Fatores que contribuem para a maturidade em gerenciamento de projetos: o caso
de um governo estadual
1. INTRODUÇÃO
A gestão de projetos pode ser considerada a melhor maneira para o gerenciamento
de empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais que caracterizam
processos como os de inovação, desenvolvimento de novos serviços e produtos,
aprimoramento ou adaptação ao meio ambiente organizacional, alinhando o sucesso
dos projetos ao desempenho organizacional, sendo essas algumas das
características que contribuíram para a ascensão do tema (Pinto, 2002; Hall,
Holt & Purchase, 2003; Kerzner, 2006). As práticas de gerenciamento de
projetos são vistas, contemporaneamente, como algo diretamente relacionado com
a garantia de alcance das metas estratégicas das organizações, em decorrência
de um ambiente organizacional cada vez mais complexo e mutável, no qual a
eficiência e o alcance de resultados são vitais para a sobrevivência das
organizações (Kerzner, 2001; 2006; Prado & Archibald, 2004; Mullaly, 2006;
Stefanovic, 2007; Prado, 2008; 2009; Silveira, 2008).
É nesse sentido que Prado (2008) afirma que o mundo de hoje depende de projetos
e que a execução de projetos complexos e de grande porte está se tornando cada
vez mais comum para o atendimento das diversas necessidades envolvidas,
tornando crescente o desafio das organizações em como gerenciá-los com
eficiência.
Com a crescente popularização da temática e a posição de destaque no desempenho
organizacional, uma série de ferramentas de avaliação de maturidade em gestão
de projetos foi desenvolvida com o intuito de possibilitar que as organizações
consigam identificar seu nível de eficiência na utilização das práticas de
gerenciamento de projetos de forma a traçar diretrizes que possibilitassem
melhorar seus níveis de desempenho (Kerzner, 2001; Software Engineering
Institue [SEI], 2001, 2002; Project Management Institute [PMI], 2003; Prado,
2008).
Esses modelos e inúmeros outros que existem, tanto no âmbito acadêmico quanto
organizacional, visam apresentar para as organizações um relatório detalhado
dos principais pontos de gerenciamento de projetos, servindo como um
diagnóstico no qual as organizações poderão apoiar-se para traçar diretrizes em
busca de maior profissionalização na gestão de seus projetos.
De acordo com Maximiano e Rabechini Jr. (2002, p. 6), "todos os modelos apontam
para o estabelecimento de indicadores que procuram possibilitar comparações
entre o desempenho do projeto e a maturidade do gerenciamento". Jucá Jr. e
Amaral (2005) complementam essa visão, afirmando que a maturidade em gestão de
projetos faz referência ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de
técnicas de gerenciamento de projetos. Nessa linha de raciocínio, o projeto
terá mais probabilidades de sucesso se obtiver mais índices de gerenciamento.
A gestão de projetos também se destaca nas organizações públicas não apenas por
meio de projetos internos, mas também pela contratação de organizações
prestadoras de serviços e, até mesmo, para financiamento de algumas de suas
atividades por meio de aportes de recursos oriundos de outras esferas
governamentais e instituições financeiras como o Banco Mundial e o Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID).
Entre as principais questões que emergem em torno dessa temática, destacam-se
os fatores determinantes de maturidade para cada tipo de organização, em
decorrência das inúmeras diferenças que envolvem a atuação de organizações
públicas, privadas e do terceiro setor. No intuito de avançar na busca de
elementos específicos sobre um tipo de organização, foi possível formular a
seguinte questão de pesquisa: Quais são os fatores determinantes da maturidade
em gerenciamento de projetos na gestão pública? Destaca-se que no Brasil já se
deu início a um processo de compreensão desses fatores, a exemplo de Silveira
(2008) e de outras teses de doutorado que envolvem o tema, como as de Rabechini
Jr. (2005) e Santos Neto (2007). Nesse sentido, no presente estudo, o objetivo
é identificar os fatores que podem contribuir para o incremento da maturidade
em gestão de projetos no setor público. Na pesquisa, busca-se colaborar para a
maior compreensão dos fatores que contribuem para o incremento da maturidade em
gerenciamento de projetos em organizações públicas, utilizando como base um
levantamento de dados com coordenadores e subcoordenadores de todas as
secretarias estaduais de uma unidade da federação. Ao detectarem os elementos
indutores da maturidade no serviço público, os gestores poderão traçar planos
de melhoria focados nesses elementos, tendo em vista a melhoria da gestão de
seus projetos.
Além da contribuição prática apontada anteriormente, apresenta-se um potencial
de avançar na discussão sobre o uso do gerenciamento de projetos em
organizações públicas. As peculiaridades da gestão pública apontadas nos
resultados finais podem constituir informação para futuros trabalhos no sentido
de determinar a utilidade dos conceitos no âmbito público.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Ao longo deste capítulo, discorrer-se-á sobre o referencial bibliográfico que
permeou o desenvolvimento do estudo, discutindo, sinteticamente, o conceito e a
evolução da maturidade em gerenciamento de projetos, os principais modelos
existentes e as dimensões analisadas em cada um deles.
2.1. Maturidade em gerenciamento de projetos
O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos deriva da gestão da
qualidade total que, por meio de suas inúmeras ferramentas, buscava mensurar o
desempenho dos processos organizacionais de forma a obter maior eficiência
organizacional (Sidenko, 2006). Nessa perspectiva, a ideia central que permeia
o conceito de maturidade, em relação à gestão de projetos, diz respeito ao
nível de sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas (Jucá Jr. &
Amaral, 2005).
