Ambiente favorável ao desenvolvimento de inovações e cultura organizacional:
integração de duas perspectivas de análise
1. INTRODUÇÃO
As transformações ocorridas no ambiente afetaram significativamente a forma de
as organizações se posicionarem em seus mercados competitivos nas últimas
décadas. Mudanças de ordem social estão fortemente associadas a mudanças
tecnológicas, econômicas ou estruturais. Não se pode mais dizer que uma pequena
organização está menos sujeita às oscilações ambientais do que uma grande
organização.
Procura-se explicar essa dinâmica entre ambiente interno e externo por meio de
várias teorias (CUNHA, 1993), além de as organizações se posicionarem como
agentes e não mais objeto do processo (LAWRENCE e LORSCH, 1967). Essa dinâmica
denota uma troca para o outro lado de um continuum: flexibilidade,
descentralização, horizontalização na comunicação, efetividade e rapidez nos
sistemas de informação e sua utilização. Nesse contexto competitivo, torna-se
imperativo para sua sobrevivência que as organizações inovem constantemente,
não só na criação de novos serviços e produtos, nas formas estratégicas de
conduzir a organização, como também nas ações cotidianas, em processos ou na
gestão.
Nesse contexto, duas abordagens dominantes discutem as mudanças tecnológicas:
uma visão sugere que a inovação tecnológica é impulsionada pelas exigências
externas do mercado (SCHMOOKLER,1966), enquanto a outra defende que as
capacidades internas da organização são os principais motores da inovação
(DOSI, 1982). Consideradas isoladamente, cada uma destaca aspectos fundamentais
do desenvolvimento tecnológico, no entanto a argumentação é que a maior
percepção do desenvolvimento deriva da junção das duas abordagens (MOWERY e
ROSENBERG, 1979).
Considerando os fatores internos à organização para o surgimento de novas
tecnologias e consequente inovação, percebe-se que a avaliação interna, no
intuito de apontar as forças e fraquezas, torna-se de suma importância para a
organização. Dentre os fatores que podem ser analisados no ambiente interno às
organizações, encontram-se os aspectos organizacionais, pessoais, marketing,
produção, financeiros e a cultura.
Apesar de todo o arcabouço teórico existente na área de inovação alegando a
necessidade premente de mudanças, se uma organização não possuir uma cultura
propícia ao desenvolvimento de inovações, ela tende ao fracasso. Knox (2002)
defende o argumento de que a sustentação de uma organização inovadora se dá,
principalmente por sua cultura, pois a capacidade de inovar está nas
habilidades e atitudes das pessoas que trabalham na organização. Essas
habilidades e atitudes dependem de uma cultura que evoque e encoraje a
participação, propiciando o trabalho em times, tendo na empresa 3M o exemplo
dessa situação.
Nessa perspectiva, no presente trabalho tem-se como objetivo a proposição de
integração de um modelo de avaliação de ambiente propício à inovação com a
incorporação da variável cultura organizacional. A base da análise ambiental
recai sobre a adaptação do modelo proposto por Van de Ven, Angle e Poole
(2000), que estudaram processos longitudinais de inovação, em pesquisas
desenvolvidas durante os anos 1980. A contribuição proposta neste trabalho
situa-se na adaptação desse modelo, retirando o foco do processo de inovação
para o ambiente de inovação. Entende-se processo como uma sequência de quatro
passos, envolvendo a concepção da ideia, sua proposição, decisão sobre sua
adoção ou seu desenvolvimento, culminando com sua implementação (DAFT, 1978).
Acerca do ambiente, o foco dirige-se para os relacionamentos internos da
organização que motivam e incitam o desenvolvimento de inovações. Portanto, a
análise do ambiente de inovação recai não só sobre o processo, vai além,
avaliando o antes e o depois da geração da ideia. Assim, além das relações
entre os indivíduos envolvidos com a inovação, um ambiente propício a ela,
engloba também pessoas que interagem com as áreas desenvolvedoras de inovação,
ou formalizadas em algumas organizações, como áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D). Para que seja contemplado todo o ambiente, faz-se
necessária a inclusão de uma análise mais profunda dos comportamentos coletivos
organizacionais. Incorpora-se, portanto, nesta avaliação, questões que envolvem
aspectos relacionados com a cultura organizacional, sob a perspectiva dos
estudos de Bates et al. (1995). Assim, a contribuição que se pretende é a
inclusão da análise da cultura organizacional sob a perspectiva de Bates et al.
(1995) agregada ao modelo de Van de Ven, Angle e Poole (2000), proporcionando,
assim, uma análise mais robusta do ambiente propício à inovação.
O presente trabalho está dividido em seis seções, além desta introdução. Na
segunda busca-se a caracterização das variáveis que envolvem inovação, ambiente
e cultura organizacional. Na terceira seção, apresenta-se o modelo de Van de
Ven, Angle e Poole (2000), que serviu de base para a proposição do ambiente de
inovação. Na quarta seção, consta a apresentação da adaptação do modelo
incorporando as variáveis de cultura organizacional de Bates et al. (1995). Na
quinta, apresenta-se a metodologia que serviu de base para testar o modelo
adaptado, e, na sexta seção, são mostrados os resultados de sua aplicação em
uma grande organização. As considerações finais são apresentadas na sétima
seção e o trabalho encerra-se com as referências utilizadas para a consecução
da pesquisa aqui apresentada.
2. INOVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL
A palavra inovação é frequentemente usada para descrever um objeto, que pode
ser um microcomputador ou um novo modelo de carro. Embora se referindo a algo
concreto, tangível, os teóricos do assunto concordam que inovação pode assumir
outras formas de definição. Como exemplo, pode-se citar Rogers e Shoemaker
(1971) que argumentam que uma inovação pode ser uma nova ideia, uma nova
prática ou também um novo material a ser utilizado em determinado processo.
