Taxa de insucesso na implementação da estratégia empresarial: Uma questão
controversa
Um dos maiores problemas na área da gestão estratégica é o desafio da
implementação. A dificuldade em implementar com sucesso uma nova estratégia
empresarial há muito que foi reconhecida na literatura (e.g. Alexander, 1985;
Ansoff e McDonnell, 1990), e um estudo elaborado em 1989 pela Booz Allen
(citado por Zairi, 1995) enfatizou mesmo que a maior parte dos gestores julga
ser mais difícil implementar uma estratégia do que formulá-la. A título de
exemplo, o estudo descobriu que 73% dos gestores crê ser mais difícil
implementar uma estratégia do que formulá-la; 72% crê que a implementação
demora mais tempo; e 82% que a implementação é a parte do processo sobre o qual
os gestores têm menos controlo.
Para compreender as razões que explicam as dificuldades da implementação e
melhorar a probabilidade de sucesso, vários autores desenvolveram listas
abrangentes de obstáculos à implementação (Alexander, 1985; Ansoff e McDonnell,
1990; Miller et al., 2004; Sirkin et al., 2005); muitos propuseram modelos
conceptuais integrados para uma formulação e implementação estratégicas bem
sucedidas (e.g. Ansoff e McDonnell, 1990; Gioia e Chittipeddi, 1991; Kotter,
1995; Hussey, 1996; Calori et al., 2000); e outros, ainda, adoptaram uma
perspectiva complementar para testar empiricamente o impacto destes modelos
conceptuais e dos seus factores de sucesso (e.g. Pinto e Prescott, 1990;
Miller, 1997; Bauer et al., 2005). Mas, apesar de ter sido conseguido um
progresso assinalável neste campo da gestão estratégica, o problema da
implementação persiste e constitui uma preocupação importante e continuada,
tanto para gestores como para investigadores (Barney, 2001; Hickson et al.,
2003).
Um primeiro passo em direcção à descoberta de como assegurar uma implementação
mais bem sucedida consiste em avaliar qual a verdadeira dimensão do problema.
Até à data, alguns investigadores têm vindo a estimar as taxas de insucesso
entre os 70 e os 90% (e.g. Kiechel, 1982, 1984; Kaplan e Norton, 2001; Sirkin
et al., 2005). Embora estas taxas sejam frequentemente citadas e até aceites
como facto por reputados investigadores (e.g. Mintzberg, 1994, pp. 25 e 284;
Kaplan e Norton, 2001, p. 1), a percentagem de planos estratégicos que falham
é, todavia, como pretendemos demonstrar, um tema controverso.
A análise exaustiva da literatura que conduzimos sugere que existem estimativas
mais baixas e que alguma da informação utilizada nos cálculos das estimativas
apresentadas se encontra desactualizada, fragmentada, cientificamente
fragilizada ou simplesmente ausente. Muita da incerteza relativamente a este
tema é também devida à utilização de critérios, amostras e métodos de estimação
muito distintos.
Dada a importância que estas taxas de insucesso têm tido na condução de muita
da prática e da teoria em gestão estratégica, torna-se fundamental avaliar até
que ponto elas proporcionam uma medida rigorosa e actualizada do problema do
insucesso da implementação estratégica.
Metodologia: estratégia de busca e critérios de selecção
Com o propósito de determinar qual a taxa de insucesso na implementação de
estratégias empresariais, conduzimos uma extensa revisão da literatura.
Primeiro, procurámos na Base de Dados da EBSCO Host todos os artigos publicados
em revistas científicas que apresentassem estimativas desta taxa. Na busca
realizada em palavras-chave, títulos e resumos de artigos, empregámos diversas
combinações de palavras, incluindo strateg* e fail*, strateg* e success*,
strateg* e implement*, e transfor* e fail* (o * significa a admissão de
palavras-chave com terminações diferentes).