Kerzner (2006) considera a maturidade em gestão de projetos nada mais do que o
amadurecimento organizacional, no sentido de aquisição de experiência em
gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a
probabilidade de seu sucesso. No entanto, o autor salienta que a mera
utilização de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não
garante que a organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus
projetos obtenham sucesso, pois esses dependem de forças motrizes oriundas de
problemas e oportunidades organizacionais como eficiência, efetividade e
competitividade. Tais questões precisam ser tratadas por meio de práticas
gerenciais sólidas, pois, dessa forma, conseguirão contribuir para a condução
dos projetos em uma direção adequada. No entanto, questões relacionadas a
competências organizacionais também podem relacionar-se à maturidade dos
projetos, conforme afirma Rabechini Jr. (2005, p. 90):
O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição
de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No
contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada
através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos
processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus
objetivos.
Mesmo sem a existência de um consenso sobre a definição de maturidade em
gerenciamento de projetos, os posicionamentos dos diversos autores que vêm, ao
longo dos últimos anos, trabalhando com a temática convergem no sentido de
refletir a busca de objetivos organizacionais por meio da melhoria contínua em
gerenciamento de projetos, utilizando-se de "conhecimentos, habilidades,
ferramentas, técnicas, sistemas e processos" (Pereira, 2007, p. 27) e
descrevendo em que medida uma organização consegue entregar de forma
consistente um projeto (Vergopia, 2008).
Com base nas definições apresentadas, no presente estudo assume-se a maturidade
como o processo de aquisição de competências que permitem à organização reduzir
os riscos, envolvendo os processos de planejamento, inicialização, execução,
controle e encerramento de seus projetos, para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Nesse sentido, Pereira (2007) e Prado (2008) afirmam que a ascensão de estudos
e a elaboração de diversos modelos de avaliação de maturidade em gestão de
projetos tem início na década de 1990, com base no modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade
Carnegie-Mellon em parceira com o Software Engineering Institute (SEI), com
foco em aspectos técnicos do processo de desenvolvimento de software.
De forma geral, nos modelos de avaliação de maturidade visa-se integrar,
avaliar e melhorar as práticas de gerenciamento de projetos com o intuito de
melhorar o desempenho organizacional (Yazici, 2009). Os estudos nessa área
também se destacam no cenário profissional e acadêmico pela tentativa de
compreender as razões pelas quais alguns projetos falham e outros não, de forma
a desenvolver métodos que garantam sustentabilidade no sucesso dos projetos por
meio de processos de gerenciamento adequados (Sidenko, 2006).
É importante destacar que, conforme afirma Kerzner (2006), todas as
organizações acabam atingindo algum grau de maturidade em gestão de projetos -
que pode ser identificada em uma área funcional específica, em uma unidade
inteira ou em uma divisão - mas isso, normalmente, não ocorre em curto prazo,
podendo levar até mesmo décadas para atingir um primeiro nível de
amadurecimento. Para o autor, "o grau de percepção da necessidade da gestão de
projetos é, normalmente, o fator que define a rapidez com que a mudança vai
ocorrer" (Kerzner, 2006, p. 216), possibilitando mudanças na organização a
partir da aceitação e da evolução dos processos de gerenciamento de projetos.
A temática ganhou notoriedade na área de gerenciamento de projetos após o
lançamento do Capability Maturity Model (CMM), culminando com o desenvolvimento
de inúmeras outras metodologias e maior repercussão entre estudiosos e
empresas, que passaram a visualizar a maturidade como fator determinante para o
alcance dos objetivos organizacionais (Kerzner, 2001; Vergopia, 2008; Yazici,
2009).
Por meio de uma análise longitudinal de estudos sobre maturidade em
gerenciamento de projetos, Mullaly (2006) constatou que a principal razão para
o crescimento dessa área de estudos recai sobre o fato de que o desenvolvimento
de habilidades organizacionais é um ponto crucial para o alcance dos objetivos
organizacionais, sendo essa a principal justificativa para o desenvolvimento de
modelos e estudos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Os artigos e documentos seminais da área são os trabalhos do SEI em conjunto
com a Carnegie Mellon University, com destaque para o trabalho de Humpfreys
(1992, citado por Mullaly, 2006) denominado "Introdução à melhoria de processos
de software" (tradução dos autores). Outro trabalho de destaque foi
desenvolvido por Paulk, Weber, Garcia, Chrissis e Bush (1993), que estabelecem
as práticas-chave do modelo CMM, traçando melhorias para o aperfeiçoamento do
modelo desenvolvido por sua equipe.
Inúmeros trabalhos de pós-graduação têm levado o tema em consideração, a
exemplo de estudos desenvolvidos por Sidenko (2006), Stefanovic (2007), Sherif
(2008), Vergopia (2008) e Beadell (2009). Esses autores buscam, em sua maioria,
revelar novas dimensões de impacto sobre a maturidade em gerenciamento de
projetos, bem como a proposição de novos fatores e métodos de análise desse
fenômeno.
Com o intuito de explorar de forma mais profunda os principais modelos e
dimensões de análise da maturidade em gerenciamento de projetos, faz-se, a
seguir, uma sucinta caracterização dos principais modelos existentes.
2.2. Modelos e dimensões de análise de maturidade em gerenciamento de projetos
Existem diversos modelos de diagnóstico da maturidade em gerenciamento de
projetos, o primeiro - o CMM - tem seu foco voltado para projetos de
desenvolvimento de software; outros, como o Organizational Project Management
Maturity Model (OPM3), estão voltados para o alinhamento dos projetos com a
estratégia do negócio; e modelos como o CMM, Capability Maturity Model
Integration (CMMi), o Project Management Maturity Model (PMMM) e o Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) propõem-se a classificar as
organizações em níveis de maturidade.
