do número de UHs que se tem verificado nos últimos três
anos. A concentração de MHs que iniciaram atividades nas décadas de 1990 e 2000
parece estar em acordo com o histórico do desenvolvimento do Turismo no litoral
norte de Santa Catarina (Pereira, 2003).
Observa-se que 19% são de gerentes gerais, 2% de gerentes financeiros e outros
2% de diretores gerais. Estes dados sugerem que a gestão dos MHs ainda é detida
e gerenciada pelos pequenos empresários e gerenciados por eles e suas famílias,
convergindo com as pesquisas que demonstram a forte contribuição das micro e
pequenas empresas no setor hoteleiro nacional e internacional (Costa, Pereira
& Hoffmann, 2006; Fagundes & Gimenes, 2009).
A Tabela_1 apresenta os MHs pesquisados, em sua classificação, conforme os
parâmetros da EMBRATUR.
Se observa a predominância de pousadas em Porto Belo, enquanto que em Itapema
há um maior equilíbrio entre hotéis e pousadas. Porto Belo, com mais de 180
anos, utiliza sua estrutura histórica e arquitetônica para operações de
pousadas. No caso da cidade de Itapema, a qual é resultado de um fracionamento
geopolítico de Porto Belo, em 1962, percebe-se que a existência de um número
maior de hotéis, pela recente expansão da atividade turística e imobiliária na
cidade, iniciada a partir da década de 1980 (Kohl, 2001).
Considerando os objetivos da pesquisa que visam à identificação de dados
vinculados a categorização de EHFs, os resultados são apresentados na Figura_5.
Foram categorizados cinco tipos diferentes de MHs familiares, valendo-se da
metodologia classificatória de empresas de um total de seis tipos preconizados
no modelo original. Foram encontradas 28 empresas do tipo Q1 (EFs em média),
com 13 em Itapema e 15 em Porto Belo, com a maior concentração de tipos de
EHFs. Dos 10 MHs familiares ranqueados no tipo Q2 (EFs profissionais),
observaram-se seis EHFs em Itapema e quatro em Porto Belo. A pesquisa não
encontrou nenhum MH no tipo Q3 (EFs de consórcio entre primos). No tipo Q4 (EFs
Profissionais de Consórcio entre Primos), relatou-se somente um MH que funciona
em Itapema. O tipo Q5 (EFs Transitórias) apresentou dois MHs, sendo um em
Itapema e outro em Porto Belo e outras seis no tipo Q6, com quatro MHs em
Itapema e dois em Porto Belo, resultados que confirmam a hipótese H1.
A pesquisa identificou os estágios do ciclo de vida e o nível operacional das
funções de gestão dos MHs. Na Tabela_2 apresenta-se a tabulação cruzada dos
escores de impacto médio do estágio de ciclo de vida dos MHs e suas funções de
gestão (planejamento, organização e controle) conforme percebidas pelos
respondentes.
Na análise da amostra pesquisada, o impacto médio do ciclo de vida encontra-se
sobre o estágio 2,74. Pela abordagem de Greiner (1972; 1998) esta pontuação se
localizaria num momento transitório do estágio de gestão centrada na figura do
empreendedor para outro de gestão delegada, situação que se recomendaria a
descentralização das funções básicas de gestão dos MHs, pela expansão junto ao
corpo de funcionários, fortalecendo-se os instrumentos de planejamento e
controle junto ao gestor. Da comparação entre os tipos de EHFs pesquisados, os
maiores estágios de amadurecimento foram verificados no tipo Q6, com 3,3 pontos
médios de impacto, em seu ciclo de vida.
A Figura_6 sintetiza os resultados num gráfico de barras dos estágios do ciclo
de vida e funções de gestão, por tipo de EHF.
Na análise das práticas de planejamento na amostra, observa-se 49% dos MHs
encontram-se no estágio 2, seguido de 34% no estágio 3, sendo que o impacto
médio foi de 2,3 pontos; enquanto que os escores mais elevados com os tipos Q6,
com 3,3 pontos.
