O relacionamento entre a incerteza ambiental e o comportamento estratégico na
percepção dos gestores de pequenas empresas
1. INTRODUÇÃO
Os desafios incessantes com os quais as organizações têm de lidar advêm
principalmente de uma série de fatores determinados pelo ambiente externo.
Desde as mais simples às mais complexas, todas as mudanças ambientais afetam de
alguma forma o comportamento dos administradores e, consequentemente, o das
empresas. Transformações econômicas, como a crise financeira internacional de
2008, ou mudanças tecnológicas, sociais e políticas, por exemplo, fazem com que
muitas empresas tenham que se adaptar rapidamente ou, então, possam estar
fadadas ao fracasso.
Para Bertucci (1999), no contexto de recursos escassos, mudanças introduzidas
pela revolução tecnológica, globalização e surgimento de concorrentes
potenciais, as organizações precisam buscar estratégias que se revelem
adequadas para responder as demandas ambientais cada vez mais desafiadoras. Há
diferentes estratégias metodológicas na literatura para analisar as relações
que se estabelecem entre as ações dos dirigentes de uma organização e a forma
como percebem o ambiente.
Jabnoun, Khalifah e Yusuf (2003) dizem que se as condições ambientais forem
incertas, a prioridade da administração deve ser dar atenção para a orientação
estratégica, já que se não houver uma condução adequada dos processos
organizacionais, as empresas correm o risco de não sobreviver naquele ambiente.
Por sua parte, Milliken (1987) definiu a incerteza como uma inabilidade
individual para predizer de modo preciso o ambiente.
Para lidar com a incerteza, organizações adotam determinados comportamentos
estratégicos a fim de atingir seus objetivos propostos, procurando desempenhos
superiores. Segundo Megginson, Mosley, Pietru e Paul (1986, p. 11) "as
estratégias podem ser consideradas como mecanismos que ajudam as organizações a
se adaptarem a seus ambientes e integrarem as operações internas".
Apesar da existência de alguns estudos nacionais referentes à relação ambiente
e comportamento (Moraes, 2004; Silva & Batista, 2004; Gulini, 2005; Tondolo
& Tondolo, 2006; Teixeira, 2007; Ribeiro, Rossetto & Verdinelli, 2011),
eles não abordam fatores relacionados ao ambiente interno das organizações
quando o tema é incerteza ambiental, ou seja, apenas tratam os fatos
relacionados ao ambiente externo. Trabalhos internacionais, da mesma forma,
consideram fatores do ambiente externo. Jabnoun et al. (2003) pesquisaram os
fatores de incerteza macroambiental, competitivo, de mercado e tecnológico. Já
Kreiser e Marino (2002), Suh, Key e Munchus (2004) e Rueda-Manazares, Aragón-
Correa e Sharma (2008) analisaram os fatores externos utilizando os modelos de
Duncan (1972) e Milliken (1987).
A chamada "nova taxonomia", de Priem, Love e Shaffer (2002), sugere
maior parcimônia e mais compreensão em relação à maioria das tipologias
existentes. Alguns dos grupos desenvolvidos, obviamente, relacionam-se com as
tipologias mais antigas. Os clusters "clientes" e
"concorrentes" (Duncan, 1972; Miles & Snow, 1978; Daft, Sormunem
e Parks, 1988), por exemplo, são incorporados na categoria "competição da
indústria". Isto indica parcimônia. Além disso, aspectos internos de
recursos humanos e de custos de produção e vendas são adições que não faziam
parte das tipologias anteriores. Estas incorporações ocorreram porque nas
últimas décadas prestou-se maior atenção aos recursos humanos estratégicos
dentro da visão baseada em recursos, o que proporcionou uma compreensão mais
ampla do sistema classificatório.
Os resultados de Priem et al. (2002) sugerem que as capacidades internas da
empresa também exercem um papel importante na percepção de incerteza, o qual
complementa as colocações de Bluedorn, Johnson, Cartwright e Barringer (1994).
Esses autores citam que é correto que a formação de estratégias pelos
executivos considere incertezas tanto no ambiente interno quanto no externo da
empresa. A pesquisa de Priem et al. (2002) demonstrou que as tipologias até
então existentes eram limitadas, porque focavam somente nas incertezas do
ambiente externo das organizações. Portanto, por meio da análise de fatores
internos e externos é que se obtêm mais poderes explicativos, permitindo a
elaboração de modelos de incerteza a serem enfrentados pelos executivos (Priem
et al., 2002).
Outro construto considerado neste artigo foi o de comportamento estratégico,
segundo a tipologia de Miles e Snow (1978). Nesse sentido, e de acordo com o já
mencionado por outros autores dessa temática (Gimenez, Pelisson, Krüger &
Hayashi, 1999; Rossetto, 2003; Rossetto, Cancellier, Neto & Hoffmann,
2006), cabe salientar outra contribuição do estudo: verificar como se comportam
estrategicamente pequenas empresas brasileiras situadas em ambientes
turbulentos.
Visto que o município de Tapejara, local onde competem as empresas pesquisadas,
é considerado pela opinião pública da região e do estado do Rio Grande do Sul
como sendo empreendedor, e que devido à conduta dos empresários locais o
município prosperou nos últimos anos, buscou-se verificar se de fato as
organizações se comportam como empreendedoras ou prospectoras, segundo o modelo
de Miles e Snow (1978).