Além desses, inúmeros outros modelos de maturidade desenvolvidos internamente
nas organizações são usados, mas desconhecidos por comunidades acadêmicas e
profissionais. Muitos desses modelos possuem características particulares às
suas organizações, possivelmente adaptadas e/ou interpretadas com base nos
modelos mundialmente conhecidos. Muitas organizações estão redefinindo e/ou
entendendo o real significado de maturidade para os seus negócios. Na abordagem
central dos modelos de maturidade está a busca pela convergência competitiva
dos seus projetos que, a seu modo e forma, procuram desenvolver as melhores
práticas em gerenciamento de projetos (Silveira, 2008, p. 38).
O CMM pode ser considerado o precursor dos modelos de análise de maturidade em
gerenciamento de projetos, com origem na primeira metade da década de 1990 e
foco em projetos de desenvolvimento de software (Mullaly, 2006; Sidenko, 2006;
Pereira, 2007; Prado, 2008). Segundo Vergopia (2008), o modelo surgiu como
consequência da crescente necessidade de o Departamento de Defesa dos Estados
Unidos aprimorar o gerenciamento de seus projetos de software, resultando na
criação do Software Engineering Institute (SEI), responsável direto pelo
desenvolvimento da ferramenta. Para o autor, essa ferramenta resultava em um
instrumento de avaliação padronizado, focado na melhoria dos processos de
gerenciamento de projetos. Isso seria feito por meio da determinação da
maturidade organizacional no gerenciamento desses processos e da identificação
de questões críticas que poderiam afetar a qualidade dos software em
desenvolvimento e dos processos organizacionais (Baumert & McWhinney,
1992).
As dimensões de análise do CMM são chamadas ao longo do modelo de key-practices
e são, basicamente: gerenciamento de requisitos, planejamento, controle,
qualidade, subcontratos, avaliação dos pares, coordenação, software,
treinamento, definição e foco dos processos, gestão da qualidade, gestão de
tecnologia e mudança (Paulk et al., 1993).
Outro modelo de maturidade de referência é o CMMi, cujo desenvolvimento contou
com o apoio de diversas empresas do globo que, até então, eram usuárias do CMM
e dos diversos suplementos gerados para o modelo. A adoção e a ajuda no
desenvolvimento do CMMi ocorreu com o intuito de possuir-se um framework de
maturidade completo, ou seja, que integrasse todos os complementos que haviam
sido desenvolvidos para o CMM (SEI, 2001, 2002). O CMMi é um modelo híbrido no
qual vários modelos de maturidade desenvolvidos por organizações militares,
industriais e o próprio SEI foram agrupados. Para Vergopia (2008), o
agrupamento desses modelos em um só teve por objetivo: eliminar qualquer
inconsistência entre os modelos e reduzir redundâncias; simplificar e integrar
os modelos para utilização em diferentes tipos de organização; e aumentar a
compreensão em torno dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
usando terminologias, componentes e estilos comuns.
Para o CMMi, os processos organizacionais servem como um mecanismo de
integração das três dimensões determinantes de maturidade: pessoas, ferramentas
e procedimentos (SEI, 2001, 2002, 2006).
Os modelos CMM e CMMi foram desenvolvidos pelo SEI em conjunto com a Carnegie
Mellon University e, apesar de serem modelos de elevada visibilidade, o Project
Management Institute (PMI) desenvolveu um modelo baseado em seu guia de
melhores práticas, chamado de OPM3.
O OPM3 foi desenvolvido em resposta à crescente demanda organizacional por
ferramentas que possibilitassem diagnosticar o quão boas elas se encontravam em
relação à gestão de seus projetos. No modelo, o foco é diagnosticar o nível de
maturidade por meio de um checklist para avaliar o estágio de competência das
organizações, apresentando os passos necessários para que passem para um
estágio superior, dentro de uma hierarquia de quatro níveis (PMI, 2003).
O OPM3 é constituído por três elementos: conhecimento; avaliação; e melhoria.
Esses elementos funcionariam, segundo o modelo, como engrenagens, no qual
maiores níveis de conhecimento em gerenciamento de projetos levariam a
organização a praticar processos de avaliação e posteriormente buscar a
melhoria (PMI, 2003).
O modelo de Kerzner (2001), denominado PMMM, segue a mesma estrutura que o CMM
e o CMMi, ou seja, o posicionamento da organização dentro de níveis
preestabelecidos que representam o degrau de maturidade em que se encontram.
Esses níveis são estabelecidos em uma escala de um a cinco, na qual o primeiro
nível representa a ausência de linguagem comum de gestão de projetos e o último
nível, uma busca constante em torno de melhoria.
Esse modelo tem sua argumentação voltada à crença de que existem forças
motrizes que direcionam as empresas a se voltarem ao gerenciamento de projetos
e, consequentemente, a seu amadurecimento na gestão de projetos. Essas forças,
segundo Kerzner (2001), são: projetos estratégicos; expectativas de clientes;
competitividade; entendimento executivo; desenvolvimento de novos produtos; e
eficiência e eficácia. Para Kerzner (2001), essas forças - combinadas - são
determinantes para a sobrevivência da organização que, na perspectiva utilizada
pelo autor, corresponderia ao sucesso da organização.
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) de Prado (2008) teve
sua primeira versão desenvolvida em 2002 e de lá até o momento passou por uma
série de alterações que lhe deu maior consistência, mantendo, porém, suas
principais características, ou seja, sem perder sua concepção original. O
modelo MMGP possui características semelhantes ao PMMM de Kerzner (2001) em
relação ao número de níveis de classificação da maturidade, adotando uma
descrição semelhante para o posicionamento das variáveis ao longo de cada
nível. A principal diferença estabelece-se nas variáveis de análise que
determinam a maturidade ao longo de cada nível do modelo. As dimensões de
análise e suas principais características podem ser visualizadas na Figura_1.
