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Conhecimento tácito como vantagem competitiva nos relacionamentos com o cliente: proposta de modelo conceptual para o Turismo Rural

1. Introdução Nos últimos anos, a área do MR tem sido alvo de uma atenção crescente, quer na teoria quer na prática, principalmente a nível estratégico, porque se tem traduzido num método eficaz para atrair e reter clientes, com efeitos positivos quer para clientes, quer para empresas, sob a forma de satisfação, lealdade, passa palavra e volume compras (Priluck, 2003; Reynolds & Beatty, 1999).

Consequentemente, a filosofia do MR começou a ser utilizada pelas empresas. A criação de valor ao cliente, através do conhecimento que pode ser armazenado e mantido na empresa, permite obter e manter a satisfação dos clientes em utilizações/visitas posteriores e uma superioridade nas competências e recursos para melhorar a posição competitiva (Day & Wensley, 1988).

Na economia actual de "hipercompetição" e de informação, em constante mudança política, social e ecológica, um conhecimento diferente daquele que, convencionalmente se designa por explícito, aumenta de importância (Kikoski & Kikoski, 2004). O conhecimento do séc. XXI, que pode interessar às empresas e que lhes permite considerarem-se únicas com uma vantagem decisiva, é o conhecimento tácito, que deve ser articulado e partilhado de forma consistente.

Sendo o conhecimento tácito o único recurso desenvolvido no intelecto, competências e experiência dos recursos humanos de uma empresa é uma vantagem sobre o conhecimento codificado, porque segundo Droege and Hoobler (2003), como deriva do capital intelectual e humano, fornece os atributos necessários a uma vantagem competitiva (Droege & Hoobler, 2003; Lubit, 2001; Teece, 1998): é difícil de imitar, é raro, cria valor e é difícil de substituir.

Com este artigo, pretende-se aliar os dois desenvolvimentos acima referidos e gerar uma proposta de modelo onde se possa verificar que o conhecimento tácito obtido e detido pelos colaboradores, pode permitir uma vantagem competitiva e a manutenção de relacionamentos de qualidade e duradouros, ao nível das empresas de serviços e do turismo rural em particular, pelas suas características peculiares.

Numa primeira parte descreve-se como o conhecimento tácito pode permitir as características essenciais de vantagens competitivas sustentáveis (Barney, 1991; Day & Wensley, 1988) - valor, raridade, difícil imitação e difícil substituição. Posteriormente distingue-se conhecimento tácito do conhecimento explícito para que se possa identificar a vantagem que ele pode representar sobre o conhecimento codificado (Droege & Hoobler, 2003), facilmente acedido pela concorrência e por isso imitável. Antes da proposta do modelo, apresentam-se as condições necessárias para a manutenção de relacionamentos de qualidade e por isso duradouros, bem como a importância dos colaboradores e do conhecimento que obtêm. No final, é sugerida e explicada a proposta do modelo e apresentadas considerações finais, algumas limitações e futuras linhas de investigação.

2. Conhecimento tácito como fonte de vantagem competitiva A noção de vantagem competitiva corresponde a uma superioridade relativa nas competências e recursos da empresa que reflectem o padrão passado de investimento para melhorar a posição competitiva actual (Day & Wensley, 1988). Mantê-la e sustentá-la requer a criação de barreiras difíceis de ultrapassar e que dificultem a imitação, o que exige um investimento contínuo num processo cíclico.

Competências e recursos superiores representam a habilidade da empresa fazer mais e/ou melhor do que os concorrentes, associando-se as capacidades do pessoal que os afastam da concorrência e lhes permitem desempenhar funções individuais de forma mais eficaz, quer em termos técnicos, quer em termos de competências. Por outro lado, permitem também uma estrutura organizacional, mais rápida e adequadamente adaptável às mudanças dos requisitos do mercado (Day & Wensley, 1988).

Neste sentido, o conhecimento é sugerido por alguns autores (Brown & Duguid, 1998; Day & Wensley, 1988; Droege & Hoobler, 2003; Grant, 1996; Hanvanichet al., 2003; Lesseret al., 2000; Pathirageet al., 2007; Tiwana, 2000; Wernerfelt, 1984) como um recurso importante para as empresas, uma vez que apresenta as características essenciais das vantagens competitivas sustentáveis (Barney, 1991; Day & Wensley, 1988), ou seja é valioso, raro, imperfeitamente imitável e insubstituível. No entanto, esta condição só será possível se as empresas detiverem recursos heterogéneos e que outras empresas não consigam alcançar facilmente (Barney, 1991; Day & Wensley, 1988; Lubit, 2001), sendo que "o que a empresa quer é criar uma situação onde a sua posição de recursos dificulte directa ou indirectamente que outros a ultrapassem" (Wernerfelt, 1984, p. 173).