Dessa forma, pode-se visualizar a inovação em diferentes naturezas que podem
ser refletidas em esquemas classificatórios, diferenciando-se entre inovações
administrativas e técnicas (KIMBERLY e EVANISKO, 1981), inovação no trabalho
organizacional, inovações em produtos e inovações em processos (WHIPP e CLARK,
1986).
O estudo da inovação diferencia algumas abordagens teóricas sob três
perspectivas. A primeira fixa-se na visão pessoal da inovação, levando em
consideração o ser humano como agente inovador. A segunda foca as abordagens
mais estruturais da inovação, em que a estrutura organizacional é que propicia
as inovações. A terceira perspectiva é uma interação entre as duas perspectivas
anteriores, recursos humanos e estrutura organizacional. Nesta última
abordagem, a perspectiva de análise da inovação como um processo interativo
parece responder mais prontamente as questões acerca da inovação. Essa visão
abarca a inovação como um processo e tem nos trabalhos de Van de Ven et al.
(1999) o principal expoente, focalizando aspectos humanos e estruturais que
envolvem a inovação.
O tipo de processo analisado pelo grupo de pesquisa de Van de Ven et al. (1999)
envolve a descrição e a análise de sequências temporais que ocorrem no
desenvolvimento e na implementação de inovações. Essa abordagem possibilita a
visualização dos eventos que propiciaram ou inibiram o processo de inovação,
fornecendo com isso a interação entre comportamentos humanos, pela análise de
grupos organizacionais, bem como da estrutura organizacional que possibilitou
esses agrupamentos. A análise desses eventos é feita por meio da triangulação
entre percepção dos agentes organizacionais, da interação entre eles e das
formas de agrupamento existentes na organização, envolvendo a estrutura e as
comunicações organizacionais. Nessa perspectiva, inicia-se a análise não mais
da inovação em si, mas do ambiente que se torna propício a seu desenvolvimento.
Apesar de os conceitos se diferenciarem, a maioria dos autores concorda que uma
organização inovadora possui a habilidade de criar valor superior ao cliente.
Isso implica que as habilidades são julgadas pela referência que se tem
comparativamente com os competidores, colocando a empresa como a melhor no
mercado, buscando obsessivamente aumentar esse valor aos clientes (KNOX, 2002).
Essa busca reverte-se na disponibilização ao mercado de melhores soluções a
seus problemas.
Knox (2002) enumera quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora:
cultura e clima organizacional; capacidades e habilidades de gerenciamento;
controle e estrutura organizacional; e novos produtos e desenvolvimento de
processos. O autor enfoca principalmente as questões de mercado, mas salienta
que a inovação contínua está baseada nas capacidades e atitudes das pessoas que
trabalham na organização. Essas capacidades e atitudes, segundo Knox (2002),
que tem como empresa referência a 3M, dependem de uma cultura que encoraja o
empreendedorismo individual e o trabalho em times.
A cultura organizacional, por sua vez, pode ser impactada por vários aspectos
da configuração organizacional, como a estrutura, as expectativas de seus
participantes, a designação das funções, a forma personalizada na resolução de
problemas, o estilo do tomador de decisões, as ações cotidianas que envolvem os
atores organizacionais bem como normas e práticas da indústria à qual a
organização pertence (HOFSTEDE et al., 1990). Essa perspectiva cultural abarca
as variáveis internas da organização, seu sistema de autoridade, incluindo as
estruturas de autoridade formal, sistemas de controle, estruturas de tarefas e
regras da organização.
Conforme Fleury (1996), as pesquisas sobre cultura organizacional têm sido
conduzidas sob os mais variados enfoques teóricos e metodológicos. Encontra-se
na literatura, desde abordagens que envolvem teorias antropológicas com
metodologias etnográficas (D'IRIBARNE, 2009), até estudos advindos da aplicação
de metodologias simplistas como diagnósticos de clima, sob uma perspectiva de
levantamento de opiniões e percepções de membros organizacionais.
Para Fleury (1996, p.21), essa abordagem clínica de estudo dos fenômenos
culturais é
"uma das vertentes mais promissoras para o estudo da cultura nas
organizações, balizando e propiciando o referencial teórico e
metodológico para a maioria das pesquisas".
Nessa abordagem clínica, encontram-se os trabalhos de Schein (1984). Para o
autor, a cultura organizacional:
"É o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação
a esses problemas" (SCHEIN, 1984, p.3).
Essa forma coletiva pode ser ameaçada por situações que coexistem no ambiente
organizacional tanto interno quanto externo. Uma alteração na estrutura ou uma
mudança tecnológica imposta por uma concorrente pode afetar significativamente
as interações e percepções individuais. No entanto, para o diagnóstico da
cultura sob essa perspectiva mais positivista, absorvem-se somente as
capacidades dos atores organizacionais de comunicação e a expressão de um todo
consensual sobre a organização. Ficam à margem dessa análise aspectos
relacionados a dimensões mais subjetivas da vida organizacional, como o poder e
a busca de sua legitimação. As contradições entre os atores e as relações de
domínio e submissão não aparecem nesse tipo de levantamento (FLEURY, 1996).
As técnicas qualitativas e quantitativas de investigação da cultura são
largamente utilizadas. Fleury (1996, p.25) afirma que elas "derivam das
propostas teórico-metodológicas desenvolvidas pelos autores". Essas opções
advêm de técnicas diferenciadas. Para fins deste trabalho, a atenção será
focada nas abordagens quantitativas que, sob uma perspectiva mais funcionalista
com a utilização de questionários com perguntas fechadas, podem "mostrar
estratégia para referendar diagnóstico visando à intervenção" (FLEURY,
1996, p.25).