Essas variáveis encontram-se ao longo dos cinco níveis de maturidade propostos
no modelo. Assim, ao longo do crescimento da maturidade surgem novos pontos
relacionados a cada uma das variáveis que precisam de ações direcionadas para o
incremento da maturidade.
Por tratar-se de modelo gratuito, desenvolvido no Brasil levando em
consideração aspectos de organizações públicas e privadas, além de ser mais
sintético do que os demais instrumentos identificados na construção da base
teórica deste estudo, o modelo MMGP foi o escolhido para o desenvolvimento do
trabalho de coleta de dados.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a consecução do objetivo do estudo de identificar fatores que podem
contribuir para o incremento da maturidade em gerenciamento de projetos em
organizações públicas, utilizou-se uma abordagem quantitativa, uma vez que se
trabalhou essencialmente com escalas numéricas, e caráter descritivo, em que
variáveis foram observadas, registradas e correlacionadas no decorrer do estudo
(Cervo & Bervian, 2002).
A administração pública brasileira é formada por três poderes (executivo,
legislativo e judiciário) segmentados entre o governo federal, os governos
estaduais e os governos municipais (Brasil, 1988). Tendo em vista a
impossibilidade de coleta de dados nesse cenário, adotou-se o critério de
acessibilidade (Cooper & Schindler, 2003; Malhotra, 2006) para a seleção do
caso a ser estudado, o de um governo estadual.
A população-alvo do estudo foi formada por coordenadores e subcoordenadores das
secretarias estaduais de uma unidade da federação. A escolha desse público
justifica-se por sua posição de atuação no organograma funcional do governo em
questão, em que situam essas pessoas como gestores de todos os projetos
desenvolvidos pela administração direta do estado, uma vez que ocupam posições
de liderança em cada uma das coordenadorias que formam as secretarias
estaduais.
Em decorrência da posição ocupada por essas pessoas, optou-se por trabalhar com
um procedimento de amostragem não probabilística por cotas, de acordo com o
critério de acessibilidade (Cooper & Schindler, 2003; Malhotra, 2006). A
escolha desse procedimento de amostragem ocorreu pela percepção de dificuldades
de acesso a esses gestores e de disponibilidade de tempo deles para
participação na pesquisa.
Após solicitação à Secretaria de Administração e Recursos Humanos, obteve-se
uma lista, mediante compromisso de sigilo das informações, com o nome dos
coordenadores e dos subcoordenadores de cada uma das secretarias estaduais,
totalizando 262 gestores em 15 secretarias estaduais, dos quais 105 se
encontravam em nível de coordenação e 157 em nível de subcoordenação.
Utilizando o procedimento de amostragem finita apresentado por Gil (2009),
obteve-se, para 6% de erro amostral e 95% de nível de confiança, uma amostra
mínima de 136 gestores segmentados, proporcionalmente, de acordo com o número
de gestores de cada secretaria. Ao término do processo de coleta de dados,
foram aplicados 161 formulários, reduzindo ainda mais o erro amostral do
estudo. No entanto, quatro secretarias não tiveram suas cotas alcançadas em
decorrência da indisponibilidade dos gestores em participar do estudo.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o MMGP, uma vez que esse método
foi desenvolvido especificamente no Brasil levando em consideração não só
características de organizações públicas, privadas e do terceiro setor, mas
também aspectos de outros modelos de maturidade e diretrizes do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) e do Referencial Brasileiro de
Gerenciamento de Projetos (Prado, 2008). Outro ponto de destaque é o número de
questões presentes no instrumento, que totaliza 40, enquanto o OPM3 totaliza
151 e o PMMM, 183, o que dificultaria ainda mais o processo de coleta.
As questões do instrumento encontram-se segmentadas igualmente em quatro blocos
que representam a aderência da organização às práticas de maturidade em
gerenciamento de projetos. Nesta pesquisa, optou-se por não segmentar o
instrumento em blocos, de forma a reduzir o tamanho do instrumento e facilitar
o processo de aplicação. No entanto, todas as questões foram contempladas e
mantidas na mesma ordem que a do instrumento original, de forma a não enviesar
o processo de inserção dos dados na plataforma desenvolvida por Prado (2008)
para o cálculo dos coeficientes de maturidade. A distribuição de cada questão
do instrumento ao longo das dimensões propostas pelo modelo pode ser
visualizada na Figura_2.
![](/img/revistas/rausp/v49n2/15f02.jpg)
O processo de pré-teste ocorreu com gestores de diferentes secretarias em dois
momentos distintos, em cursos de capacitação em gerenciamento de projetos, com
o intuito de verificar a compreensão em relação aos termos utilizados.
O procedimento de tabulação e análise de dados ocorreu por meio do pacote
estatístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versão 18.0, por
meio de uma matriz desenvolvida com o intuito de atender às especificidades do
instrumento de coleta de dados. Escolheu-se esse software por tratar-se de uma
ferramenta conceituada no círculo de estudiosos da área de Ciências Sociais e
por apresentar elevada quantidade de procedimentos de análise estatística de
forma simples e objetiva.
Ao longo do processo de análise de dados, fez-se uso da técnica multivariada de
dados denominada análise fatorial exploratória, técnica em que, por meio da
avaliação conjunta de variáveis, se buscam identificar dimensões de
variabilidade comuns em um conjunto de fenômenos. O objetivo é desvendar
estruturas presentes, mas que não são visualizadas diretamente, no caso da
análise fatorial exploratória. Cada uma dessas dimensões de variabilidade comum
recebe o nome de fator (Bezerra, 2007).