Harlow (2008, p. 148) refere uma frase de Peter Drucker que salienta a importância do conhecimento para um desempenho sustentável das empresas: "O conhecimento tornou-se o recurso económico chave e dominante e talvez o única fonte de vantagem competitiva". A actual realidade dos mercados faz perceber a importância das empresas reterem conhecimento, para sustentarem as suas vantagens competitivas. Segundo Nonaka (1991), numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte duradoura de vantagem competitiva assenta no conhecimento que, posteriormente, se poderá converter em capital financeiro (Gummesson, 1999).

O conceito de conhecimento, foi sugerido inicialmente por Nonaka e Konno (1998, p. 40) pelo conceito de "ba" e que significa "lugar", ou seja, a criação do conhecimento dá-se num "lugar onde emergem relações" e que pode ser físico, virtual, mental ou qualquer combinação entre estes, desde que se traduza numa plataforma de criação de conhecimento individual/colectivo avançado. Para Tiwana (2000, p. 35) define-se como uma mistura de fluxos, experiências contextuais, valores, informação situacional, experiência e forte intuição que permite trabalhar no sentido de evoluir, criar e incorporar novas experiências e informação. Este conhecimento pode encontrar- se em documentos e repositórios mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Leonard and Sensiper (1998) consideram que a informação que é relevante e accionável se baseia, pelo menos parcialmente, na experiência, o que significa que o conhecimento é um subconjunto de informação, subjectivo, ligado a um comportamento que incluí elementos tácitos obtidos pela experiência. Assim, o conhecimento é organizado pelo fluxo de informação, ao ser relacionado com a acção humana (Nonaka, 1994).

O conhecimento tácito é o único recurso desenvolvido no intelecto, competências e experiência dos recursos humanos de uma empresa e por isso, Droege and Hoobler (2003) consideram-no em vantagem relativamente conhecimento codificado, na medida em que deriva do capital intelectual e humano e fornece os atributos necessários a uma vantagem competitiva (Droege & Hoobler, 2003; Lubit, 2001; Teece, 1998). É o reconhecimento de que a criação de novo conhecimento não consiste, apenas, no processamento de informação objectiva, mas também de escutar ideias, geralmente subjectivas, intuições individuais dos colaboradores e torná-lo disponível para testar e utilizar pela empresa como um todo (Lubit, 2001; Nonaka, 1991).

Ao encontrar-se distribuído amplamente por todos os que o detêm, torna-se um desafio para as empresas, no sentido de fazer com que todos o verbalizem, maximizem as suas contribuições e as disponibilizem aos restantes permitindo a uma empresa deter competitividade (Kikoski & Kikoski, 2004; Tiwana, 2000).

Um clima de abertura e confiança entre todos os membros da empresa é considerado por Alwis & Hartmann (2008) condição básica para que o conhecimento tácito seja criado e partilhado através de um compromisso e sentimento de identidade (Ballantyne, 2004; Lubit, 2001; Nonaka, 1991; Ulrich, 1998).

O conhecimento explícito é considerado por Kikoski & Kikoski (2004) adequado a situações de estabilidade, conhecidas, lineares e previsíveis e para o planeamento a longo prazo, que não ocorrem na era actual, onde a envolvente é turbulenta, não-linear e obriga a uma maior atenção a todas as condições e mudanças competitivas a nível externo e por isso menos conhecidas. Por isso, apesar do conhecimento explícito continuar a ser considerado importante para a gestão e para as empresas, não se mostra suficiente, porque "as organizações não conseguem mais contar apenas com o conhecimento explícito para obterem uma vantagem competitiva" (p. 64).

A vantagem competitiva tem cada vez mais que se basear num conhecimento, que ainda não é conhecido e proporcionar condições para tornar possível a sua criação, porque é possível que cada indivíduo saiba mais do que consegue dizer (Kikoski & Kikoski, 2004). Existe um vasto reservatório de conhecimento pessoal que fica por dizer, um conjunto de experiências, pressupostos desarticulados e pensamentos inconscientes com todas as inferências que advêm deles, que emergem da mente humana e permite criar uma aprendizagem para os outros que o seguem e à criatividade essencial à inovação e habilidade estratégica necessárias, na era do conhecimento (Alwis & Hartmann, 2008; Hubert, 1996; Kikoski & Kikoski, 2004). Pelo que, a colaboração que o conhecimento tácito encoraja, pode originar uma quantidade superior de mudanças no conhecimento, do que as associadas à gestão de conhecimento explícito (Harlow, 2008).