Por conseguinte, o estudo objetiva relacionar o comportamento estratégico e a
incerteza ambiental a partir da percepção dos gestores das empresas
pesquisadas, procurando contribuir teoricamente sobre o assunto,
especificamente a respeito dos fatores que influenciam a incerteza em ambientes
empresariais brasileiros. Os resultados obtidos também buscam descrever como se
comportam as pequenas empresas.
2. AMBIENTE
A ideia de organizações como sistemas abertos leva em consideração que empresas
e seus ambientes internos e externos interagem continuamente, fazendo parte de
um sistema mais amplo. Miles e Snow (1978), ao estudarem como as organizações
se comportam em função do ambiente, afirmam que toda a organização está
inserida em uma rede de influências externas e relações que podem ser rotuladas
como um ambiente que não é uma entidade homogênea, mas composta de uma
combinação complexa de fatores como produto, mercado, costumes e práticas
industriais, regulamentações governamentais e relações com fornecedores
financeiros, de matéria-prima e de serviços. Os estudos e a pesquisa
organizacional contemporânea têm procurado examinar as organizações sob pontos
de vista que envolvem a sua interação com um contexto ambiental mais amplo.
No intuito de elucidar o ambiente empresarial competitivo, Montana e Charnov
(2003) esclarecem que as organizações existem dentro de muitos ambientes que
influenciam seu funcionamento. Elas precisam responder às forças que exercem
impacto imediato em seus negócios, devem relacionar-se cuidadosamente com cada
um dos fatores fundamentais, em especial com a sociedade na qual estão
inseridas.
Cada organização tem um ambiente que é real, mensurável e externo à ela, sendo
que essa realidade pode impor algumas limitações ao modo de serem operadas. O
ambiente percebido reflete a interpretação subjetiva do ambiente real, e isso
ocorre dentro da organização (Rossetto, 1998; Bowditch & Buono, 2002).
Carroll e Buchholtz (2003) sugerem que o ambiente é "chave" para o
entendimento das relações entre organizações e sociedade. A forma como o termo
é considerado e o modo de descrevê-lo possibilitam delinear questões
fundamentais para o entendimento da discussão a que se propõe o presente
estudo. Por outro lado, ao se considerar o caráter mutável e descontínuo do
ambiente, deve-se dar ênfase ao monitoramento dessas incongruências ambientais
que estão frequentemente ocorrendo, consciente ou inconscientemente, nos
tomadores de decisão, assim como as empresas devem aprender a gerenciar essas
incertezas ambientais.
Pode-se observar que os estudos organizacionais abordam as influências do
ambiente organizacional sobre o comportamento das empresas, e também que o
mesmo gera recursos às organizações, com mais ou menos intensidade,
proporcionando maior ou menor grau de incerteza.
2.1. Incerteza ambiental
A incerteza está relacionada à percepção administrativa do ambiente geral de
negócios ou como um componente imprevisível (Dess & Beard, 1984; Milliken,
1987). No contexto ambiental, segundo Rueda-Manazares et al. (2008), quando os
gerentes têm dúvidas sobre a direção e a viabilidade de futuras tecnologias, ou
em relação a expectativas de mudanças de consumo e preferências sociais para
produtos e serviços que são ambientalmente amigáveis, ou sobre possíveis
mudanças na legislação, então provavelmente já têm percepção da incerteza nesse
ambiente.
Os trabalhos pioneiros (Dill, 1958; March & Simon, 1958) estabeleceram que
predizer e interpretar incertezas é uma função essencial dos executivos de
topo. Pesquisas posteriores demonstraram que incertezas ambientais influenciam
estruturas organizacionais, tomadas de decisão, monitoramento ambiental e
performance das empresas (Emery & Trist, 1965; Daft, Sormunen & Parks,
1988; Boyd & Fulk, 1996). Rossetto e Rossetto (2003) afirmam que as
incertezas do ambiente e o forte aumento da competição obrigaram os
administradores a se adaptarem às transformações ambientais, adequando as
mudanças estratégicas à realidade de seu ambiente.
Para Milliken (1987) apesar do fato de a incerteza ambiental ser aceita,
geralmente, como uma construção importante na teoria das organizações, há ainda
alguns pontos que necessitam ser mais bem entendidos. A autora percebeu que as
pesquisas sobre a percepção da incerteza ambiental produziram resultados muitas
vezes inconsistentes, e que com frequência são difíceis de serem interpretados.
A falta de correspondência entre as tipologias estabelecidas e o surgimento da
nova taxonomia de Priem et al. (2002) podem ser resultado de inúmeros fatores,
incluindo: mudanças ocorridas no pensamento dos executivos e/ou nas práticas de
negócios dos últimos 20-40 anos; aumento da globalização da indústria
(Porter, 1990); e dificuldade na interpretação não ambígua das entrevistas-base
(Golden, 1992).
Em sua pesquisa, Priem et al. (2002) primeiramente solicitaram que os
executivos listassem as causas de incerteza de seus ambientes. Ao final, as
razões percebidas e listadas pelos entrevistados foram padronizadas em 29
fontes distintas, a partir das quais se realizou uma análise de escalonamento
multidimensional (Multidimensional Scaling - MDS) que permitiu reconhecer
seis grupos ou clusters: Competição; Atuação do Governo; Custos de Produção/
Vendas; Mudanças Sociais; Recursos Humanos; e, Vantagem Competitiva
Internacional.
O procedimento dos autores implicou na subdivisão da pesquisa em cinco fases.