Em decorrência de trabalhar com relações entre variáveis, a análise fatorial é
considerada uma técnica de interdependência que contempla, simultaneamente,
todas as variáveis selecionadas por meio de matrizes de correlação (Hair Jr.,
Black, Babin, Anderson, & Tatham, 2005; Malhotra, 2006).
Os testes utilizados para a verificação da adequacidade e da significância da
análise fatorial ocorreram por meio do Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e do teste de
esfericidade de Barllet. Para o primeiro, adotou-se que valores superiores a
0,5 indicam que a análise fatorial é adequada e para o teste de Barllet adotou-
se o nível de significância com p<0,05 (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006;
Bezerra, 2007).
Outra medida utilizada para a adequação dos fatores foi a Measure of Sampling
Adequacy (MSA), para a eliminação de variáveis com cargas inferiores a 0,5
(Hair Jr. et al., 2005). A técnica de extração dos fatores ocorreu por meio do
método dos componentes principais, visto que Bezerra (2007) argumenta que esse
método busca alcançar maior variância explicada entre o relacionamento das
variáveis.
A técnica de rotação utilizada ao longo do processo de análise fatorial foi o
Varimax, pois, segundo Bezerra (2007), esse é o método mais utilizado pelo fato
de buscar minimizar a ocorrência de uma variável possuir elevadas cargas
fatoriais para diferentes fatores, possibilitando que ela seja facilmente
identificada com apenas um fator.
Para a verificação da consistência interna dos fatores encontrados, foi
utilizado o coeficiente Alpha de Cronbach, que, segundo Hair Jr. et al. (2005),
consiste em verificar se os itens ou indicadores de determinada escala estão
realmente mensurando o construto a que se propõem.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Com o intuito de caracterizar o perfil dos gestores participantes da pesquisa,
foram realizados alguns questionamentos no instrumento de coleta de dados
voltados à obtenção de informações profissionais e sociodemográficas. Por meio
desses dados, foi possível verificar que 61% dos gestores são do gênero
masculino e que 61% dos participantes têm entre 40 e 59 anos. Também foi
possível verificar que 90% dos respondentes possuem nível superior completo e
que٤٨٪possuem algum tipo de curso de pós-graduação concluído (especialização,
mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado).
Em relação às informações profissionais, constatou-se que 60% dos gestores já
tiveram vínculo empregatício com a iniciativa privada e que 59% nunca
participaram de cursos de treinamento e capacitação na área de gerenciamento de
projetos. Ainda foi possível verificar que 64% dos gestores não seguem nenhum
tipo de planejamento estratégico e que 52% não buscam realizar inovações nos
processos de trabalho.
Antes do início do processo de análise fatorial, as variáveis do formulário
direcionadas a essa técnica foram submetidas a um processo de análise de
consistência da escala por meio do teste Alpha de Cronbach. O resultado obtido
foi igual a 0,959 para os 40 itens de maturidade em gerenciamento de projetos
submetidos a análise. Nessa perspectiva, os resultados alcançados permitem
afirmar que o conjunto de variáveis em análise apresenta elevado grau de
consistência interna (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).
O processo de análise fatorial resultou na criação de oito fatores relacionados
à percepção de maturidade em gerenciamento de projetos nas secretarias
estaduais. Ao longo do processo de criação dos fatores, uma série de testes foi
realizada para determinação do modelo final. O primeiro deles foi o teste de
adequacidade da análise fatorial chamado de Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy (KMO), em conjunto com o teste de esfericidade de Bartlett,
que verifica se a análise fatorial é estatisticamente significante para um
nível p<0,05. Nesse sentido, o KMO resultou em um coeficiente igual a 0,903 com
p<0,01, evidenciando que o modelo obtido é estatisticamente significante (Hair
Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006).
Após a análise do KMO e do teste de esfericidade de Bartlett, deu-se início ao
processo de análise da Medida de Adequacidade da Amostra (MSA) de cada variável
inserida no modelo. Os dados evidenciaram que todas as variáveis se encontravam
dentro do padrão preestabelecido na literatura como adequado - valores
superiores a 0,5 -, o que permitiu que todas as variáveis se mantivessem no
modelo (Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006; Bezerra, 2007).
A seguir, deu-se início ao processo de análise das comunalidades de cada
variável. De acordo com Hair Jr. et al. (2005) e Bezerra (2007), esse
procedimento é importante para validação do modelo final, pois as comunalidades
representam o percentual de explicação que cada variável obteve ao longo da
análise fatorial. Adotou-se o ponto de corte de 0,6 (60%), superior aos 0,5
indicados na literatura supracitada como adequado, permitindo maior robustez ao
modelo final.
A análise fatorial foi rotacionada por meio do método de rotação ortogonal
chamado Varimax. Escolheu-se esse procedimento porque ele minimiza a ocorrência
de variáveis apresentarem cargas fatoriais elevadas para diferentes fatores, o
que permite que uma variável seja identificada facilmente em um único fator
(Hair Jr. et al., 2005; Malhotra, 2006; Bezerra, 2007).
Esse procedimento resultou na criação de oito fatores que explicam mais de 69%
das variações entre as variáveis de maturidade utilizadas, superando o
percentual mínimo de variância de 60% estabelecido na literatura e respeitando
a criação de fatores com autovalores superiores a 1 (Malhotra, 2006).
O modelo final da análise fatorial pode ser visualizado na Tabela_1, em que se
representa o poder de explicação de variância de cada fator, bem como as cargas
fatoriais individuais de cada variável do modelo de maturidade em gerenciamento
de projetos de Prado (2008).