Os recursos derivados das relações e do intelecto fornecem informações às empresas que permitem antecipar acções ou adequá-las para a criação de valor, porque são obtidas nas interacções com clientes, fornecedores e parceiros e devem ser transferidas para uma maior compreensão das mudanças a serem efectuadas. Só assim se consegue identificar oportunidades que, posteriormente, se podem converter em valor e resultados possíveis de reaplicar na actividade e manter a oferta de valor superior traduzida numa melhor posição de mercado e melhores resultados financeiros (Srivastavaet al., 2001).

O know-how e mais precisamente as competências dos colaboradores são apontados como factores de diferenciação (Teece, 1998) e com maior probabilidade de sustentarem a criação de valor (Srivastavaet al., 2001). O capital intelectual, principalmente o capital humano, de uma empresa torna-se um obstáculo à fácil imitação, altera a detenção de uma vantagem competitiva pelos activos tradicionais e de um conhecimento amplamente conhecido (Hubert, 1996; Lubit, 2001; Tiwana, 2000). Por isso, se um empregado abandona a empresa o conhecimento individual desaparece ou diminui o seu armazenamento (Droege & Hoobler, 2003; Gummesson, 1999).

Geralmente, os colaboradores com maior nível de capital intelectual são, geralmente, os que lidam directamente com os clientes e regra geral, transitórios, pouco comprometidos com a empresa e sem competência para responder às questões colocadas pelos clientes (Ulrich, 1998). No entanto, o capital intelectual é o único activo que valoriza na empresa, logo deve ser convertido em valor (Ulrich, 1998) através de um processo, que Cohen & Backer (1999) consideram de arte (pela natureza intuitiva e inexacta) e ciência (um processo lógico com outputs bem definidos).

Com base nos aspectos salientados, pode verificar-se que o conhecimento que é detido pelos colaboradores é parte do capital intelectual de uma empresa e por isso deve ser considerado um activo valioso (Anderson & Robertson, 1995), pela capacidade que demonstra para sustentar uma vantagem competitiva (Ballantyne, 1997; Bitner et al., 1994; Grönroos, 2000).

3. Conhecimento tácito vs Conhecimento explícito Conhecimento tácito e conhecimento explícito apesar de serem apresentados como distintos e limites de um intervalo, segundo (Alwis & Hartmann, 2008) são antes limites de um contínuo, no qual se consideram domínios distintos. A complementaridade de ambos é essencial para a criação de conhecimento, dado que o conhecimento explícito sem as compreensões tácitas depressa perde o seu significado, o que indica que o novo conhecimento começa com o indivíduo e, posteriormente, é transformado em conhecimento organizacional de importância para a empresa como um todo (Alwis & Hartmann, 2008; Nonaka, 1991) Segundo Nonaka (1991) tornar o conhecimento pessoal disponível a outros, de forma contínua e a todos os níveis da organização, não é mais do que convertê- lo em conhecimento explícito, que ao ser formal e sistemático é mais facilmente comunicado e partilhado e oposto ao carácter altamente pessoal, difícil de formalizar e por isso difícil de comunicar aos outros, que está subjacente ao conhecimento tácito.

Este processo desenvolve-se, no que Nonaka (1991, 1994) designa por espiral de interacção dinâmica entre os dois conhecimentos, onde as fases de combinação - externalização (converter conhecimento tácito em explícito) e internalização (converter conhecimento explícito em tácito) - são críticas na criação de conhecimento. É exigido um envolvimento mais activo do indivíduo, pelo que devem ser apoiados os indivíduos criativos e promovidas condições para que eles criem conhecimento, sabendo que as pessoas adquirem conhecimento tácito quando observam e/ou participam numa determinada situação e vêm como as suas acções e as acções dos outros contribuem para o resultado (Lubit, 2001). Assim, quando as pessoas trabalham, cooperam, partilham e difundem o conhecimento através das interacções sociais, promovem a sua criação e divulgação pela empresa (Brown & Duguid, 1998).

Assim, Brown & Duguid (1998) referem-se a esse conhecimento implícito nas mentes dos indivíduos e transmitido entre as diferentes pessoas como o know-how e o conhecimento facilmente transferido e por isso difícil de proteger como know-what. O know-how diz respeito à capacidade de aplicar o know-what e por isso importante para tornar o conhecimento accionável e operacional, sendo que grande parte dele resulta de experiências e pontos de vista tácitos.

Tendo em conta estas considerações, vários autores (Castillo, 2002; Harlow, 2008; Kikoski & Kikoski, 2004; Nonaka & Konno, 1998; Teece, 1998; Tiwana, 2000) apresentaram distinções e configurações para os dois tipos de conhecimento.