Para a função organização, 55% dos MHs encontram-se no estágio 2, enquanto que
23% se percebe ainda estar no estágio 1, seguidos por 15% posicionados no
estágio 3. Neste quesito a amostra apresentou o menor impacto médio das três
práticas de gestão, com 2,06 pontos de impacto. Entre os tipos, o de melhor
desempenho médio foi apurado com o tipo Q2, com 2,6 pontos.
Em relação ao subsistema de “controle”, o estágio 2 recebeu o maior percentual
dos MHs, com 57%, seguido do estágio 3 com 34%. O impacto médio foi de 2,34
pontos, sendo que o maior escore foi identificado nos tipos Q4 e Q5, ambos com
3,0 pontos, seguidos pelo tipo Q2, com 2,8 pontos.
Da análise dos indicadores de ciclo de vida e das funções de gestão das EHFs
percebe-se que as empresas que trabalham com gestores contratados aparecem em
patamares mais elevados de desempenho, do que as que são conduzidas diretamente
por seus proprietários. O amadurecimento do ciclo de vida parece estar
vinculado ao desenvolvimento dos sistemas de gestão das organizações, o que
corrobora as posições de Greiner (1972, 1998), Flamholtz (1996) e Padula &
Vadon (1999). Segundo estes últimos autores, é postulado que o estágio do ciclo
de vida organizacional refletiria diretamente sobre as funções de gestão: de
planejamento (finalização), de organização e de controle (animação).
A tabela_3 apresenta as correlações entre Categorias de EFs, Ciclo de Vida e
Funções de Gestão, considerando um nível de significância de 0,05.
Da análise da matriz de correlações, observa-se que a categorização de EHFs
correlaciona-se com o ciclo de vida e as funções de gestão, recomendando a
aceitação das hipóteses H2 e H4, listadas no Quadro_3. Quanto à hipótese H3,
esta pode ser aceita visto que o ciclo de vida aparece correlacionado às
funções de gestão.
5. Conclusões
O propósito desta pesquisa foi analisar a relação entre as diferentes tipos de
empresas hoteleiras familiares, seu ciclo de vida e funções de gestão.
Considera-se que o modelo de categorização de EFs da amostra hoteleira atendeu
aos critérios do modelo original de Westhead & Howorth (2007), mostrando-se
válido e adequado às necessidades de análise e compreensão dos MHs da população
estudada.
A análise da relação entre categorização de EHFs com o ciclo de vida
organizacional e as informações sobre o baixo nível de desenvolvimento das
funções de gestão, revelam um grau reduzido de maturidade média da amostra
nestas duas importantes variáveis intervenientes. Estes resultados se mostraram
congruentes com as pressupostos teóricos de Greiner (1972, 1998), Flamholtz
(1995) e Padula & Vadon (1996).
Em suma, ao se responder a questão da pesquisa, os resultados citados, para o
ambiente pesquisado, conduzem à percepção de que quanto maior for a
categorização de uma empresa hoteleira familiar, pelos critérios de estrutura
de propriedade e controle da gestão (Westhead & Howorth, 2007), maior
tenderá a ser seu ciclo médio de vida organizacional e o nível de suas funções
de gestão.
O universo de análise reduzido e a caracterização de cinco tipos de EHFs, de um
total de seis do modelo de Westhead & Howorth (2007), abre possibilidades
de sua replicação em outros estudos de desempenho setorial, levando-se em
consideração a necessidade de adaptação às condições específicas de cada região
analisada. Este estudo tem limitações tanto pelo corte transversal quanto pela
utilização de técnicas estatísticas exploratórias, o que não permite
generalizações além de seus resultados (Fávero, Belfiore, Silva & Chan,
2009). Neste sentido, são sugeridos outros estudos, levando-se em consideração
as condições específicas das organizações brasileiras ou ainda analisando, como
tipologia de empresa familiar, o grau de profissionalização neste tipo de
empreendimento, como já propõe o trabalho de Dekker, Lybaert, Steijvers,
Depaire & Mercken (2013). Espera-se a pesquisa contribua para o estudo da
performance empresarial no campo teórico e empírico, em especial de
empreendimentos hoteleiros, visto que sugere coerência na relação interna das
abordagens de sustentação teóricas, no sentido de contribuir para a melhoria da
performance.