Como é possível observar, as variáveis não se distribuíram equitativamente ao
longo dos fatores, havendo elevada concentração entre o primeiro e o segundo
fatores que, juntos, reúnem 20 das 40 variáveis presentes no modelo. Também é
possível verificar que esses fatores contribuem com mais de 30% da variância
explicada pelo modelo.
A formação de oito agrupamentos resulta em um conjunto de relacionamentos
diferente do modelo proposto por Prado (2008). Nesse sentido, os gestores
públicos estaduais do estado em questão veem a maturidade em gerenciamento de
projetos de forma distinta daquela preconizada por Prado (2008) em seu modelo
de maturidade.
De forma semelhante a Silveira (2008), contatou-se que alguns dos fatores
criados também podem ser segmentados, subjetivamente, em subfatores que
permitem maior compreensão acerca dos relacionamentos encontrados. Dessa forma,
faz-se uma análise geral de cada fator, identificando os pontos abordados em
cada um deles.
O primeiro fator resultou na maior explicação de variância do modelo, agrupando
dez variáveis. A análise individual de cada uma dessas variáveis permitiu que
fossem identificadas relações sobre planejamento e controle no gerenciamento de
projetos; dessa forma, esse fator recebeu o nome de planejamento e controle.
O planejamento é visto, na literatura de gerenciamento de projetos, como vital
para o sucesso de qualquer projeto, uma vez que delimita o conjunto de ações,
objetivos específicos, custos, tempo, entre outras ações que nortearão o
desenvolvimento do projeto (Prado & Archibald, 2004; Kerzner, 2006; PMBOK,
2008; Prado, 2008, 2009). Assim, a percepção de que ferramentas de controle e
planejamento caminham juntas ao longo da execução do projeto é consistente no
sentido de que é por meio do controle das atividades dos projetos que poderá
ser realizada uma análise sistemática do desempenho previsto e do realizado
(Prado & Archibald, 2004; PMBOK, 2008; Prado, 2008).
O segundo fator obteve o mesmo número de variáveis do primeiro, resultando em
um poder explicativo levemente inferior, mas que também supera 15% de
variância. Os relacionamentos encontrados indicam que os coordenadores e
subcoordenadores das secretarias estaduais visualizam que aspectos de
treinamento em gerenciamento de projetos estão diretamente relacionados com
conhecimentos sobre aspectos organizacionais, uso e informatização de
metodologias e mapeamento e padronização de processos. Em decorrência disso, o
fator foi nomeado como desenvolvimento de habilidades gerenciais.
O que se verifica, ao longo da análise das variáveis que compõem esse fator, é
que os gestores participantes do estudo visualizam que o desenvolvimento de
ações relacionadas à análise de uma melhor estrutura, ao desenvolvimento de
metodologias e à análise de processos estão associadas aos cursos de
treinamento e capacitação oferecidos pela instituição. Isso resulta no
desenvolvimento das habilidades gerenciais dos gestores, uma vez que não
estarão se capacitando em aspectos específicos da gestão de projetos, mas, sim,
em assuntos relacionados à gestão em uma perspectiva mais ampla, incluindo a
gestão de projetos, o que converge nas ferramentas e diretrizes que o guia
PMBOK (2008) indica para a gestão de projetos nas organizações, visto que
muitas das ferramentas propostas no guia fazem uso de conhecimentos que excedem
a área de competência da gestão de projetos.
O terceiro fator resultou no agrupamento de cinco variáveis e explica pouco
mais de 8% de variância. Esse fator reuniu variáveis relacionadas ao ambiente
de gestão de projetos - como o clima no setor, o incentivo à obtenção de
certificações, o mapeamento das causas de fracasso dos projetos, a
informatização dos setores - e ao baixo alinhamento com os negócios da
organização. Em decorrência desses relacionamentos, o fator foi nomeado como
ambiente de gestão de projetos, uma vez que as variáveis se mostram
direcionadas ao ambiente interno no qual os projetos são gerenciados.
Prado e Archibald (2004) e Prado (2008) argumentam que aspectos relacionais,
inerentes ao ambiente de gestão de projetos nas organizações são determinantes
para o desempenho dos projetos. Para o autor, a redução de conflitos negativos
em conjunto com um ambiente organizacional que possibilite maior motivação,
contribui para um incremento das competências contextuais, melhorando o
desempenho organizacional.
O quarto fator obtido ao longo do processo de análise fatorial, que recebeu a
nomenclatura aceitação do assunto gerenciamento de projetos, explica pouco mais
de 7% da variância total e reúne quatro variáveis. Os quatro primeiros fatores
criados representam, aproximadamente, 46% da variância total explicada,
evidenciando o destaque desses quatro fatores ao longo do modelo. Isso
significa dizer que, dentre os fatores obtidos, os de maior representatividade
na percepção de maturidade em gestão de projetos nas secretarias estaduais em
análise são os fatores descritos até o momento.
De acordo com as variáveis agrupadas no quarto fator, é possível verificar que
o nível de conhecimento técnico das equipes de projetos está sendo visto de
forma relacionada à aceitação do assunto nas secretarias, ou seja, a
conscientização das equipes sobre a importância do assunto para a melhoria da
eficiência e da eficácia organizacional. Nesse sentido, quanto maior a
aceitação da gestão de projetos como fator importante para o desempenho
organizacional, maior o interesse por parte dos servidores em melhorar seu
nível de conhecimento técnico no assunto, o que permite pressupor que maior
será o sucesso dos projetos desenvolvidos. Essa constatação está entre os
tópicos discutidos no modelo MMGP de Prado (2008) como predecessor para a
elevação da maturidade por meio da predisposição dos indivíduos em aceitar como
importantes para o desempenho organizacional técnicas e ferramentas de gestão
de projetos.