O conhecimento tácito é considerado uma forma de conhecimento verdadeiramente desarticulada que resulta de uma aprendizagem implícita e que se pode manter adormecido na mente dos indivíduos se não for estimulada a sua partilha e divulgação (Castillo, 2002). Difícil de expressar, replicar e compreender completamente, representa o que as pessoas sabem mas não conseguem expressar completamente sem terem a experiência correspondente (Grant, 1996; Nonaka & Konno, 1998; Teece, 1998; Tiwana, 2000). Nonaka & Konno (1998) enquadram aqui, os pressupostos individuais, as intuições e os palpites, que se encontram profundamente enraizados em acções e experiência individuais, ideais, valores ou emoções. Associa-lhe uma dimensão técnica que diz respeito à capacidade pessoal, designada por know-how e uma dimensão cognitiva, fundamentada nos modelos mentais que estão enraizados, que se tomam por garantidos e que influenciam a forma como se percebem as coisas.

Numa empresa, o conhecimento tácito compõe-se do colectivo de mentes de todos os indivíduos e assume-se num conjunto único de crenças e pressupostos, valores, princípios e "formas de fazer as coisas", que influenciam a forma como ela vê e reage ao meio envolvente e, ainda que grande parte permaneça implícita, tem grande impacto nas percepções e comportamentos dos seus membros (Hubert, 1996; Nonaka & Konno, 1998).

A transmissão do conhecimento tácito é por isso dispendiosa e lenta, devido às ambiguidades, aos erros de percepção e à confusão que lhe são característicos (Teece, 1998), mas que podem ser resolvidos, na sua maioria, num contacto face- to-face e com base nos sentimentos. Para além de que só se observa pela sua aplicação e é difícil de apropriar pelo seu carácter privado e individual (Grant, 1996; Kikoski & Kikoski, 2004; Nonaka & Konno, 1998).

Por sua vez, o conhecimento explícito é mais facilmente transferido sem contacto directo e por manuais que passam de uns para os outros, através de mensagens codificadas e menos ambíguas (Teece, 1998). Podem encontrar-se formas de explicitar o conhecimento através simbolismos especiais ou comportamentos peculiares no trabalho, que fazem compreender o significado implícito numa multiplicidade de situações e que permitem antecipar a sua compreensão (Hubert, 1996).

Assim, o conhecimento explícito caracteriza-se por algo possível de codificar, palavras, números, livros e manuais, procedimentos, publicações, armazenado em bases de dados, expresso de alguma forma escrita ou não-escrita (Ballantyne, 2004; Hubert, 1996; Nonaka & Konno, 1998; Tiwana, 2000), transferido formal e sistematicamente, apropriado com alguma facilidade (Grant, 1996; Nonaka & Konno, 1998) e por isso economicamente transmissível (Teece, 1998).

Por estas características, a diversidade de indivíduos é importante e tem responsabilidades diferentes para a geração de diferentes perspectivas de negócio e de conhecimento (Hubert, 1996; Nonaka, 1991), que deve ser transferido para um entendimento e trabalho em conjunto no sentido de realização dos objectivos comuns. Grant (1996) considera esta acção na agregação de conhecimentos individuais a obtenção de um "conhecimento comum" ou compreensão mútua (Harlow, 2008; Nonaka, 1991), onde a gestão de conhecimento pode criar valor através do balanceamento activo do know-how, experiência e capacidade crítica existentes na empresa e fora dela (Nonaka, 1991, 1994; Tiwana, 2000).

4. Marketing Relacional e os colaboradores A alteração das regras de competição no contexto da era digital e do conhecimento, aliada às mudanças do comportamento dos consumidores, tornaram a fidelização uma prioridade estratégica, para a qual, acções isoladas podem não resultar enquanto não desenvolverem orientações estratégicas que promovam a lealdade, através de um MR bem definido e o desenvolvimento e manutenção de relações duradouras, proveitosas e satisfatórias para as duas partes (Marques, 2004).

O MR traduz-se numa orientação de marketing onde a separação entre cliente e empresa é diluída e tudo é organizado para que a empresa se torne mais próxima dos seus clientes (Gordon, 1998). Grönroos (1999) considera que apenas essa proximidade leva a uma relação de confiança e faz com que a transacção ocorra automaticamente. Assim, o conceito básico do marketing é a relação em si mais do que a transacção única que ocorre no relacionamento (Grönroos, 1999, p.

329), o que implica uma noção de longo prazo e de colaboração entre as partes.

Os 4P's são instrumentos a ser considerados, mas outros recursos e actividades necessárias e relacionadas com eles devem ser adicionados, onde o pessoal é uma parte integrante, com as suas atitudes, comportamentos e forma de fazer as coisas que são imperativos para manter e melhorar as relações (Grönroos, 1996).

A manutenção de relações de qualidade, rentáveis e duradouras como a chave do sucesso para a implementação do MR depende da construção de alguns elementos.