Na primeira fase da pesquisa foi solicitado aos empresários que pensassem nas
fontes de incerteza enfrentadas pela empresa. Em seguida, deviam escrevê-las e
tinham o direito de fazerem perguntas de clarificação aos pesquisadores. Com
mais de cem itens listados, foram eliminadas as redundâncias até se chegar ao
número de 29 fatores. Na segunda fase, gerou-se uma matriz de semelhanças sobre
a qual os executivos tiveram de reunir os fatores gerados em grupos que
permitissem reflexão sobre as semelhanças e diferenças. Esse processo resultou
na formação de seis clusters. Na terceira fase, foram feitas as análises MDS,
cujos resultados convergiram com os obtidos anteriormente. Na quarta fase, os
pesquisadores voltaram aos entrevistados para apresentar os resultados da
análise de MDS com a finalidade de validar a pesquisa. Por fim, a última fase
foi quando os autores fizeram a análise geral dos clusters de incerteza.
Ao final da pesquisa, Priem et al. (2002) forneceram várias oportunidades para
estender e testar a nova taxonomia, entre elas associar os clusters de
incerteza com a estratégia. Nesta pesquisa utiliza-se o construto para estudar
incerteza ambiental com base nas sugestões desses autores.
Um fator importante para a escolha da taxonomia de Priem et al. (2002) é que
ela analisa não somente os fatores ambientais externos, mas também os fatores
internos. Além disso, esse modelo tem sido pouco empregado nos estudos de
pequenas empresas na realidade brasileira.
Na próxima seção deste artigo, tratar-se-á sobre o comportamento estratégico e
a tipologia de Miles e Snow (1978) a fim de relacioná-la com os estudos de
Priem et al. (2002) sobre incerteza ambiental.
3. COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
Miles e Snow (1978) apresentaram a taxonomia das estratégias genéricas com uma
abordagem abrangente e oferecendo conceitos adequados à pequena empresa,
contrariando a classificação de Porter, pela qual toda pequena empresa se
enquadraria na estratégia de enfoque. Com respeito ao modelo de Miles e Snow,
Gimenez et al. (1999) afirmam que sua abordagem, ao especificar relacionamentos
entre estratégia, estrutura e processo, permite que as organizações
identifiquem uma interação com o ambiente na qual estão inseridos.
Após pesquisar três indústrias, Miles e Snow (1978) propuseram, para a
caracterização das estratégicas genéricas, quatro tipos ideais denominados
defensores, analistas, prospectores e reativos. Esses caracteres distintivos
que permitem sua classificação resultam da busca das empresas por um padrão de
comportamento estratégico relativamente estável, que lhes possibilite um bom
alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração (Gimenez
et al., 1999; Rossetto et al., 2006).
O tipo defensor é a forma estratégica que está em um dos extremos de um
continuum estratégico, e é caracterizado como o mais conservador de todos os
tipos ideais de estratégia. São aquelas organizações que se esforçam para
dominar uma porção de mercado no sentido de criar uma série estável de produtos
e/ou serviços direcionados a mercados claramente definidos (Cunningham, 2002).
Em oposição aos defensores, no outro extremo estão os prospectores, sendo o
mais dinâmico dos tipos estratégicos. Segundo Miles e Snow (1978), os
prospectores têm capacidade para encontrar e explorar novos produtos e
oportunidades de mercado.
Em um nível intermediário, por assim dizer, entre defensores e prospectores,
estão os analistas - organizações que minimizam os riscos e maximizam as
oportunidades (Miles & Snow, 1978). O último tipo identificado é o reativo
- organizações que são tanto inconsistentes quanto instáveis em se
tratando de contexto-estrutura-estratégia. Os reativos, na visão de Cunningham
(2002), são instáveis porque só possuem recursos que permitam reagir ao que é
proposto pelo ambiente.
Gimenez et al. (1999) citam que a taxonomia de Miles e Snow se opôs às
estratégias corporativas existentes até então, sendo denominadas estratégias
competitivas. Enquanto as primeiras diziam respeito a decisões relacionadas ao
tipo de negócio no qual a empresa deveria atuar, as estratégias competitivas
dizem respeito ao modo como a organização compete em determinado negócio. Ainda
segundo Gimenez et al. (1999), Miles e Snow propuseram categorias de estratégia
competitiva que diferenciam as empresas mediante a relação estratégia/estrutura
e ambiente. Elas são diferentes nas respostas que dão aos três problemas que
compõem o ciclo adaptativo.
A primeira questão diz respeito ao problema empreendedor, e as dimensões são: o
domínio de produto e mercado, variando de amplo e em contínua expansão até
estreito e cuidadoso; a postura de sucesso; e o monitoramento ambiental e o
crescimento, que completam essa dimensão do ciclo. O segundo problema é o da
engenharia, que envolve os objetivos, a amplitude e o anteparo tecnológico. Por
fim, o problema administrativo relaciona-se à estrutura e aos processos
organizacionais, sendo suas dimensões a coalizão dominante, o planejamento, a
estrutura e o controle. Para saber a qual dos quatro tipos estratégicos uma
empresa pertence foram desenvolvidas algumas propostas, como demonstrado na
pesquisa de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), que apresentaram um instrumento
multi-itens para medir a tipologia de Miles e Snow (1978).