Em segundo lugar, dentro do primeiro conjunto de artigos identificados (768),
seleccionámos e retivemos apenas aqueles provenientes de revistas científicas
de gestão (461).
Em terceiro lugar, analisámos os abstracts dos artigos retidos de forma a
avaliar a sua relevância para este trabalho. Considerámos relevantes apenas
aqueles estudos que apresentassem uma estimativa da percentagem de sucesso (ou
insucesso) na execução da estratégia.
Em quarto lugar, analisámos o texto completo dos artigos considerados
relevantes de forma a determinar se, com efeito, alguma estimativa era
apresentada ou não.
Quinto, as referências bibliográficas dos artigos seleccionados foram também
usadas como ponto de partida para identificar outros artigos relevantes, que
não tivessem sido capturados inicialmente na nossa busca na base de dados
electrónica.
É importante notar que os estudos sobre esta matéria têm sido realizados por
académicos, por gestores e também por empresas de consultoria, mas nem todos
esses estudos têm sido publicados em revistas científicas. Portanto, uma
estratégia de busca centrada em informação documentada exclusivamente em
revistas académicas seria sempre incompleta. Por conseguinte, o sexto passo
consistiu em realizar buscas adicionais, através do motor de busca na Internet
Google, dos sítios na webde grandes companhias de consultoria e dos catálogos
on-line de diversas bibliotecas nacionais (Inglaterra, EUA, Irlanda, Escócia,
Canadá, Austrália e Portugal).
Estas buscas permitiram a referenciação de trabalhos realizados por empresas de
consultoria. Infelizmente alguns desses trabalhos não se encontravam
disponíveis e não foi possível ter acesso a cópias. Contactou-se por correio
electrónico as empresas de consultoria em questão, os autores dos estudos
(quando os seus nomes estavam identificados), e outros autores que já citaram
os referidos trabalhos. No total, enviaram-se 47 mensagens de correio
electrónico, mas, apesar dos esforços realizados para obter cópias dos estudos,
a maior parte revelou-se infrutífera. Muitas das companhias e autores
contactados responderam às mensagens, mas não se conseguiu obter a informação
desejada, quer porque já não existiam cópias dos estudos (e.g. A.T. Kearney,
A.D.L., Prospectus), quer porque as companhias «não podiam auxiliar
investigadores com necessidades específicas» (e.g. B.C.G., McKinsey).
Desta forma, a revisão da literatura incluiu todos os estudos académicos que
satisfizeram os critérios de busca acima ilustrados (13) e ainda os estudos de
consultores considerados relevantes que se encontravam disponíveis para
consulta (12). Os resultados deste trabalho de investigação são apresentados e
discutidos em seguida.
Taxas de insucesso na implementação da estratégia
A literatura dedicada ao tópico do sucesso/insucesso na implementação da
estratégia empresarial não é escassa e os estudos existentes são largamente
distintos em termos das suas características (esforço dedicado à estimação da
taxa, valor da estimativa, metodologia empregue, qualidade e complexidade da
metodologia, unidade de análise, conceito de sucesso). As características mais
significativas dos estudos identificados no decurso deste trabalho estão
sumariadas nos Quadros I e II deste artigo.
O Quadro I lista os estudos genéricos que se centraram em estratégias gerais ou
em conjuntos amplos de várias estratégias funcionais. Quer dizer, os que
adoptaram como unidade de análise a estratégia para a globalidade da empresa e
também os que adoptaram como unidade de análise tipos diferentes de decisões
estratégicas mais específicas (funcionais ou instrumentais).
Quadro I
Estudos sobre a taxa de insucesso na implementação da estratégia empresarial
O Quadro II, por sua vez, resume os estudos especializados que se focalizaram
apenas num único tipo de decisão estratégica funcional ou instrumental. Quer
dizer, os que adoptaram como unidade de análise, por exemplo, apenas as
estratégias de produção (funcionais), apenas as estratégias de gestão da
qualidade (instrumentais), ou apenas as estratégias de implementação de
sistemas de gestão da performance (instrumentais).