Ao longo da literatura vários autores sugeriram alguns, onde a confiança mútua ou as competências e o compromisso afectivo se encontram lado a lado (Anderson & Narus, 1990; Anderson & Weitz, 1989; Barnes, 1997; Beatty et al., 1996; Berry, 1995; Crosby et al., 1990; Doney & Cannon, 1997; Gummesson, 1999; Gundlach & Murphy, 1993; Gwinner et al., 1998; Heffernan, 2004; Hennig-Thurau & Klee, 1998; Holm et al., 1999; Izquierdo & Cillan, 2004; Jih et al., 2007; Lee & Trim, 2006; Lewin & Johnston, 1997; Liang & Wang, 2008; Lindgreen, 2001; Marques, 2004; Martín et al., 2004; Morgan & Hunt, 1994; Mota & Freitas, 2008; Murphy et al., 2007; Priluck, 2003; Rao & Perry, 2002; Santos & Fernandes, 2008; Selnes & Sallis, 2003; Singh, 2003; Smith, 1998; Verhoef & Langerak, 2002; Vieira, 2003).

Para solidificar a confiança e compromisso e reduzir a sensação de incerteza e de vulnerabilidade ao entrar numa relação ou na aquisição de um dado produto ou serviço, pode ser promovida uma comunicação aberta (Ambler & Styles, 2000; Anderson & Narus, 1990; Anderson & Weitz, 1989; Baker et al., 1999; Dwyer et al., 1987; Gummesson, 1999; Lewin & Johnston, 1997; Smith, 1998; Vieira, 2003), a responsabilidade (Gundlach & Murphy, 1993), a amizade (Beattyet al., 1996), a lealdade à ligação emocional e estrutural (Gwinneret al., 1998; Liang & Wang, 2008; Marques, 2004; Mota & Freitas, 2008; Sirdeshmukhet al., 2002), a satisfação (Beattyet al., 1996; Holmlund & Kock, 1996; Lemonet al., 2002; Lindgreen, 2001; Mota & Freitas, 2008; Priluck, 2003; Reynolds & Arnold, 2000; Vieira, 2003), a criação de benefícios mútuos (mutualidade) (Bennett, 1996; Grönroos, 2000; Holmet al., 1999; Kalwani & Narayandas, 1995; Worthington & Home, 1996), a partilha de valores e interdependência (Anderson & Narus, 1990; Jihet al., 2007; Marques, 2004), o conhecimento (Lee & Trim, 2006; Moorman et al., 1992), a cooperação, colaboração e coordenação (Anderson & Narus, 1990; Bakeret al., 1999; Dwyeret al., 1987; Gummesson, 1999; Izquierdo & Cillan, 2004; Lewin & Johnston, 1997; Marques, 2004; Rao & Perry, 2002; Vieira, 2003; Worthington & Home, 1996), a equidade (Gundlach & Murphy, 1993; Lewin & Johnston, 1997), a segurança (Vieira, 2003), a orientação para o cliente (Beattyet al., 1996; Vieira, 2003) e a transparência (Murphyet al., 2007).

Sendo o compromisso um intenso desejo de manter uma relação válida (Moormanet al., 1992, p. 316), solidificado pela confiança associada ao sentido de integridade e de redução de incerteza, salienta-se a realização de esforços sociais, relacionais e estruturais, mais do que por esforços financeiros (Liang & Wang, 2008; Martínet al., 2004; Mota & Freitas, 2008; Reynolds & Beatty, 1999; Rousseauet al., 1998) para solidificar as relações através da partilha de valores, informação e conhecimento mútuos (Gummesson, 1999; Jihet al., 2007; Rao & Perry, 2002; Voss & Voss, 1997).

Assim, criar interdependência através da confiança e do compromisso, pode-se limitar algumas das ocorrências num relacionamento: os efeitos da assimetria de posições (Anderson & Weitz, 1989; Izquierdo & Cillan, 2004; Thompson et al., 2000), a resolução mais eficaz e eficiente de conflitos (Heffernan, 2004; Holmet al., 1999; Holmlund & Kock, 1996; Izquierdo & Cillan, 2004; Morgan & Hunt, 1994; Singh, 2003; Thompsonet al., 2000) e identificar e satisfazer necessidades e expectativas através de uma oferta melhorada e adaptada (Bakeret al., 1999; Bennett, 1996; Gordon, 1998; Grönroos, 1994; Sheth & Parvatiyar, 1995), reduzindo-se os custos de erros desnecessários (Gengler & Leszczyc, 1997; Lee & Trim, 2006; Reichheld & Sasser, 1990). Desta forma, as partes unem-se e são criadas barreiras ao abandono da relação (Doney & Cannon, 1997; Grönroos, 2000; Hunt et al., 2006; Hunt & Morgan, 1994; Izquierdo & Cillan, 2004; Morgan & Hunt, 1994; Ulrich, 1989).