Várias tipologias de cultura já foram apresentadas na literatura (MACHADO e
CARVALHO, 2008). Neste trabalho serão usados os estudos de Bates et al. (1995)
por meio da congruência cultural, que é medida pela escala da lealdade e da
filosofia, apontando os valores que indicam a credibilidade, apoiados nas
crenças que consubstanciam a identificação do indivíduo com os preceitos da
organização. Os autores utilizam, também, para medir a cultura, duas dimensões:
distância hierárquica (IDH) e individualismo versus coletivismo (IDV). A IDH
reflete a forma de gerir as desigualdades entre os homens e pode ser definida
como a aceitação do poder entre desiguais. O IDV caracteriza a preocupação com
os indivíduos que cercam cada empregado, ou seja, nas culturas individualistas,
o empregado é considerado por suas necessidades psicológicas e econômicas,
enquanto em uma cultura coletivista o empregado atuará de acordo com os
interesses do grupo ao qual ele pertença, mesmo que esses interesses não
coincidam com suas pretensões pessoais. Inovações organizacionais ' como a
adoção de uma nova tecnologia, o lançamento de um novo produto, uma nova forma
de analisar um processo ou de fazê-lo diferente ou, ainda, uma nova forma de
gestão ' podem alterar ou ser alteradas pela cultura organizacional.
Como afirmam Price e Chen (1993), a organização necessita escolher o equilíbrio
próprio entre a velha e a nova cultura. O estilo gerencial, as contribuições
que os indivíduos devem dar à organização e a forma como os negócios são
efetuados indicam uma nova forma de exteriorização de seus valores. Para Fleury
(1993, p.34), a inovação tecnológica que se explicita na adoção de um novo
sistema
"implica mudanças culturais significativas, para que os novos
valores sejam, realmente, incorporados à prática
organizacional".
A autora salienta que empresas que adotaram novas estratégias produtivas e
organizacionais desenvolveram uma
"cultura da qualidade', envolvendo não apenas novas relações com
o mercado, com o cliente, mas também novas formas de interação
interna" (FLEURY, 1993, p.34).
Por outro lado, Corral (1993, p.80), com base em estudos em um grupo de
empresas mexicanas, conclui que a relação entre cultura e inovação é
"natural como o próprio desenvolvimento da cultura", afirmando que os
trabalhadores necessitam conviver com a inovação para assimilá-la, resultando
em uma mudança cultural.
3. MODELOS DE EMBASAMENTO
No presente trabalho, tem-se como objetivo geral integrar duas abordagens para
averiguação do ambiente organizacional. Uma delas utilizando um modelo de
análise de ambiente propício ao desenvolvimento de inovações e, outra, o de
análise da cultura organizacional. Na sequência, os dois modelos serão
apresentados.
3.1. Ambiente de inovação
Este trabalho, propondo um modelo conceitual que engloba aspectos do ambiente
de inovação, teve por base os estudos do Minnesota Innovation Research Program
(MIRP). Apresentam-se, a seguir, as explicações necessárias para o entendimento
do modelo utilizado como base.
O MIRP formou-se pelo agrupamento de vários pesquisadores engajados em estudos
interdisciplinares de inovação. Para a congruência dos resultados, sob a
perspectiva de interesse tanto das organizações envolvidas quanto dos próprios
pesquisadores, três critérios foram estabelecidos: parcimônia, significância e
generalidade (VAN DE VEN, ANGLE e POOLE, 2000).
O centro de estrutura que pautou os estudos alicerçou-se sobre cinco conceitos
básicos: ideias, pessoas, transações, contexto e resultados. Assim, o processo
de inovação consiste na motivação e na coordenação de pessoas para desenvolver
e implementar ideiaspor meio do engajamento em transações(ou relacionamento)
com outros e fazendo as adaptações necessárias para se chegar aos resultados
desejados dentro de um contextoinstitucional e organizacional (VAN DE VEN,
ANGLE e POOLE, 2000, p.9).
Com base nesses cinco elementos, considerados como o cerne da estrutura de
pesquisa do MIRP, foi elaborado um questionário com 29 dimensões que estariam
ligadas ao processo de inovação. Esse questionário, testado com procedimentos
psicométricos, tornou-se uma metodologia de medida dos processos de inovação
nas organizações, sendo conhecido como Minnesota Innovation Survey (MIS) (VAN
DE VEN e CHU, 2000). As dimensões pertencentes ao questionário foram
aglutinadas em quatro grandes grupos que estariam interligados para a análise
do processo de inovação. Conforme consta na figura_1, esses grupos são:
dimensões internas de inovação, dimensões externas de inovação, resultados
(efetividade da inovação percebida) e fatores contingenciais. As dimensões
estão numeradas à frente de sua descrição na figura apresentada, conforme
sequência do trabalho original de Van de Ven, Angle e Poole (2000).
Esses grupos foram testados por meio de uma técnica estatística denominada
modelagem de equações estruturais (MEE), que permite separar as relações de
cada um dos conjuntos de variáveis consideradas dependentes. Essa técnica é
caracterizada por dois componentes básicos que, por meio de regressões
múltiplas, calcula as correlações entre as variáveis analisadas (HAIR Jr. et
al., 2005). Esses componentes são o modelo estrutural, que no caso do MIRP está
demonstrado pela figura_1, e o modelo de mensuração. O modelo estrutural indica
os caminhos que delimitam as previsões entre variáveis independentes e
dependentes, ou seja, a teoria fornece a base conceitual, que é testada pela
modelagem. Assim, no modelo apresentado na figura_1, as variáveis preditoras
são as que dão origem às setas, enquanto as preditivas, ou que são preditas,
são as que estão indicadas pelas setas. Pode-se afirmar que a variável
preditora impacta a formação daquela que é predita. Já o modelo de mensuração
avalia a contribuição de cada indicador da escala, ou seja, cada uma das
questões que forma cada dimensão. Nesse modelo é medida a confiabilidade das
questões que formarão o conceito base.
Para condução dos testes psicométricos do MIS, os dados utilizados foram
coletados em dois momentos, com diferença de seis meses entre eles, com pessoas
envolvidas em nove tipos de inovações (sendo cinco tecnológicas e quatro
administrativas), locadas em diferentes organizações. No primeiro momento,
foram computados 193 respondentes e, no segundo, participaram da pesquisa 179
respondentes. Cerca de 100 respondentes participaram de ambos os momentos de
pesquisa (VAN DE VEN e CHU, 2000).