Algumas das aplicações do modelo de Miles e Snow na década de 1990 incluem, por
exemplo, as pesquisas de Judge, Dean e Fowler (1996) e de Gimenez et al.
(1999). Mais recentemente, Rossetto e Rossetto (2003) aplicaram o modelo de
Miles e Snow (1978) em três empresas do setor de construção civil, e como
resultado encontraram o modelo analítico como o comportamento mais frequente
observado nas empresas. Gulini (2005), Teixeira (2007), Andretti (2008) e
Ribeiro et al. (2011) deram continuidade aos estudos organizacionais
pesquisando as tipologias de comportamento de Miles e Snow (1978).
Nesta pesquisa, no que se refere ao construto de comportamento estratégico nas
organizações pesquisadas, e com a finalidade de relacioná-la à taxonomia de
Priem et al. (2002), foi escolhida a tipologia de Miles e Snow (1978) devido à
sua conceitualização simples e sua ampla utilização, aliada à facilidade de
aplicação e à interpretação em pequenas empresas.
4. HIPÓTESE DE PESQUISA
Coerentemente com o processo de construção ambiental, as empresas defensivas
irão buscar nichos de mercado nos quais possam encontrar estabilidade, mesmo
nas indústrias mais dinâmicas. Organizações prospectoras, por outro lado, serão
a fonte de instabilidade da indústria devido a sua constante geração de
inovações. Hambrick (1983) descobriu que, conforme previsto no modelo de Miles
e Snow (1978), empresas prospectoras tendem a prosperar em ambientes dinâmicos
e inovadores pelo aproveitamento de oportunidades de crescimento, enquanto
empresas defensivas prevaleceram em indústrias menos inovadoras, mais estáveis
e maduras (Gimenez et al., 1999).
Outros trabalhos (Beekun & Ginn, 1993; Schenk, 1994) trouxeram evidências
empíricas adicionais que confirmam a existência dos quatro tipos de estratégia
genérica nos mais diversos setores industriais. Além disso, esses estudos têm
demonstrado também que, nos ambientes mais dinâmicos, a proporção de empresas
que adotam uma estratégia prospectora é maior, enquanto as empresas defensivas
são predominantes em ambientes mais estáveis.
Estudo recente de Rueda-Manazares et al. (2008) confirmou a hipótese de que a
incerteza no ambiente geral de negócios é própria para aumentar a relação
positiva entre o desenvolvimento da capacidade de integração com stakeholders e
a geração de estratégia ambiental proativa. Organizações operando em um
ambiente altamente incerto tende a desdobrar a capacidade de integração com
stakeholders para aumentar sua legitimidade social e fazer melhores predições
sobre mudanças no ambiente externo. Isso os ajuda a gerar uma estratégia
ambiental proativa (Rueda-Manazares et al. 2008).
Rueda-Manazares et al. (2008) ainda complementam que ambientes caracterizados
por grande incerteza podem influenciar gerentes para a proatividade,
estabelecendo relações de colaboração com uma gama mais ampla de stakeholders.
Isso ajudaria a se antecipar às futuras tendências e a adotar estratégias mais
inovadoras. Os gerentes reduzem a incerteza tentando prever futuros eventos e
programar ações preventivas em vez de reagir a situações que já tenham
acontecido (Lawrence & Lorsch, 1967; Miles & Snow, 1978; Milliken,
1987).
Com base nessas afirmativas, definiu-se a seguinte hipótese de pesquisa:
• H1 - Empresas que percebem o ambiente incerto tendem a adotar
comportamento prospector.
5. METODOLOGIA
Diante do objetivo proposto, realizou-se uma pesquisa quantitativa com
finalidade descritiva, correlacional e explicativa. A pesquisa quantitativa é
aplicada nos estudos inferenciais quando se investigam as relações de
causalidade entre fenômenos, bem como nos descritivos, nos quais apenas se
procura descobrir e classificar a relação entre variáveis. Através dela a
intenção é garantir a precisão dos resultados (Richardson, 1999). A opção pela
finalidade descritiva deve-se ao fato de que, segundo Merrian (1998), as
pesquisas desse tipo visam descobrir a associação entre variáveis, permitindo,
em alguns casos, ter uma visão mais ampla dos problemas. Segundo Vergara
(2000), a pesquisa descritiva permite ainda estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza, sem o compromisso de explicar os fenômenos,
embora possa servir como base para tal explicação. A relação entre a percepção
de incerteza ambiental e os comportamentos foi avaliada por meio da análise de
variância (ANOVA), usando como preditores categóricos os tipos nos quais as
organizações foram classificadas. Essas análises permitiram, ainda, explicar o
por quê de alguns dos resultados.
Como formas de coleta de dados, foram utilizadas fontes múltiplas de evidência,
tanto primárias quanto secundárias. Os dados primários foram coletados através
de questionários entregues aos administradores das empresas, que posteriormente
foram tabulados em software apropriados para analisar as informações. Na
obtenção de dados secundários, foram utilizados alguns dos canais de
comunicação disponíveis, como a internet e os informativos da instituição que
associa as empresas pesquisadas.