O quinto fator foi responsável por agrupar quatro variáveis que se relacionavam
ao estímulo, por parte da organização, para o alcance de metas e resultados por
meio de treinamentos internos, acompanhamento do trabalho em desenvolvimento e
aperfeiçoamento das capacidades dos gerentes. Em decorrência da natureza das
variáveis agrupadas direcionar-se ao alcance de resultados por parte dos
gestores de projetos, optou-se por nomeá-lo como estímulo para o desempenho.
Nesse sentido, o estímulo para metas destaca-se como fator determinante para a
maturidade em gerenciamento de projetos, relacionando-se, também, com os
pressupostos do modelo de administração pública gerencial.
O sexto fator foi responsável por agrupar três variáveis que, juntas, explicam
6,5% da variância total. Essas variáveis direcionam-se à avaliação de projetos
e aprendizagem, por meio de análises direcionadas a investigar o retorno do
investimento para a sociedade, o desempenho do serviço, a qualidade técnica, a
estruturação de banco de dados de lições aprendidas e a avaliação da estrutura
organizacional. Nesse agrupamento de variáveis, evidencia-se a preocupação dos
gestores em torno de criar um ambiente de avaliação constante dos projetos em
execução, incluindo as estruturas organizacionais vigentes hoje nas secretarias
estaduais, que seguem um organograma funcional que, muitas vezes, dificulta a
dinâmica de gestão de projetos (PMBOK, 2008).
As variáveis do sexto fator também podem ser consideradas fundamentais para o
processo de aprendizagem organizacional, uma vez que mostram a preocupação dos
gestores em estabelecer uma dinâmica pela qual seja possível compartilhar
conhecimentos em torno de projetos já encerrados, evitando que erros cometidos
anteriormente sejam repetidos e possibilitando que experiências de sucesso
sejam reaproveitadas.
O sétimo fator reuniu variáveis relacionadas ao funcionamento de um escritório
de gerenciamento de projetos (EGP), que aparece de forma sistemática na
literatura de gerenciamento de projetos como um instrumento organizacional de
significativa importância para o desempenho dos projetos organizacionais (Prado
& Archibald, 2004; Kerzner, 2006; Prado, 2009; Spelta, 2009). Nesse fator,
agruparam-se apenas duas variáveis que explicam aproximadamente 6% do total de
variância do modelo. Por meio dos relacionamentos encontrados, foi possível
verificar que o EGP é visto pelos gestores públicos estaduais como indutor de
alinhamento dos projetos com os objetivos organizacionais, como um instrumento
para acompanhamento sistemático dos projetos em desenvolvimento e para a
criação de critérios de seleção de projetos nas secretarias.
A percepção dos gestores participantes no estudo a respeito desse tema
encontra-se alinhada com as discussões na literatura de gerenciamento de
projetos e sua forma de atuação no cenário organizacional (Spelta, 2009). Dessa
forma, o escritório de gerenciamento de projetos é visto como um artifício
importante para a elevação da maturidade em gerenciamento de projetos. Em
alguns estados da federação, como Espírito Santo e Minas Gerais, já se percebeu
a importância do EGP e, segundo Prado e Archibald (2009), está sendo iniciada a
criação de estruturas nos organogramas públicos para servir de apoio à gestão
de projetos. Cabe salientar que em nenhuma das secretarias estaduais do estado
em que o estudo foi realizado existe uma estrutura que atue como um EGP.
O oitavo e último fator da pesquisa foi obtido por meio do agrupamento de duas
variáveis relacionadas à visibilidade dos gerentes de projetos, as quais foram
responsáveis por pouco mais de 4,5% da variância total explicada. Por meio
desse fator, foi possível verificar que, na visão dos gestores públicos, um dos
determinantes de maturidade em gerenciamento de projetos encontra-se
relacionado à preocupação com a capacidade dos gestores de negociar, liderar,
motivar e administrar conflitos de forma a obter visibilidade na comunidade
empresarial.
Assim, o modelo final da análise fatorial, com os subgrupos representados pelos
fatores, pode ser visualizado na Figura_3.
Como é possível verificar na Figura_3, as dimensões de maturidade em
gerenciamento de projetos percebidas pelos gestores comportaram-se de maneira
diferente em relação ao modelo proposto por Prado (2008). Entre as dimensões
encontradas por meio da análise fatorial, é possível destacar que os fatores
planejamento e controle e desenvolvimento das habilidades gerenciais são os de
maior visibilidade para a elevação da maturidade.
Ao se relacionarem os fatores obtidos com alguns dos temas em discussão no bojo
do que se convencionou chamar de nova gestão pública, é possível encontrar em
Martins e Marini (2010) uma série de convergências com discussões como:
técnicas de planejamento estratégico, planejamento estratégico situacional,
técnicas de gestão da qualidade total, implantação de metodologias de
gerenciamento de projetos baseadas no PMBOK, construção de agendas
institucionais estratégicas, orientação de estruturas organizacionais para o
alcance de resultados, modelagem de estruturas organizacionais, implementação
de técnicas de avaliação, monitoramento e ajustes, entre outras. Ainda é
possível verificar a existência de alinhamento com outras temáticas, como ações
estratégicas de gestão de recursos humanos (Marconi & Levy, 2010) por meio
da preocupação dos gestores em melhorar suas habilidades gerenciais,
visualizando as políticas de treinamento e desenvolvimento como impactantes nos
resultados organizacionais.