Em termos de medição, os procedimentos psicométricos baseados na análise
fatorial foram usados para avaliar as propriedades de medidas das escalas
levantadas com o instrumento MIS. A metodologia de avaliação psicométrica leva
em consideração a validade convergente, discriminante, simultânea e construto
de vários índices na escala do MIS (VAN DE VEN e CHU, 2000).
A convergência pode ser definida como uma quantidade de afirmações entre as
múltiplas medidas sobre a mesma variável latente. O indicador utilizado para
validar a convergência de um índice específico é o teste formal da estrutura do
fator hipotético e o indicador de consistência interna de um índice (VAN DE VEN
e CHU, 2000).
A validade discriminante estabelece o grau no qual as medidas de diferentes
construtos são particulares de cada um. A confirmação dessa validade, para cada
variável latente, é uma precondição para a avaliação da singularidade entre
eles. A análise fatorial confirmatória é utilizada como uma forma de avaliar o
grau de discriminação, analisando a matriz de intercorrelação entre os fatores
no modelo fornecido com ajuste aceitável (VAN DE VEN e CHU, 2000).
Por fim, a validade do construto das dimensões do MIS foi avaliada por
considerar o quão bem estimadas estão as correlações entre os fatores
correspondentes e o padrão teoricamente esperado de relações entre variáveis
latentes. De uma forma especial, a importância da teoria está na correlação
entre o índice de efetividade da inovação percebida e os índices que medem
várias dimensões relacionadas a ideias, pessoas, transações e contexto.
Com isso, não se esperou que as correlações existentes no tempo 1 e no tempo 2
fossem uniformes, mas, sim, por tratar-se de uma pesquisa longitudinal, que a
relação estrutural entre as características do processo de inovação e os
resultados da inovação mudasse ao longo do tempo, dependendo da fase ou estágio
de uma inovação específica. Portanto, a desigualdade das duas amostras foi
imposta nas duas matrizes conforme análise dos fatores estruturais do tempo 1 e
do tempo 2 simultaneamente. Dessa forma, foi construído um intervalo de
confiança dessas matrizes de correlações para o tempo 1 e para o tempo 2
separadamente (VAN DE VEN e CHU, 2000).
A validade do construto pôde ser verificada por meio de modelagem de equações
estruturais que incorpora a causalidade contingente e o tempo de atraso no
impacto causal, visto que ambos são esperados para atenuar a correlação
bivariada temporal (VAN DE VEN e CHU, 2000). Finalmente, dada a validação do
construto para as demais dimensões do MIS, uma medida paralela da efetividade
da inovação percebida foi usada em entrevistas no sentido de validar as escalas
do MIS. As entrevistas foram conduzidas com os mesmos indivíduos que
responderam o questionário e foram feitos os seguintes questionamentos:
Quais são os critérios utilizados para julgar o sucesso da
inovação? (Questão aberta).
Como você pontua a inovação sobre esse critério? (Questão fechada,
em que A = 5, B = 4, C = 3, D = 2 e E = 1).
Embora a indicação da validade de simultaneidade possa ser obtida por meio da
inter-relação entre o grau de efetividade obtida na entrevista e os itens das
dimensões do MIS, a abordagem não leva em conta erros de medidas randômicas que
estão explicitamente na escala de efetividade da inovação percebida. Sendo
assim, a análise fatorial confirmatória estima a correlação não atenuada entre
duas medidas paralelas e, portanto, um mais forte e mais conclusivo teste para
a validade simultânea (VAN DE VEN e CHU, 2000).
Com base nesses resultados preliminares, puderam-se filtrar os índices que não
convergem para os construtos da dimensão e, em seguida, trabalhar gradualmente
em direção a uma análise global que inclui apenas os índices de aprovação de
dois testes de fator de convergência do modelo (VAN DE VEN e CHU, 2000).
3.2. Cultura organizacional
Bates et al. (1995) delimitaram três dimensões para caracterizar a cultura
organizacional. São elas: individualismo versus coletivismo, distância do poder
e congruência cultural. Originalmente, a escala individualismo versus
coletivismo foi elaborada por Georgopoulos e Mann (1962) e Taylor e Bowers
(1972). Bates et al. (1995) utilizaram quatro escalas para medir as práticas
que representam essas relações no ambiente organizacional. São elas:
coordenação de tomada de decisões; supervisores como líderes de grupos;
recompensas pelo desempenho dos grupos; e resolução de problemas por pequenos
grupos.
As escalas que integram a dimensão distância do poder foram originalmente
desenvolvidas por Mowday e Steers (1981). Bates et al. (1995) utilizaram três
escalas: contato no chão de fábrica; centralização de autoridade; e índice
hierárquico. Nessas perspectivas, quanto mais igualitárias forem as práticas no
ambiente organizacional, menor será a distância do poder.
Price e Mueller (1986) foram os responsáveis pela elaboração das escalas que
integram a dimensão congruência cultural. Bates et al.(1995) dividem-na em
lealdade e filosofia. Lealdade identifica os valores individuais de
pertencimento à organização, ou seja, se o indivíduo se identifica com os
valores da organização, sentir-se-á orgulhoso de trabalhar nela. Filosofia mede
o grau no qual os indivíduos acreditam no conjunto de crenças organizacionais e
que coincidem com suas próprias crenças. A congruência cultural existe a partir
da forte filosofia, na qual a cultura é homogênea.