Quadro II
Estudos sobre a taxa de insucesso na implementação de tipos específicos de
estratégias funcionais e instrumentais
No primeiro quadro, procurámos ser exaustivos no sentido de exibir todos os
estudos identificados através do nosso método de busca. No segundo quadro,
procurámos apenas ilustrar a variabilidade das estimativas existentes na
literatura, sem a preocupação de incluir todos os estudos existentes. Como se
pode constatar, a informação destes quadros encontra-se organizada em cinco
colunas. A primeira coluna mostra, por ordem cronológica, os autores dos
estudos e os respectivos anos de publicação. A segunda indica, por ordem
alfabética, a unidade de análise (estratégia abordada). A terceira coluna
resume os métodos de investigação usados para estimar as taxas de insucesso. A
quarta categoriza os tipos de variáveis empregues para elaborar as estimativas.
E, finalmente, a quinta coluna apresenta as taxas estimadas.
A conclusão mais imediata e significativa que pode ser retirada da análise dos
Quadros I e II é a sua incapacidade para nos proporcionar uma estimativa
consensual e precisa das taxas de insucesso na implementação da estratégia
empresarial. Como se pode observar, os estudos realizados até à data, quer por
investigadores do meio académico, quer por empresas de consultoria, produziram
resultados tão díspares que a sua amplitude de variação é dramática. Ao
olharmos para os estudos que se centraram na estratégia em geral (Quadro_I),
verificamos que as estimativas das taxas de insucesso se distribuem entre os 28
e os 90%. Ao olharmos para os estudos que se focalizaram na implementação de
estratégias mais específicas, verificamos que o intervalo de variação é ainda
mais amplo, entre os 7 e os 91%. Portanto, apesar de se poder afirmar que até
cerca de 90% das iniciativas estratégicas das empresas falham, uma vez que esta
percentagem coincide com o limiar superior daquelas estimativas, há razões para
considerar essa percentagem muito sobrestimada.A primeira razão é a constatação
de que a maioria das estimativas mais elevadas provém de estudos directa ou
indirectamente ligados a empresas de consultoria (e.g. Kiechel, 1982, 1984;
Judson, 1991; A.T. Kearney, 1992; Prospectus, 1996; Hackett Group, 2004a,
2004b; Dion et al., 2007). Apesar de não ter sido possível avaliar o rigor de
alguns destes estudos, por não ter sido possível obter os detalhes relativos às
metodologias empregues, há muito que se admite algum exagero nas estimativas
realizadas pelas empresas de consultoria (e.g. Powell, 1995). Mas este exagero
não explica tudo, pois, mesmo eliminando dos Quadros I e II as estimativas
realizadas pelas consultoras, os dois intervalos de variação mantêm-se
praticamente inalterados.
A segunda razão prende-se com a constatação de que os dois Quadros parecem
sugerir uma certa tendência ' embora pouco evidente ' para a redução das taxas
de insucesso ao longo dos anos; uma tendência que, a confirmar-se, poderá ter
resultado do progresso científico realizado durante as últimas décadas nas
áreas da implementação da estratégia empresarial e da gestão da mudança. Em
particular, a identificação dos obstáculos à implementação, e da forma como
eles interagem, realizada tanto por investigadores como por gestores, poderá
ter desempenhado um papel importante na melhoria gradual das taxas de sucesso.
Assim, admitindo que algumas das estimativas mais elevadas possam ter sido
correctas e ter reflectido a verdadeira dimensão do problema há uma ou duas
décadas, elas estão hoje, provavelmente, desactualizadas. Pode ser mesmo
razoável sugerir que as actuais taxas de insucesso estão bastante abaixo das
estimativas mais frequentemente citadas na literatura de gestão.