Nos fatores obtidos, também se evidencia certa preocupação com a avaliação e o
controle dos projetos em andamento nas secretarias, o que pode ser encarado
como uma forma de buscar por melhoria da eficiência dos gastos públicos
(Mendes, 2009), visto que os projetos são financiados pela sociedade com o
objetivo de obter retornos em forma de serviços de qualidade, direcionados a
suas demandas.
Em decorrência das diferenças de variância explicada, dos números de variáveis
agrupadas em cada fator e da própria escala utilizada, foram obtidos
indicadores de consistência diferenciados para cada fator revelado na pesquisa,
conforme apresentado na Tabela_2.
[/img/revistas/rausp/v49n2/15t02.jpg]
De acordo com as informações evidenciadas na Tabela_2, é possível observar que
todos os fatores obtidos apresentam coeficientes de consistência interna
superiores ao padrão estabelecido na literatura, que é igual a 0,7 (Hair Jr. et
al., 2005; Malhotra, 2006). Em decorrência de o processo de análise fatorial
deste estudo buscar explorar possíveis relacionamentos entre variáveis, pode-se
adotar o ponto de corte de 0,6, considerado por Hair Jr. et al. (2005) como
adequado para pesquisas com essas características, confirmando a consistência
dos fatores encontrados.
A formação desses fatores permite maior compreensão acerca do fenômeno
gerenciamento de projetos no âmbito em que a pesquisa foi realizada,
possibilitando que novas variáveis sejam analisadas ao longo dos processos de
gestão de projetos no governo do estado, em busca de melhorias de eficiência e
eficácia.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente estudo, buscou-se identificar fatores que podem contribuir para a
maturidade em gerenciamento de projetos em organizações públicas por meio de um
modelo de maturidade desenvolvido no Brasil, levando em consideração
características de organizações públicas, privadas e do terceiro setor.
Inicialmente, foi realizado um processo de caracterização do perfil dos
gestores que participaram do estudo e verificou-se elevado grau de
escolaridade, com percentual significativo de pessoas que já concluíram algum
curso de pós-graduação, em nível de especialização, mestrado ou doutorado. Ao
longo dessa etapa, surgiram outras constatações de destaque como a percepção de
que as secretarias estaduais não trabalham de acordo com planos estratégicos e
que não incentivam inovações nos processos de trabalho. A importância crescente
desses temas relaciona-se ao fato de os governos, em suas diferentes
instâncias, necessitarem, cada vez mais, adaptar-se a constantes mudanças
advindas do ambiente político-econômico-social contemporâneo, que exige
instituições públicas mais flexíveis e orientadas a longo prazo. Nesse sentido,
o incentivo à inovação e o desenvolvimento de planos estratégicos são
mecanismos fundamentais para tornar a burocracia estatal mais flexível e
orientar seus gestores e servidores ao alcance de metas e objetivos previamente
estabelecidos e alinhados com as necessidades da população.
Sobre a verificação dos fatores que contribuem para a maturidade em
gerenciamento de projetos, foi possível verificar a existência de um padrão
diferente do proposto no modelo utilizado, por meio da criação de oito fatores
que evidenciam algumas das características preconizadas na Nova Gestão Pública,
como planejamento e controle, desenvolvimento de habilidades gerenciais e
estímulo para desempenho, de forma a corroborar a relação entre as
características do modelo gerencial com a melhoria da maturidade em
gerenciamento de projetos nas organizações públicas.
Esses fatores possibilitam identificar quais são os pontos de destaque para a
melhoria da maturidade em gerenciamento de projetos por parte dos gestores e
criar uma ordem de prioridade que pode nortear o desenvolvimento de ações por
parte do governo. Dessa forma, o governo do estado em que o estudo foi
realizado pode identificar quais são os conjuntos de variáveis que os gestores
percebem como norteadores da maturidade, de forma a direcionar políticas
específicas para cada um desses conjuntos.
Por meio dos dados obtidos e analisados neste estudo, contribui-se para as
Ciências Administrativas de forma teórica e empírica. De forma teórica, por
explorar, no contexto das organizações públicas - inseridas em um novo
paradigma de gestão -, um assunto amplamente difundido na iniciativa privada.
Além disso, encontraram-se dimensões inovadoras, algumas delas não exploradas
em nenhum dos modelos de maturidade utilizados como base para o desenvolvimento
do estudo, e que servem como possíveis insumos para o desenvolvimento de novas
pesquisas. Em relação à contribuição prática, neste estudo analisou-se, de
forma sistemática, a gestão de projetos nas secretarias estaduais, fornecendo
uma série de informações que podem ser utilizadas para o norteamento de ações
que visem melhorar as práticas de gestão de projetos no governo do estado.
A principal limitação do estudo recai sobre o fato de tratar-se de uma pesquisa
transversal simples, na qual não é possível medir o desempenho das secretarias
com os mesmos coordenadores e subcoordenadores em um momento posterior, em
decorrência da rotatividade desses cargos de confiança após períodos de mudança
de governo. Também é possível citar o não cumprimento de todas as cotas
amostrais, conforme o planejamento inicial do estudo, que, em decorrência de
problemas de disponibilidades dos gestores, não puderam ser cumpridas.
Para a realização de novos estudos, sugere-se a utilização, por meio de
metodologias quantitativas, de outros modelos de maturidade em organizações
públicas, para explorar novos fatores que possam contribuir para a maior
compreensão da gestão de projetos em organizações públicas. Também se recomenda
a realização de novos estudos, de natureza qualitativa, para explorar com maior
profundidade os fatores obtidos nesta pesquisa, de forma a verificar,
subjetivamente, como cada um deles contribui para a melhoria da maturidade em
gerenciamento de projetos.