O questionário faz parte do ferramental adequado para a coleta de dados em uma
pesquisa do tipo survey. O primeiro bloco do instrumento empregado trata das
questões relativas ao comportamento estratégico das organizações. Usou-se para
tal fim uma adaptação do questionário proposto por Conant et al. (1990). Esse
instrumento foi testado e aprovado por alguns pesquisadores em estudos no
Brasil (Gimenez et al., 1999; Gulini, 2005; Teixeira, Rossetto & Carvalho,
2009). No trabalho de Gulini (2005), além do comportamento estratégico também
foram investigados a percepção do ambiente e o desempenho de empresas
provedoras de internet. Já Teixeira et al. (2009) pesquisaram a respeito da
relação entre o ambiente e o comportamento estratégico, porém, na indústria
hoteleira de Florianópolis.
O instrumento criado por Conant et al. (1990) contempla os tipos estratégicos
de Miles e Snow (1978) através de uma escala multi-itens. Isso proporciona
vantagens em relação aos modelos de escala simples, uma vez que confere mais
segurança ao atribuir as empresas aos tipos estratégicos. Ao total são onze
itens reproduzindo as dimensões que descrevem as escolhas estratégicas do
modelo de Miles e Snow (1978). Assim, para cada item há quatro declarações
associadas a cada um dos tipos (prospector, analítico, defensivo e reativo),
entre as quais o respondente escolhe aquela que melhor representa sua
organização. Como critério de classificação das empresas utiliza-se o maior
número de vezes que alguma das tipologias foi selecionada como resposta. Em
caso de empate contendo a característica reativa, a empresa é considerada como
tendo tal estratégia, e no caso de empate sem essa opção, é considerada
analista. Estas regras de decisões estão apoiadas no conceito original do
trabalho de Miles e Snow (1978).
O bloco do questionário referente à percepção de incerteza do ambiente foi
adaptado do estudo de Priem et al. (2002). Neste estudo, os autores agrupam em
seis clusters os 29 fatores de incerteza percebidos pelos pesquisados por meio
de entrevistas qualitativas. No instrumento utilizado, entretanto, não foi
considerado o agrupamento que trata da vantagem competitiva internacional, pois
nas empresas pesquisadas a quantidade de negócios internacionais realizados é
irrelevante em termos de número de empresas que exportam ou importam. Em
consequência, dos 29 fatores detectados por Priem et al. (2002), nesta pesquisa
foram utilizados 24, e o respondente indicava com que intensidade a empresa
percebe a incerteza em uma escala intervalar, conforme Tabela_1. Os cinco
clusters considerados foram: competição; custos de produção/vendas; recursos
humanos; governo; e mudanças sociais.
![](/img/revistas/rausp/v48n4/a06tab01.jpg)
As respostas dadas pelos administradores a esse bloco foram recategorizadas a
partir das médias gerais calculadas para todos os fatores e para os clusters.
Uma escala intervalar de 1 a 10 foi disponibilizada, sendo 1 a mínima percepção
de incerteza e 10 a máxima, mas no processamento dos dados para avaliar a
percepção foram utilizadas faixas de valores. As novas categorias foram: a)
Mínima Incerteza, com valores de 1 a 2,50; b) Baixa Incerteza, de 2,51 a 5,00;
c) Alta Incerteza, de 5,01 a 7,50; e, d) Máxima Incerteza, com valores desde
7,51 a 10.
No cluster competição, as variáveis ou fatores foram: novos concorrentes;
fortalecimento da concorrência existente; produtos novos ou substitutos; padrão
de consumo; e expectativa dos clientes. No cluster custos de produção/vendas
foram agrupadas cinco variáveis: disponibilidade de preço de matéria-prima;
inflação; tecnologia; produtividade; produção; e produtos baratos importados.
Já no cluster recursos humanos foram mais quatro fatores: rotatividade de
pessoal; qualificação dos trabalhadores; qualidade da educação; e obsolescência
de habilidade. No agrupamento que envolve a atuação do governo foram incluídas
as variáveis: políticas internacionais; infraestrutura; restrições do comércio;
e políticas de governo. Por fim, no cluster mudanças sociais ficaram listados
seis fatores de percepção de incerteza do ambiente: mudanças demográficas;
influência estrangeira; desordens sociais; distribuição da riqueza; ambiente
natural; e expectativas sociais.
A população do estudo foram as pequenas empresas do município de Tapejara (RS),
cadastradas na Associação Comercial, Industrial de Serviços e Agropecuária
(ACISAT), que atualmente possui 208 estabelecimentos registrados. Dessas 208
empresas, cinco foram excluídas do estudo pelo fato de não pertencerem ao grupo
considerado como Pequena Empresa pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas [Sebrae] (2010). Assim, a população esteve constituída por
203 pequenas empresas. Desse total, 53 empresas responderam, representando
26,1% da população.
Para a organização dos dados, análises de frequências e elaboração de gráficos
utilizou-se o software Microsoft Excel®. A base de dados foi posteriormente
exportada para o software STATISTICA®, onde foram feitas as análises de
variância (ANOVA) a fim de relacionar as dimensões de incerteza com o
comportamento. Antes de utilizar essa técnica, foram feitos os testes de
normalidade e de homocedasticidade para verificar as pressuposições da análise.
Foi empregado o teste Shapiro-Wilk para normalidade e o teste de Levene para
homocedasticidade. Também se avaliou a independência dos resíduos por meio de
gráficos. Cabe ressaltar que nesse sentido todas as variáveis cumpriram os
pressupostos da ANOVA.