Observou-se que o instrumento de coleta de dados de Bates et al. (1995) foi
utilizado em outros nove trabalhos, sendo o de Machado, Heinzmann e Loesch
(2009) no Brasil e os outros de fontes internacionais. Kanungo, Sadavarti e
Srinivas (2001) utilizam a versão original, fazendo a relação entre estratégia
e cultura; Balthazard e Cooke (2004) relacionam cultura e gestão do
conhecimento; Nahm, Vonderembse e Koufteros (2004) estudam o impacto da cultura
da manufatura com base no tempo e no desempenho; Balthazar, Cooke e Potter
(2006) avaliam as normas de comportamento que formam a cultura sobre o
desempenho organizacional; Koufteros et al. (2007) analisam o impacto da
cultura sobre o desempenho da produção; Khazanchi, Lewis e Boyer (2007) estudam
o impacto da cultura e dos valores organizacionais sobre o processo de
inovação; Moran e Meso (2008) avaliam a estratégia de manufatura como um
recurso raro e inimitável (RBV) e suas implicações para a cultura
organizacional; e Naor, Linderman e Schroeder (2010) estudam a globalização das
operações, avaliando a relação entre cultura nacional e organizacional e o
impacto que esta impinge no desempenho da manufatura.
O questionário original proposto por Bates et al. (1995) contém 35 questões
relacionadas a escalas que medem estratégias de manufatura e 41 questões para
medir a cultura organizacional, conforme conceitos já expostos. Para efeitos
deste trabalho, focaram-se as questões relacionadas às escalas de cultura
organizacional.
Na perspectiva da cultura organizacional, o questionário foi construído com 41
questões fechadas em escala Likert de cinco pontos. A perspectiva das respostas
é semelhante ao ambiente de inovação, sendo o número 1 para a discordância
total e o 5 para a concordância total.
O questionário original, levando em consideração a cultura organizacional e o
seu relacionamento com as estratégias de manufatura, foi tratado sob duas
abordagens. Em um primeiro momento, Bates et al. (1995) medem a confiabilidade
do instrumento por meio do alfa de Cronbach dos construtos utilizados, quais
sejam, estratégia de manufatura e suas subdivisões e cultura organizacional na
perspectiva utilizada neste trabalho: individualismo versus coletivismo,
distância do poder e congruência cultural. A primeira abordagem utilizada pelos
autores foi a correlação de Pearson, empregando as respostas da chefia como
base para as análises. A segunda, com a utilização das respostas dos
subordinados e das chefias, foi a correlação canônica.
Por meio da correlação de Pearson, Bates et al. (1995) buscaram medir a
associação linear entre duas variáveis métricas, que foram a estratégia de
manufatura e a cultura organizacional. Nessa fase, quanto maior o coeficiente
de correlação, mais forte a ligação ou o nível de associação entre os
construtos. Os coeficientes de correlação podem ser positivos ou negativos,
dependendo da direção da relação entre as variáveis. Se há um coeficiente de
correlação positivo entre X e Y, então os aumentos no valor de X estão
associados com os aumentos no valor de Y e vice-versa (BATES et al.,1995).
Nessa fase, os autores encontraram forte correlação entre a cultura e a
estratégia de manufatura, sob a perspectiva das chefias.
Na segunda abordagem, Bates et al. (1995) utilizaram a correlação canônica sob
a perspectiva de extensão lógica da análise de regressão múltipla. Nesse tipo
de análise, o objetivo é correlacionar simultaneamente diversas variáveis
dependentes métricas e diversas variáveis independentes métricas. Nessa fase,
os autores buscaram as correlações entre as respostas de chefias e
subordinados, encontrando congruência entre a cultura organizacional e a
estratégia de manufatura (BATES et al.,1995).
Para efeitos deste trabalho, adaptou-se o instrumento de coleta da cultura
organizacional. Observou-se, em um primeiro momento, a confiabilidade dos dados
e, em um segundo momento, o impacto que a cultura teve sobre o ambiente de
inovação. Essas análises serão apresentadas nos próximos tópicos.
4. ADAPTAÇÃO DO MODELO DE AMBIENTE DE INOVAÇÃO COM INCORPORAÇÃO DA VARIÁVEL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Com base no modelo proposto pelo MIRP, neste trabalho utilizaram-se os
construtos advindos das relações do grupo de inovação salientados, na figura_1,
pela cor rosa. Essa opção baseia-se na perspectiva de delineamento de fatores
preditores de um ambiente de inovação, tendo como base a cultura da
organização. Em toda a estrutura do MIRP, a efetividade da inovação percebida é
hipotetizada por ser uma função da dimensão interna da organização,
contemplando questões como: incerteza e dificuldade da ideia inovadora;
liderança; influência no processo decisório; tempo investido; habilidades das
pessoas envolvidas no desenvolvimento da inovação; padronização dos
procedimentos; frequência de comunicação; conflitos; métodos de resolução de
conflitos nas relações ou transações entre pessoas engajadas no desenvolvimento
da inovação; e contexto organizacional, em termos de clima organizacional,
recompensas e escassez de recursos (VAN DE VEN e CHU, 2000).
A opção pelas variáveis internas baseia-se no pressuposto de que o ambiente
interno é que vai propiciar o surgimento de inovações. Inovação, por si só, é o
aparato originário de um ambiente que lhe possibilitou o surgimento. Dessa
forma, a própria cultura serve de base para esse surgimento. Assim, o modelo
proposto tem como base originária do ambiente interno, ou variável preditora, a
cultura organizacional, aqui representada pelas duas dimensões de Bates et al.
(1995), índice de distância hierárquica (IDH) e índice de individualismo ou
coletivismo (IDV), e a congruência cultural foi composta pelos trabalhos de
Mowday e Steers (1981) e Price e Mueller (1986, apud BATES et al., 1995),
indicando valores que implicitamente impulsionam os indivíduos em direção a
inovar e as variáveis do ambiente externo ao grupo envolvido com a inovação. A
base conceitual sugere que o modelo pode ser exemplificado conforme a figura_2.