Neste contexto, torna-se oportuno perguntar qual será a real percentagem de
estratégias que falham? Trata-se de uma questão importante para investigação
futura, na medida em que a nossa análise dos estudos realizados nas últimas
duas décadas sobre o tema sugere que o estado da arte não permite dar uma
resposta robusta à pergunta. Várias razões podem ser avançadas em defesa desta
posição.
Primeira: os estudos em torno do sucesso/insucesso da implementação da
estratégia variam consideravelmente em termos da quantidade de esforço colocado
na realização da estimativa da taxa de insucesso. Em alguns dos estudos, a
estimação da taxa é o objectivo principal (e.g. Golembiewski, 1990; Makino et
al., 2007). Noutros estudos, a estimação da taxa é parte de uma agenda de
investigação mais abrangente (e.g. Beamish, 1985; McKinsey, 2006). Nos
restantes estudos, as taxas de sucesso ou insucesso são apresentadas como uma
informação introdutória, lateral ou complementar (e.g. Gray, 1986; Sila, 2007).
Consequência imediata da quantidade de esforço colocado na estimativa da taxa é
o grau de complexidade do método utilizado para realizar os cálculos. Nuns
estudos, o método de cálculo é muito simples (e.g. Harrigan, 1988), em outros
bastante mais complexo e exigente (e.g. Golembiewski, 1990).
Segunda: os estudos usam critérios distintos para definir sucesso/insucesso,
uma diferença que pode ser responsável por parte da variabilidade das
estimativas obtidas. É possível distinguir entre «sucesso técnico» ou «sucesso
competitivo» (Voss, 1992), entre «sucesso processual» ou «sucesso nos
resultados» (Bauer et al., 2005) e, de forma semelhante, entre «sucesso na
implementação» ou «sucesso organizacional» (Hussey, 1996). As taxas mais
elevadas de insucesso estimadas estão normalmente associadas a uma definição
restrita de sucesso. Por exemplo, estimativas de «insucesso técnico» e
«insucesso processual» podem ser mais baixas do que as estimativas de
«insucesso competitivo» ou de «insucesso organizacional» no mercado, dada a
existência de um maior número de contingências internas e externas que podem
influenciar estas últimas acepções de insucesso.
Nos Quadros I e II reproduzimos principalmente as taxas de insucesso a partir
de uma perspectiva mais exigente de «sucesso competitivo» ou «sucesso
organizacional», o que aumenta a comparabilidade entre as taxas apresentadas.
Ainda assim, os estudos de ambos os Quadros não são totalmente comparáveis
porque, na maioria dos casos, os investigadores usam percepções subjectivas
para elaborar a sua estimativa (e.g. Gray, 1986; Voss, 1988, 1992), enquanto
num número reduzido de casos os autores usam instrumentos mais objectivos de
medição (e.g. Nutt, 1987; Pautler, 2003).
Terceira: os estudos variam em termos das metodologias de investigação
utilizadas. Alguns investigadores adoptaram o método de estudo de caso (e.g.
Nutt, 1999), outros o método baseado em inquéritos (e.g. Beamish, 1985), e os
restantes socorreram-se de uma triangulação entre métodos complementares (e.g.
Harrigan, 1988).
Quarta: a unidade de análise varia consideravelmente de um estudo para outro.
Uns investigadores consideraram como unidade de análise um projecto único, tal
como o desenvolvimento de um novo produto ou o lançamento de círculos de
qualidade, que podem ser vistos como sendo parte de uma iniciativa estratégica
mais ampla (Nutt, 1987, 1999; Park, 1991). Outros investigadores centraram-se
em estratégias genéricas para a empresa como um todo, que podem ser decompostas
em vários projectos mais pequenos (e.g. Kiechel, 1982, 1984; Mohrman et al.,
1995).