6. ANÁLISE DOS DADOS
6.1. Percepção de incerteza do ambiente
No cluster competição, que contempla cinco fatores de incerteza, destacam-se a
mudança no padrão de consumo e a alteração da expectativa de clientes como os
que geram alta incerteza nos gestores das empresas pesquisadas. Ambos os
fatores ultrapassam a média de cinco pontos da escala que varia de 1 a 10. Os
dois fatores voltados para a concorrência propriamente dita e o surgimento de
novos produtos substitutos geram baixa incerteza, com média de intensidade
entre 4,49 e 4,58.
Referente ao cluster custos de produção/vendas, apenas uma das variáveis
ultrapassa a média de cinco pontos na escala e representa alta percepção de
incerteza. É o surgimento de novas tecnologias. Os outros quatro fatores não
chegam a atingir cinco pontos na escala e os gestores os percebem com baixa
incerteza.
Quanto aos recursos humanos, apenas o fator rotatividade de pessoal não
representa alta percepção de incerteza, com média de 4,38. Os demais fatores
- qualificação dos trabalhadores, qualidade da educação e obsolescência
de habilidade são geradores de alta incerteza nos administradores das empresas
pesquisadas.
O agrupamento atuação do governo também foi gerador de incerteza no ambiente
das empresas, principalmente em relação ao fator políticas de governo,
atingindo a marca de 5,58 pontos na escala utilizada. As demais variáveis
- políticas internacionais, infraestrutura e restrições de comércio
- foram percebidas como sendo de baixa incerteza. O cluster mudanças
sociais apresentou todos os fatores com baixa incerteza. Isso reflete a
percepção dos empresários de que fatores sociais não apresentam riscos aos seus
negócios. Todas as médias calculadas são apresentadas na Tabela_1.
Apresentando os clusters de maneira resumida, pode-se verificar na Tabela_1 que
os grupamentos atuação do governo, recursos humanos e competição são os que
mais geram incertezas ambientais na percepção dos gestores. No outro extremo
estão os que se referem a fatores de mudanças sociais, que geram mínimas
incertezas.
Cabe ressaltar uma característica peculiar do município de Tapejara, onde se
localizam as empresas pesquisadas, em termos da alta demanda por recursos
humanos nos últimos cinco anos. Essa demanda foi gerada pelo crescimento das
empresas e, consequentemente, o aumento significativo da necessidade de mão de
obra. Destaca-se também a baixa oferta de moradia no município, que gera grande
dificuldade dos gestores em atrair recursos humanos oriundos de municípios
vizinhos.
Com relação ao cluster atuação do governo, o maior gerador de incerteza, deve-
se frisar que a grande quantidade de notícias de escândalos na política
nacional e/ou envolvendo políticos nacionais, pode ter interferido na percepção
dos empresários sobre a conduta política e os privilégios particulares dos
políticos em detrimento de interesses sociais e empresariais. Entretanto,
conforme o padrão estabelecido metodologicamente para esta pesquisa, visualiza-
se, considerando as médias obtidas pelos clusters (entre 3,86 e 4,93), que a
percepção global dos fatores é de baixa incerteza percebida. Numa análise mais
detalhada observa-se que 64% dos gestores visualizam o ambiente com baixa
incerteza, enquanto 30% o veem como alta incerteza. Nos extremos da escala,
apenas 4% o percebem com máxima incerteza e 2% com mínima incerteza, como
demonstrado no Gráfico_1.
[/img/revistas/rausp/v48n4/a06gra01.jpg]
No que tange a incerteza ambiental, pode-se salientar como resultado expressivo
da pesquisa e de grande subsídio aos tomadores de decisão que, embora não haja
nenhum cluster acima da média de 5,00, indicando de alta a máxima incerteza,
observa-se a preocupação dos gestores com a qualificação dos trabalhadores;
qualidade da educação; mudança no padrão de consumo; surgimento de novas
tecnologias; e alteração da expectativa de clientes. Portanto, esses fatores
constituem um indicativo do que deve ser considerado com maior atenção na
agenda estratégica dos gestores das pequenas empresas, embora essa afirmativa
seja válida apenas para a amostra estudada.
6.2. Comportamento estratégico
Estudando o comportamento estratégico, segundo o ciclo adaptativo (Miles &
Snow, 1978) pode-se observar que nas quatro dimensões referentes ao problema
empreendedor foi possível verificar, conforme apresentado no Gráfico_2, que o
comportamento prospector é o mais frequente somente na dimensão domínio de
produto-mercado. Nas outras três dimensões analisadas - postura de
sucesso, monitoramento ambiental e crescimento - foi mais frequente o
comportamento analista.
Nas três dimensões do problema engenharia pôde-se verificar, conforme
demonstrado no Gráfico_3, que o comportamento analista e prospector são
novamente os mais frequentes. O comportamento analista aparece,
predominantemente, nas dimensões objetivo e anteparo tecnológico -
enquanto na dimensão amplitude tecnológica há um empate entre a postura
prospectora e reativa.
[/img/revistas/rausp/v48n4/a06gra03.jpg]
Nas quatro dimensões do problema administrativo observou-se, predominantemente,
o comportamento prospector para coalizão dominante; planejamento; e controle.
Apenas na dimensão estrutura o comportamento predominante foi o analista,
conforme Gráfico_4.
Em resumo, no problema empreendedor observa-se o comportamento analista com 38%
de frequência relativa, e o comportamento prospector com 29%. No problema
engenharia, o comportamento analista e o comportamento prospector têm 33% de
frequência relativa. E, por último, no problema administrativo predomina o
comportamento prospector, com 40% da frequência relativa. A Tabela_2 detalha as
frequências relativas de cada comportamento dentro dos problemas do ciclo
adaptativo.