Observa-se que foram utilizadas as mesmas variáveis do modelo do MIRP,
incluindo-se na análise a variável cultura organizacional. Convém salientar que
as medições caracterizadas como sendo de ambiente externo referem-se às
relações ocorridas entre os grupos de inovação e outras áreas da própria
organização. Em outras palavras, o ambiente é externo ao grupo, não à
organização. Dessa forma, das 29 dimensões apresentadas pelo modelo original,
foram retiradas aquelas que se relacionavam com o ambiente externo à
organização, ou seja, sete que envolviam aspectos estratégicos e visão de
mercado. São elas as dimensões de incertezas ambientais: econômica (dimensão
14), tecnológicas (dimensão 15), demográficas (dimensão 16), legal/reguladora
(dimensão 17), novidade da inovação (dimensão 18), escopo/tamanho da inovação
(dimensão 19), estágio da inovação/idade (dimensão 20). Além dessas, a dimensão
21, que identifica o tempo despendido no desenvolvimento da inovação, não se
enquadra neste estudo devido ao aspecto de supor-se que a inovação é uma
constante no ambiente. Essa diminuição deve-se ao propósito do presente
trabalho, que se baseia na análise das relações internas da organização
objetivando o delineamento de um ambiente propício ao desenvolvimento de
inovações, permanecendo, portanto, 21 dimensões do modelo original.
O questionário original possui o foco no processo de inovação e nas relações
entre as áreas e grupos com ela envolvidos. Neste trabalho, a adaptação do
questionário ocorreu sob o foco de diagnóstico do ambiente de inovação. A
principal diferença encontra-se na terminologia adotada. Como processo, as
perguntas focam aspectos referentes a uma inovação específica, enquanto o
levantamento do ambiente indica comportamentos e ações contínuos, existentes no
dia a dia da organização, sob a percepção dos respondentes. Dessa forma,
perguntas que se dirigiam especificamente a uma inovação foram transformadas
para o âmbito geral, indicando a suposição de permanência de um determinado
comportamento.
5. APLICAÇÃO DA PROPOSTA
Para a validação da proposta apresentação, na delimitação do ambiente de
inovação, aplicou-se questionário MIS adaptado. A organização estudada é
composta por capital brasileiro, possui 991 empregados e atua há 55 anos no
mercado no setor metal-mecânico, sendo classificada como a terceira maior
empresa em sua especialidade. Conta com três unidades fabris espalhadas
geograficamente nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul e Goiás. Possui
reconhecimento nacional e internacional em inovação tecnológica, fruto do
Projeto Simplificação que foi implantado em 1987 e teve por base o Sistema
Toyota de Sugestões.
Em 20 anos, a organização contabilizou centenas de milhares de sugestões e
ideias, com grande número de implantações bem-sucedidas, gerando novos produtos
e, de forma positiva, impactando no desenvolvimento e na melhoria dos processos
produtivos, na otimização dos sistemas administrativos e nas condições gerais
do trabalho. Em 2008 foram recebidas 134.756 ideias, o que representa uma média
de 145,2 ideias enviadas por empregado por ano, um número elevado até mesmo
para o padrão japonês. Como resultado da implantação desse sistema, a empresa
recebeu no ano de 2008 o prêmio Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) de
organização inovadora.
O questionário proposto pelo MIRP, com 45 questões adaptadas para o
levantamento do ambiente de inovação, foi aplicado em 349 empregados. Conforme
Barbetta (2001), esse tamanho de amostra, considerada significativa da
população estudada, garante um grau de significância de 95,69%, ou seja, um
erro amostral de 4,31%. Nas 45 questões propostas existem desdobramentos em
algumas delas, havendo questões que originavam outras. Dessa forma, a
quantidade de opções multiplicou-se para um total de 69 respostas a serem
marcadas.
O período de realização da pesquisa, incluindo coleta de dados, foi de setembro
de 2009 a janeiro de 2010, caracterizando-se como de corte temporal
transversal. Esse tipo de corte propicia um panorama dos elementos estudados em
dado ponto no tempo (HAIR Jr. et al., 2005), sendo os dados sintetizados
estatisticamente. Na caracterização da cultura, utilizou-se a mesma amostragem
com questionário adaptado de Bates et al. (1995) com 16 questões que abordaram
o individualismo versus o coletivismo e 11 questões para a análise da distância
do poder; para a congruência cultural, foram utilizadas 14 questões. Todas as
questões, tanto no questionário de levantamento de aspectos relacionados ao
ambiente de inovação quanto no de levantamento da cultura, foram formadas em
escala Likert de 5 pontos, totalizando, portanto, 110 questões, sendo 69 de
inovação e 41 de cultura.
6. RESULTADOS ENCONTRADOS
Os dados obtidos por meio dos questionários adaptados foram tabulados em
planilha do software Microsoft Excel®, sendo as perguntas agrupadas às
dimensões às quais pertencem, no que tange ao ambiente de inovação. Cada
dimensão obteve uma média que correspondeu ao somatório das respostas das
perguntas da dimensão por respondente e dividido pela quantidade de perguntas
daquela dimensão. A base de dados contida na planilha do Excel foi importada
pelo software estatístico SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences)
versão 17 e para o LHSTAT® (LOESCH e HOELTGEBAUM, 2005).
A primeira análise realizada foi a de frequência, pela qual se evidenciaram as
dimensões percebidas no ambiente, e o teste de confiabilidade das respostas por
meio do Alfa de Cronbach, o qual aponta o grau de convergência das respostas,
ou seja, quanto menor a dispersão dos dados, maior a sua confiabilidade.
Segundo Hair Jr. et al. (2005), esse indicador, geralmente utilizado nas áreas
de ciências sociais, é também conhecido como coeficiente de fidedignidade e
pode variar de 0 a 1, sendo aceitáveis valores superiores a 0,6 para a
confiabilidade das dimensões. Dessa forma, percepção menor do que 50% e/ou Alfa
de Cronbach menor do que 0,6 indicam que as dimensões não farão parte das
análises seguintes devido à dispersão de dados e à baixa confiabilidade. Os
resultados da análise de frequência e do Alfa de Cronbach são apresentados na
tabela_1.