As interacções e a comunicação (Anderson & Narus, 1990; Boyle et al., 1992) que se estabelecem ao longo do tempo é que vão promover uma abertura e amizade entre as partes, para a troca de informações, expectativas, valores, normas e opiniões (Ambler & Styles, 2000; Bansal, 2004; Crosbyet al., 1990; Doney & Cannon, 1997; Gummesson, 1999; Levitt, 1983; Price & Arnould, 1999; Rao & Perry, 2002; Thompsonet al., 2000; Voss & Voss, 1997), onde os clientes são envolvidos como co-produtores. Assim, reconhecem o compromisso da empresa para com eles, ao mesmo tempo sentem-se comprometidos e confiantes relativamente à empresa, sendo uma grande garantia de lealdade.

Com compromisso e confiança na relação, derivam demonstrações intensas, duradouras, leais e dedicadas ao comportamento protector da empresa, ainda que tenham ocorrido experiências menos positivas, (Holmet al., 1999; Mitchell, 2000; Morgan & Hunt, 1994; Sheth & Parvatiyar, 2000) e sentimentos de equidade (Thompsonet al., 2000), numa relação mútua e vantajosa para ambas as partes (Bennett, 1996; Grönroos, 2000; Haldet al., 2009; Holmet al., 1999; Levitt, 1983).

Assim, os momentos de interacção passados, podem desenvolver a confiança de bons resultados em futuras interacções (Heffernan, 2004; Hennig-Thurau & Klee, 1998) e também reforçar a criação de compromisso emocional e afectivo (Anderson & Weitz, 1989). A afectividade pode substituir acordos contratuais e aumentar a eficiência na interacção, devido a uma redução dos custos de transacção (Anderson & Weitz, 1989; Hennig-Thurau & Klee, 1998) e muitas vezes, à desvalorização, por parte dos clientes, de uma falha nos serviços (Mattila, 2001; Priluck, 2003; Verhoef & Langerak, 2002; Yi & La, 2004; Zeithaml et al., 1996).

Desenvolvem-se sentimentos de afeição, intimidade, apoio social, lealdade e reciprocidade e oportunidades de desenvolver estruturas que, segundo Price & Arnould (1999), podem afectar a formação da relação ao promoverem uma abertura recíproca que facilita a compreensão das normas partilhadas (Bansal, 2004; Price & Arnould, 1999). As interacções, são por isso designados por Singh (2003) como "momentos de verdade" sobre a construção ou não de uma relação, onde a sua gestão e controlo pode ajudar a melhorar a percepção global da qualidade do serviço.

O diálogo é considerado, por Varey & Ballantyne (2005), como a forma ideal de interacção, pelas implicações práticas que daí podem surgir, no sentido de conhecer e compreender as necessidades e expectativas dos clientes, de forma clara (Ballantyne, 2004; Bennett, 1996; Lesseret al., 2000) e produzir exactamente o que ele quer e está disposto a pagar (Thompsonet al., 2000). Por isso, o diálogo e o contacto pessoal entre as partes, devem gerar partilha de informações, criar conhecimentos entre as partes envolvidas e demonstrar como o cliente percebe a criação de valor e como dirige as suas acções e decisões, para que seja possível alinhar com sucesso todos os recursos da empresa, com o processo interno do cliente (Fernandes & Proença, 2008; Lesseret al., 2000; Ravald & Gronroos, 1996).

A confiança mútua possível de alcançar pode ajudar a interacção se for realizada, constantemente, "a combinação de julgamentos feitos por uma das partes em relação à outra" (Ballantyne, 2004, p. 120). Neste contexto, é possível reduzir conflitos, partilhar conhecimento, compreender pontos de vista e aumentar a disponibilidade para criar novas perspectivas, ideias e experiências (He et al., 2009; Selnes & Sallis, 2003; Varey & Ballantyne, 2005).

A percepção de qualidade pelo cliente, por sua vez, é considerado um elemento mediador do grau de satisfação e retenção do cliente (Hennig-Thurau & Klee, 1998; Reichheld & Sasser, 1990; Smith, 1998) e ocorre quando a oferta satisfaz as necessidades do cliente relativamente à relação, porque caso contrário, sem uma melhoria contínua, os erros nos serviços podem levar o cliente a não voltar (Crosbyet al., 1990; Reichheld & Sasser, 1990). Assim, a percepção de qualidade global, a confiança e o compromisso apresentam-se elementos que favorecem o desenvolvimento de relações de qualidade e antecipar interacções futuras (Crosbyet al., 1990).