As empresas com comportamento prospector apresentam uma postura agressiva em
busca de novas oportunidades, mas os resultados demonstraram que no problema
empreendedor apenas a dimensão domínio de produto-mercado se relacionou com
esse comportamento. O grande predomínio do comportamento prospector foi no
problema administrativo, no qual prevaleceu em três dimensões (coalizão
dominante, planejamento e estrutura), demonstrando a preocupação interna dos
gestores em administrá-las com postura proativa, o que repercute decisivamente
no comportamento estratégico geral.
Analisando o comportamento estratégico geral adotado pelas empresas,
considerando as onze dimensões dos problemas, já analisadas, pôde-se concluir
que a maior frequência (40%) foi do comportamento prospector, conforme Gráfico
5. A segunda maior frequência foi do comportamento analítico, com 33%. Isso
representa que, mesmo com a predominância de prospectores, o percentual alto de
analistas exprime que em muitos aspectos os gestores das empresas estudadas
adotam uma posição intermediária entre a postura defensiva e prospectora. Ao
mesmo tempo em que buscam novas oportunidades, garantem seus mercados atuais.
São empresas que investem alto em pesquisa e desenvolvimento e promovem
mudanças onde já atuam. Pode-se dizer que na prática do dia a dia é exatamente
esta a percepção do público, senso comum com relação ao empresário tapejarense.
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Em Tapejara, o empreendedorismo é cada vez mais abordado junto aos empresários
em eventos, palestras, oficinas, cursos e exposições empresariais. A ACISAT
adotou o assunto como uma de suas prioridades e seu slogan hoje é
"Empreender Sempre". O município é destaque regional e estadual pela
quantidade de empresas nos diversos ramos de atuação econômica, e vale destacar
que grande parte das empresas é gerenciada por pessoas com vínculo familiar
local, que foram crescendo, mudando, buscando novas oportunidades e prosperando
junto com o município.
Esse resultado denota o que já era percebido pela opinião pública quanto aos
fatos que marcaram o crescimento da cidade nos últimos 20 anos. Segundo a
percepção da comunidade e de periódicos locais, regionais, estaduais e até
nacionais, o município cresceu e se desenvolveu graças à iniciativa privada.
Mais especificamente em função dos empresários locais, que sempre foram
gestores com perfil de inovação, busca de mercados e oportunidades e,
geralmente, reinvestindo os frutos do trabalho na própria cidade. Hoje a imagem
do local é vinculada à "Terra de Empreendedores" e não mais à
"Terra da Onça", como ficou conhecida na década de 1960 quando do
aparecimento de uma onça em uma localidade do município.
6.3. Análise da relação entre comportamento estratégico e incerteza ambiental
Para verificar o relacionamento do comportamento estratégico com a percepção de
incerteza dos gestores foram desenvolvidas análises de variância (ANOVAs).
Buscou-se verificar se as empresas com comportamentos prospectores tiveram
médias maiores na intensidade com que percebem a incerteza ambiental. Para
tanto, foram utilizados como variáveis dependentes os valores de intensidade
atribuídos pelos gestores a cada um dos cinco clusters de incerteza, e como
preditores categóricos os comportamentos estratégicos definidos pelas
frequências com que cada uma das tipologias esteve presente nas respostas de
cada empresa.
Caso o valor calculado da significância do resultado - o valor p -
na comparação simultânea seja menor ou igual à significância do teste - o
valor "α", convencionalmente igual a 0,05 - (p ≤ α), rejeita-se a
igualdade das médias (H0) e parte-se para as análises a posteriori a fim de
identificar quais médias são diferentes nas comparações pareadas. Em tal
circunstância, seria possível verificar se os comportamentos estratégicos
prospectores se associam com ambientes incertos, que é a hipótese de pesquisa.
Caso (p>α), aceita-se H0, a hipótese de nulidade, e admite-se que não há
diferenças entre as médias. O resultado da relação comportamento estratégico e
percepção geral de incerteza não apresentou diferenças entre as médias, pois o
"p" encontrado foi de 0,39, sendo esse maior do que "α",
conforme consta na Tabela_3.
Portanto, a hipótese de queambientes incertos são fontes geradoras de
comportamentos estratégicos prospectores, definida com base na literatura
existente, não pode ser validada. De modo ilustrativo, o Gráfico_6 demonstra
que não há pelo menos uma diferença entre as médias encontradas para os quatro
comportamentos estratégicos.
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7. CONCLUSÕES
Considerando as análises realizadas, as conclusões foram estruturadas
apresentando, primeiramente, os resultados da incerteza ambiental, depois do
comportamento estratégico e, por último, a relação entre a incerteza e o
comportamento estratégico conforme a hipótese formulada.
Os resultados apontam que os administradores das empresas pesquisadas percebem
o ambiente com baixa incerteza em relação à média dos fatores dos cinco
clusters do construto incerteza. Para uma análise mais detalhada, considerando
os fatores de incerteza de cada um dos clusters, destaca-se que os itens
"mudança no padrão de consumo" e "alteração da expectativa de
clientes" do grupamento competição, o fator "surgimento de novas
tecnologias" no cluster custos de produção/vendas, os itens
"qualificação dos trabalhadores", "qualidade da educação" e
"obsolescência de habilidade" no cluster recursos humanos, e o fator
"políticas de governo" no cluster atuação do governo tiveram médias
que os colocariam na faixa de percepção de alta incerteza. Cabe salientar como
resultado importante da pesquisa a descrição dos fatores de alta incerteza que
devem estar na agenda estratégica das pequenas empresas, sabedoras de antemão
das questões relativas à generalização dos resultados e, por conseguinte, da
necessidade de novos estudos que possam apresentar outros insights para
comparação.