Das 21 dimensões utilizadas, três não foram observadas na percepção dos 349
empregados da organização, o que sugere que a dimensão não esteja presente no
ambiente. São elas:
dimensão 2 ' incerteza sobre a inovação, indicando que ainda não
estão claras, aos respondentes, as condições de certeza quanto aos
passos a serem seguidos no desenvolvimento da inovação. A dispersão
das respostas indica que alguns percebem a existência de um método
processual de desenvolvimento da inovação, enquanto outros não o
percebem;
dimensão 24 ' conflitos: não se observou um conjunto acerca da
frequência com que ocorrem conflitos e o nível de disputa entre os
grupos organizacionais. Os dados sugerem que, pela dispersão deles,
algumas áreas podem ter níveis diferenciados de conflitos, indicando
que um estudo setorizado poderia mostrar uma solução para sua
resolução;
dimensão 27 ' consenso/conflito: enquanto a dimensão 24 trata da
disputa, esta delimita as formas consensuais entre os grupos.
Igualmente à anterior, a dispersão pode estar relacionada às
diferentes áreas da organização.
A percepção de ausência dessas dimensões na amostra estudada as exclui das
análises seguintes, mas elas continuam como parâmetros de medida do modelo
sugerido.
Estando os dados em concordância com os objetivos propostos, passou-se à
segunda etapa da validação do modelo proposto por meio da técnica de modelagem
de equações estruturais. Dessa forma, testou-se o modelo apresentado pelo MIRP,
considerando como construtos exógenos as dimensões externas ao grupo inovação e
como endógenos as dimensões internas e os resultados decorrentes do ambiente de
inovação. Isso significa que as relações de causa e efeito entre eles possuem
como preditoras as dimensões externas, em relação às internas e aos resultados
que são, portanto, os indicadores preditos.
A representação gráfica do modelo de equações estruturais é feita pelo diagrama
de caminhos, que ilustra o grau de correlação entre os construtos, determinando
o grau de relação de causa e efeito entre eles. Esse modelo apresenta, em sua
construção e cálculo das correlações, alguns indicadores de confiabilidade
(HAIR Jr. et al., 2005; LOESCH e HOELTGEBAUM, 2005):
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) ' definido como a
raiz do erro médio de aproximação, indicando a diferença média por
grau de liberdade entre o modelo proposto e os dados disponíveis da
população. Teoricamente, se RMSEA <0,05, o ajuste é considerado bom
e, se pertencente ao intervalo 0,05 e 0,08, o valor é considerável
aceitável. Para valores superiores a 0,08, considera-se o ajuste como
fraco (HAIR Jr. et al., 2005);
r2' que é a "medida da proporção da variância da variável
dependente em torno de sua média que é explicada pelas variáveis
independentes ou preditoras" (HAIR Jr. et al., 2005, p.132).
Pode-se estimar que, quanto mais próximo de 1, maior o poder de
explicação da equação proposta, conforme a tabela_2, segundo Loesch e
Hoeltgebaum (2005).
![](/img/revistas/rausp/v47n4/a15tab02.jpg)
A avaliação do ambiente de inovação, conforme proposta de Van de Ven, Angle e
Poole (2000), apresentou resultado consistente com a teoria no que se refere
aos índices de ajuste do modelo. Assim, o modelo apresentou um RMSEA de 0,0695,
indicando um ajuste aceitável. Para apresentação do r2, foi utilizado o
diagrama de caminhos que ilustra o grau de correlações entre os construtos.
Esses dados podem ser observados na figura_3.
O modelo estrutural demonstrado na figura_3 evidencia, por meio dos círculos,
as associações significativas entre as dimensões estudadas. A relação mais
significativa situa-se entre as dimensões do ambiente externo e interno ao
grupo de inovação, indicando o impacto entre esses ambientes. O valor do
impacto da variável preditora, no caso o ambiente externo sobre o ambiente
interno, com um valor de 70,4%, sugere que o ambiente interno pode ser
explicado em 49,6% pelo ambiente externo. Apesar de ser baixo, ainda assim,
conforme Hair Jr. et al. (2005) e Loesch e Hoeltgebaum (2005), esse valor
indica que as dimensões externas ao grupo impactam a percepção de ser o
ambiente propício ao surgimento de inovações.
Para validação da perspectiva apresentada, passou-se, então, à incorporação das
variáveis de cultura organizacional. Para isso, utilizaram-se exatamente os
mesmos dados e a formulação proposta adaptada do MIRP, delimitando, no entanto,
a cultura como um construto também exógeno ao modelo, ou seja, juntamente com
as dimensões externas, foram alocadas as variáveis de distância do poder e
congruência cultural (BATES et al., 1995), indicando os valores da cultura e o
versus coletivismo como resultante deles.
A junção das variáveis distância do poder e congruência cultural fundamentou-se
nos conceitos teóricos de cada construto. Para Van de Ven, Angle e Poole
(2000), ambientes em que ocorrem inovações possuem maior liberdade de expressão
e as distâncias não são percebidas entre subordinados e chefias. Essas
assertivas podem ser observadas pelas dimensões 5, 6, 7 e 8. Já a congruência
cultural, tendo como pressuposto dois conceitos definidos como filosofia e
lealdade (BATES et al., 1995), leva em consideração crenças individuais acerca
da permanência do indivíduo na organização, bem como a importância que ele dá
por trabalhar na empresa e o quanto ele se percebe importante para ela. Na
perspectiva proposta, a junção desses dois construtos formou o que se indica
como valores.
Utilizou-se, também, a dimensão de individualismo versus coletivismo, na
perspectiva de Bates et al. (1995). Os resultados apontam para uma forte visão
coletivista na organização. A cultura coletivista indica a preferência para
trabalhos em grupo e com aspectos de maior democracia sem a busca constante da
competitividade dentro do grupo. Esses delineamentos também são divididos por
Van de Ven, Angle e Poole (2000) nos construtos que formam as dimensões 22, 26,
28 e 29.