Quinta: para além de poderem variar com o tipo de estratégias, as taxas de
insucesso podem também ser influenciadas por factores contextuais largamente
ignorados em diversos dos estudos analisados. Entre estes factores contextuais
incluem-se, por exemplo, a experiência dos gestores, a receptividade dos
membros da organização à mudança, o processo generativo da estratégia, a
competitividade dos mercados, a taxa de crescimento da procura e outras
variáveis internas e externas (e.g., Miller, 1997; Hickson et al., 2003; Miller
et al., 2004). São escassos os estudos existentes que abordam o efeito destas
variáveis sobre a implementação da estratégia, e a generalidade da literatura
sobre taxas de insucesso ignora o impacto das variáveis de contexto.
Sexta e última: nem sempre é fácil distinguir entre facto e ficção, no que
respeita a algumas das estimativas oferecidas pela literatura. Em particular,
não parece existir um fundamento científico de suporte a algumas das
estimativas. Por exemplo, Mintzberg (1994, pp. 25 e 284), Kaplan e Norton
(2001, p. 1), Raps (2005) e Sila (2007) citam diversas fontes das taxas que
mencionam nos seus trabalhos, designadamente Kiechel (1982, 1984), Judson
(1991), Dooyoung et al. (1998) e Sirkin et al. (2005). Todavia, uma análise
detalhada destas fontes indica que elas não realizaram qualquer estimativa das
taxas que lhes são atribuídas. De um modo geral, estas fontes declaram que as
suas estimativas foram baseadas em «Entrevistas», «Estudos», «Literatura» ou em
«Literatura Popular de Gestão», em vez de se apoiarem em evidências empíricas
sólidas e em métodos robustos de investigação.
A menos que estes factores sejam tomados em devida consideração, qualquer
tentativa para apresentar uma estimativa da taxa real de insucesso na
implementação da estratégia empresarial estará votada ao fracasso ou será de
pouca utilidade prática.
Conclusão
Um dos problemas mais desafiantes na área da gestão estratégica é a alta
percentagem de estratégias organizacionais que falha. São frequentemente
citadas taxas de insucesso entre os 70 e os 90%. Porém, tal como se mostrou
neste trabalho, a realidade é que ninguém parece saber qual a verdadeira taxa
de insucesso. Se considerarmos todos os estudos realizados até à data e a que
tivemos acesso, os resultados apresentam-se muito díspares, com um intervalo de
variação de 7 a 90%.
Dada a excepcional amplitude das estimativas apresentadas, a sua citação em
termos genéricos pode ter pouca utilidade prática. Infelizmente, as taxas mais
altas de 70 a 90% têm sido frequentemente citadas como se se tratassem de um
facto consumado para justificar a adopção de alguns novos métodos de gestão e o
abandono de outros. Pensamos que antes de usar taxas de insucesso como
argumento pró ou contra qualquer tipo de estratégia geral, funcional ou
instrumental, deverão ser apresentados métodos eficazes de estimação destas
taxas de insucesso e deverão ser produzidas estimativas mais rigorosas.
Apesar da taxa real de insucesso na implementação da estratégia poder ser
difícil de determinar com certeza ' dadas as razões apontadas para explicar a
variabilidade das actuais estimativas, nomeadamente as diferenças nos conceitos
de sucesso/insucesso e a utilização de amostras e metodologias de cálculo
distintas, entre outras ', estudos aprofundados sobre estes aspectos poderão
reduzir a incerteza sobre esta matéria e ajudar também a compreender por que
tantas iniciativas estratégicas persistem em fracassar. Importará ainda
determinar se a melhoria que detectámos nas taxas de sucesso é real ou não, e
avaliar em que medida é que as recomendações feitas na literatura visando
auxiliar a implementação de estratégias tem contribuído para a eventual
melhoria observada.
Nota de agradecimento
Este trabalho beneficiou dos comentários de três revisores anónimos e do apoio
da Fundação para a Ciência e a Tecnologia (Bolsa Sabática com a referência
SFRH/BSAB/863/2008).