Apesar de tudo isto, é o cliente quem determina o grau de envolvimento que pretende com a empresa (Fernandes & Proença, 2008; Grönroos, 1997). Por isso, Morgan e Hunt (1999, p. 281) consideram que o MR deve ser praticado, apenas quando "contribui para a estratégia de marketing da empresa alcançar uma vantagem competitiva - uma vantagem competitiva sustentável" e que, principalmente "lhe permite produzir eficiente e/ou eficazmente uma oferta que tenha valor para algum ou alguns segmentos de mercado" (Hunt & Morgan, 1995, p. 6). O desafio está na capacidade das empresas identificarem correctamente clientes vantajosos (Gordon, 1998; Kumar et al., 2003) e alimentar as relações com eles.

Clientes vantajosos são os que apresentam maior intenção relacional, ao criarem uma ligação emocional e confiança, porque se disponibilizam a pagar um preço superior para manterem a relação, (Haldet al., 2009; Mattila, 2001; Mitchell, 2000; Reichheld & Sasser, 1990; Reichheld & Teal, 1996; Verhoef & Langerak, 2002; Zeithamlet al., 1996), permitem reduzir custos devido à identificação que têm com a empresa e menor necessidade de informação e realizam publicidade boca-a-boca positiva, que ajuda à tomada de decisão de clientes potenciais (Bansal, 2004; Beattyet al., 1996; Gildin, 2003; Gremler & Brown, 1999; Gwinneret al., 1998; Kumaret al., 2003; Mitchell, 2000; Reichheld & Sasser, 1990; Reichheld & Teal, 1996; Reynolds & Beatty, 1999; Verhoef & Langerak, 2002; Yi & La, 2004; Zeithamlet al., 1996).

Nesta nova visão do marketing, os colaboradores apresentam um papel importante para a criação de uma confiança mútua e das percepções de valor dos clientes (Bitner, 1990; Lindgreen & Crawford, 1999; Mota & Freitas, 2008), porque são eles que demonstram mais facilmente a sua capacidade de experiência e partilham valor e intenções, ao contactarem directamente com o cliente (Doney & Cannon, 1997). As relações entre os colaboradores e os clientes, bem como a sua gestão eficiente podem fornecer informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes, permitir desenvolver uma oferta mais eficaz (Bansal, 2004; Gaurav, 2008; Hoots, 2005; Reichheld & Sasser, 1990; Tiwana, 2000) e melhorar continuamente os serviços, através do feedbackfornecido pelos clientes (Zeithamlet al., 1996).

Gummesson (1991) sugere, nesse sentido, um novo conceito para os colaboradores responsáveis pelo marketing designando por gestores de marketing a tempo inteiro (GMTI) os que se encontram directamente relacionados com a função de marketing e por gestores de marketing em part time (GMPT) os que estão indirectamente relacionados com a função de marketing. Dado que os gestores GMPT existem em maior número, devido à impossibilidade dos GMTI, estarem no lugar certo, no momento certo, a contactar com o cliente certo, aumenta a sua importância no bom desempenho do marketing. Torna-se legítimo e imperativo que todos influenciem as relações com os clientes e estejam envolvidos nessa consciência de marketing (Christopher et al., 1991; Grönroos, 1994, 1999; Gummesson, 1999), para que o cliente percepcione a qualidade ao longo de todo o processo (Christopheret al., 1991; Grönroos, 1994).

Atrair colaboradores com potencial, desenvolver as suas competências e conhecimento para a criação de um clima organizacional adequado, pode permitir à empresa alcançar mais depressa os resultados pretendidos. A constante rotação de pessoal obriga o cliente a lidar com um colaborador diferente, ou inexperiente, de cada vez que se desloca à empresa e pode afectar negativamente a qualidade do serviço (Berry, 1995). Por isso, a informação útil sobre os clientes não pode ficar retida numa única pessoa, sem possibilidade de se converter em conhecimento, para evitar que o cliente sinta que lida com entidades diferentes dentro de uma mesma empresa (Day, 2003) e garantir que ainda que seja transferido para outro colaborador vai ser mantido o nível de serviço (2002).

Assim, incentivar os colaboradores a divulgarem o conhecimento e a permanecerem na empresa e a externalizarem o conhecimento que obtêm na sua actividade, pode ajudar a fomentar retenção de clientes rentáveis à empresa e fazer melhores investimentos no pessoal (Berry, 1995; Nonaka, 1991). Promove-se o desenvolvimento de capital intelectual dado que colaboradores sem conhecimento, capacidades ou motivação, não podem apresentar um bom desempenho, nem permitem a criação de capital financeiro (Grönroos, 2000; Gummesson, 1998; Harwood & Garry, 2006; Kumaret al., 2003).

Esta nova orientação cultural das empresas é definida por Bell et al. (2004, p.

113) como um processo de iniciação, manutenção e desenvolvimento de relações entre empregados, seus gestores e organização, para a criação de valor para os clientes designado por marketing interno, onde as reclamações dos clientes funcionam como feedback externo, para uma aprendizagem quer individual, quer organizacional. A motivação intrínseca leva os empregados a envolverem-se em relações, porque reconhecem que estão a ser valorizados pelo seu desempenho (Boles et al., 2000).