Com a incorporação da variável cultura organizacional, foi gerado um novo
modelo e testado por meio da MEE. Os índices de ajustes apresentaram como
resultado um RMSEA de 0,0507, considerado um ajuste aceitável com um aumento
comparativo ao primeiro modelo de 0,0188. Para apresentação do r2, foi
utilizado o diagrama de caminhos para ilustrar o grau de correlação entre os
construtos de pesquisa. Esses dados podem ser observados na figura_4.
Os círculos indicam as relações mais significativas encontradas na perspectiva
proposta. Valores possuem forte associação com a dimensão de coletivismo
(69,8%), tendo o ambiente externo também forte associação com o ambiente
interno (70,6%).
Na observância do r2, o ambiente interno pode ser explicado em 50,2% pelas
dimensões externas, valores e coletivismo, e, dos três, o ambiente externo ao
grupo de inovação é o que possui relação mais significativa com o ambiente
interno ao grupo de inovação (70,6%). Na comparação com o modelo anterior, sem
a incorporação da cultura como variável preditora de um ambiente propício à
inovação, este se apresenta mais significativo e as variáveis explicam melhor
as correlações, aumentando inclusive o impacto do ambiente externo sobre o
interno, de 70,4% para 70,6%.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho, tinha-se como objetivo a proposição de uma nova
perspectiva de avaliação de ambiente propício à inovação com a incorporação da
variável cultura organizacional. Foram utilizados os construtos apresentados
por Van de Ven, Angle e Poole (2000) por meio do modelo do Minnesota Innovation
Research Program (MIRP) que utiliza o instrumento definido como Minnesota
Innovation Survey(MIS). A alteração do modelo iniciou-se com a mudança de foco
do processo de inovação para o ambiente de inovação. Para isso, utilizou-se o
instrumento com adaptação das questões, focando as relações existentes no
ambiente e não mais com o foco no processo.
Os dados obtidos pela aplicação do instrumento em uma organização
reconhecidamente inovadora indicaram a não percepção das três dimensões.
Conforme o modelo já proposto pelo MIRP, encontrou-se no presente trabalho a
mesma configuração de variáveis preditoras e preditas.
Em posse desses resultados, incluíram-se ao modelo as variáveis de cultura
organizacional. Para tanto, utilizaram-se duas dimensões propostas por Bates et
al. (1995), coletivismo versus individualismo e distância do poder, obtendo-se
percepções de baixa distância do poder e alto ambiente coletivista. Além desses
construtos, incorporou-se o relativo à congruência cultural, também de Bates et
al. (1995).
A simulação com os dados referentes à cultura organizacional apresentou melhora
nos resultados apresentados pela modelagem de equações estruturais. Apesar de
os resultados não apresentarem valores altamente representativos, a melhoria
significa que a variável cultura organizacional impacta, de alguma forma, o
ambiente organizacional.
A proposta apresentada, na figura_2, e testada, tendo como resultado a figura
4, procura ressaltar a necessidade de incorporar-se aos estudos de inovação a
perspectiva subjetiva com que a cultura impregna o ambiente organizacional. A
relação entre cultura e ambiente objetiva, em essência:
uma perspectiva de análise que contribua para o entendimento das
relações subjetivas relacionadas ao ambiente organizacional e ao
impacto que a cultura possui sobre elas. Nesse contexto, quando
relacionada com inovações, ou com um ambiente propício ao
desenvolvimento delas, evoca também aspectos relacionados a
tecnologia, poder, formas coletivistas ou individualistas, interações
entre feminino e masculino, controle e colaboração, bem como ao foco
no trabalho ou no indivíduo;
a incorporação da cultura organizacional busca resgatar a
importância dessa variável de estudo no ambiente organizacional, após
verificação de declínio na quantidade de publicações sobre o assunto
(HEINZMANN, MACHADO e ROPELATO, 2010). Com a crescente
internacionalização das organizações, bem como a gestão do capital
intelectual e das formas de posicionamento nos diversos mercados,
essa variável torna-se imprescindível para a análise e a consequente
incorporação aos estudos;
uma base conceitual que viabilize o desenvolvimento de ambientes
propícios ao desenvolvimento de inovações, tendo como base as
diferenças de cada uma das organizações.
Convém ressaltar que o construto apresentado foi baseado em um levantamento
teórico e que, apesar da aplicação em uma só organização, para sua validação,
necessita de gama maior de resultados empíricos. Nesse sentido, é oportuno
lembrar que uma teoria pode ser construída por um conjunto sistemático de
afirmações que, relacionadas, podem ser testadas empiricamente. Em alguns
casos, a validade consolida-se na prática, em outros são apenas expectativas
sob circunstâncias específicas. De qualquer forma, as dúvidas são expressas em
hipóteses ou pressupostos que irão validar, ou não, as previsões (HAIR JR. et
al., 2005).
Outro ponto a ser destacado é a utilização de uma abordagem quantitativa para o
levantamento da cultura organizacional. Essa postura empírica, caracterizando o
pesquisador como "um fotógrafo da realidade social" (FLEURY, 1996,
p.15), pode estar levantando uma parcialidade da cultura, por meio da leitura
de uma forma consensual da realidade. No entanto, para os propósitos do
presente trabalho, essa é a opção que mais se adequou. Sugere-se, contudo, para
pesquisas futuras, a utilização de triangulação de dados que podem ser obtidos
por meio de observação, análise documental e entrevistas.
As teorias, com uma grande frequência, são incompletas e, mesmo testadas em
organizações, apresentam ainda a necessidade de ajustes para completa
validação. Em decorrência disso, este trabalho possui a limitação proveniente
dessa premissa. Assim sendo, sugerem-se, a partir deste, estudos que possam
comprovar as afirmações feitas para validação do presente modelo construído
neste artigo. Espera-se que a discussão proposta aqui estimule outras pesquisas
em níveis teórico e prático, na busca do entendimento e da descrição de um
ambiente propício ao surgimento de inovações e suas relações com a cultura
organizacional.