Outro achado relevante do artigo foi destacar a importância dos fatores
internos no conceito de incerteza. Na análise do clusterrecursos humanos,
observa-se que ele apresentou o segundo mais alto índice de incerteza, e que
apenas o fator rotatividade de pessoal ficou abaixo do índice de alta incerteza
percebida (2,5-5,0). Isso demonstra que fatores internos também são
definidores de alta incerteza ambiental, e há necessidade urgente de estudá-los
e considerá-los nos processos de formulação de estratégias.
A preocupação quanto aos fatores "qualificação dos trabalhadores",
"qualidade da educação" e, principalmente, "obsolescência de
habilidade" é resultado da alta demanda por mão de obra qualificada, e até
mesmo de pessoal para chão de fábrica das empresas estudadas, devido às
necessidades provocadas pelo crescimento da economia do município de Tapejara
(RS), bem como da região do planalto médio gaúcho como resultado da vinda de
grandes investimentos nos últimos anos. Uma das causas apontadas para que isso
não se resolva no contexto ambiental das empresas estudadas foi a falta de
oferta habitacional no município, e esta relação oferta/demanda de habitação
que gera alto custo para os trabalhadores no tocante ao aluguel de imóveis,
resultando na inviabilidade de as pessoas se transferirem para a cidade de
Tapejara (RS). Como consequência, as empresas têm dificuldades de preencher as
vagas de trabalho existentes.
Em relação ao comportamento estratégico, os resultados indicam uma
predominância do comportamento prospector com 40% das respostas, seguido do
analista (33%), o que reforça a conclusão de alguns estudos que analisam micro
e pequenas empresas brasileiras (Gimenez et al., 1999; Rossetto & Rossetto,
2003; Teixeira, 2007, Teixeira et al., 2009). Isso revela que os gestores, na
maioria das vezes, são mais ambiciosos, mas também existem aqueles que são mais
cautelosos nas decisões. Alguns partem em busca de novas oportunidades,
enquanto outros são mais precavidos e aguardam as variações no ambiente para
decidirem que ações serão tomadas.
Quanto às dimensões dos três problemas do Ciclo Adaptativo de Miles e Snow
(1978), conclui-se que no problema empreendedor a postura analítica é a
predominante. Pode parecer uma inconsistência com o resultado acima
(prospectores, 40%), mas ao se analisar detalhadamente percebe-se que das
quatro dimensões referentes ao problema empreendedor foi possível verificar que
o comportamento prospector é o mais frequente na dimensão domínio de produto-
mercado. Nas outras três dimensões analisadas - postura de sucesso,
monitoramento ambiental e crescimento -, o analista foi predominante.
No problema de engenharia, os comportamentos prospector e analítico foram os
mais frequentes. Por fim, no problema administrativo, o comportamento que
predominou foi o prospector. Em nenhuma das onze dimensões do ciclo adaptativo
o comportamento reativo e o defensivo tiveram resultados significativos.
Em relação à associação do comportamento estratégico com a incerteza percebida,
rejeita-se a hipótese proposta de que ambientes incertos são fontes geradoras
de comportamentos estratégicos prospectores, não corroborando com a literatura
existente, a qual teoriza a respeito da hipótese de pesquisa.
A relevância deste trabalho está em trazer novas evidências empíricas ao
entendimento de como as organizações interpretam seus ambientes incertos e se
comportam para a busca constante de crescimento em seus setores de atuação.
Como contribuição prática, os gestores de micro e pequenas empresas podem
avaliar quais são os fatores mais relevantes de incerteza do ambiente
organizacional para a tomada de decisão. Além disso, os resultados servem para
instigar uma reflexão sobre os fatores internos, que mostraram ser causadores
de incerteza ambiental.
Como sugestão para futuros trabalhos, recomenda-se que se estude conjunto de
micro e pequenas empresas para dispor de mais subsídios sobre como ocorre a
relação entre incerteza ambiental e comportamento. Outra vertente de análise do
construto ambiente seria incluir as dimensões propostas por Dess e Beard
(1984), ou seja, avaliar a influencia da complexidade, do dinamismo e da
munificência.
Ao finalizar esta pesquisa, depois de atingir o objetivo estabelecido, faz-se a
devida consideração com relação às limitações. Uma delas relaciona-se com o
fato de ter sido objeto de estudo uma entidade que reúne diversos
ramos de atividade, gerando, consequentemente, heterogeneidade de respostas que
talvez não existisse na análise de um agrupamento correlato de empresas de um
mesmo setor. Outra seria que a pesquisa encontra um viés que está no fato de os
participantes fazerem parte de um município, Tapejara (RS), com características
muito peculiares.
Acredita-se que esta pesquisa seja útil para a comunidade acadêmica ao
contribuir para a literatura existente na área. Também se considera que ela
possa ter uma implicação na prática administrativa, devido à possibilidade de
os gestores refletirem a respeito de como é percebida a incerteza do ambiente
em que se encontram as organizações e quais os aspectos mais relevantes para o
processo de formulação das estratégias.