Pode dizer-se que, se os colaboradores se sentirem bem e motivados na sua tarefa, possivelmente, a empresa conseguirá ter clientes satisfeitos e motivados e colaboradores e clientes dispostos a fornecerem informações essenciais à construção de uma base de dados que potencie a criação de valor e estabelecimento de um marketing interactivo (Bakeret al., 1999; Ballantyne, 2000; Guenzi & Pelloni, 2004; Juttner & Wehrli, 1994; Lindgreen & Crawford, 1999; Mattila, 2001; Mitchell, 2000; Reynolds & Arnold, 2000).

A prática do marketing interno pode promover acções que garantam, a todos os níveis da empresa, colaboradores motivados, comprometidos e informados, numa orientação para o cliente (Beattyet al., 1996; Bennett, 1996; Boedeker, 1997; Reichheld & Sasser, 1990; Singh, 2003) e na realização de esforços relacionais (Liang & Wang, 2008), criando um sistema colectivo de valores (Jihet al., 2007). O estabelecimento de relações mutuamente orientadas ou a manutenção e o fortalecimento de relações já existentes, pela confiança interna, vai reflectir-se na criação de confiança com os clientes (Lee & Trim, 2006).

A promoção da satisfação e retenção dos bons funcionários pode evitar que clientes leais a determinados colaboradores, migrem com eles no caso da sua saída (Christopheret al., 1991; Grönroos, 2000; Gummesson, 1999). Mesmo em situações de grande rotatividade dos empregados pode ser alcançada uma qualidade superior (Ballantyne, 1997; Boughton et al., 1996), se for colocada atenção no conhecimento que os colaboradores podem levar e que foi obtido nas interacções (Bendapudi & Leone, 2002; Droege & Hoobler, 2003).

Por isso, os momentos de contacto entre colaboradores e clientes, devem ser uma preocupação das empresas, para as estratégias de retenção, porque a confiança desenvolvida com o colaborador aumenta a probabilidades dele reconhecer os desejos e intenções dos clientes, aumentando a sua satisfação e sua retenção (Doney & Cannon, 1997; Guenzi & Pelloni, 2004; Harrison-Walker & Coppett, 2003). No entanto, aumenta a dependência da empresa relativamente aos colaboradores e o risco de perder os clientes se eles saírem (Guenzi & Pelloni, 2004; Mota & Freitas, 2008). O risco vai ser tanto maior, quanto maior for a importância do conhecimento tácito, para manter as operações e gerar novo conhecimento (Droege & Hoobler, 2003).

Por isso as empresas não devem apoiar estas relações, mas antes desenvolver acções para reter os funcionários motivados e satisfeitos (Ballantyne, 2004; Branch, 1998) para que desempenhem a sua função de forma empática e satisfatória evitando a migração dos clientes com a sua saída (Christopheret al., 1991; Grönroos, 2000; Gummesson, 1999) e transfiram a confiança que obtêm nos colaboradores para a empresa (Boughtonet al., 1996; Doney & Cannon, 1997; Guenzi & Pelloni, 2004). Um colaborador satisfeito proporciona clientes satisfeitos (Ballantyne, 2000; Beattyet al., 1996; Berry & Parasuraman, 1991; Kandampully & Duddy, 1999; Lindgreen & Crawford, 1999; Piercy, 1996; Reichheld & Teal, 2001; Reynolds & Arnold, 2000) e isso nota-se na garantia que os clientes têm com as recomendações feitas por colaboradores, que demonstram a sua satisfação com a sua empresa dando-lhe garantia (Reichheld & Teal, 1996) Converter o conhecimento tácito, obtido com a experiência dos colaboradores, em explícito e fazendo-o circular através de todos que possam beneficiar, pode salvaguardar a perda de capital humano (Anderson & Robertson, 1995; Ballantyne, 2004; Droege & Hoobler, 2003). A transferência, acumulação e retenção de conhecimento sobre o cliente, ao longo de toda a empresa, torna possível criar um grande "armazém" de conhecimento e influenciar a percepção do cliente relativamente à criação de valor na relação e à inovação para satisfazer as suas necessidades (Nätti & Still, 2007).

Assim, seja para assegurar a reutilização de boas práticas comprovadas (Anguset al., 1998; Lesseret al., 2000), para evitar repetição de erros, ou simplesmente para capturar o que os colaboradores aprenderam sobre fornecedores, clientes ou concorrentes, a informação deve ser convertida em conhecimento accionável (Anguset al., 1998) co-produzido, constantemente actualizado pelas experiências relacionais e interacções estabelecidas (Ballantyne, 2004).