Aglomerados e visão baseada em recursos: as capacidades organizacionais de
empresas inseridas em um aglomerado do setor de vestuário em Minas Gerais
1. INTRODUÇÃO
Estudos sobre aglomerações têm se tornado cada vez mais presentes em pesquisas
de administradores e economistas. A atenção desses estudiosos tem se voltado
para as análises urbanas e regionais e os benefícios decorrentes da proximidade
física.
O aspecto central desses aglomerados é a proximidade territorial de agentes
econômicos, políticos e sociais, além de redes interorganizacionais formadas
entre eles (LASTRES e CASSIOLATO, 2003; HOFFMANN, MELLO e MOLINA-MORALES,
2006). Nessa definição ampla, é possível incluir os diferentes tipos de
aglomerados: clusters, distritos industriais, arranjos produtivos locais
(APLs), entre outros. Essas concentrações geográficas de atividades econômicas
apresentam características que permitem ou facilitam a geração e o
aproveitamento de vantagens para o desenvolvimento conjunto de empresas
(MEDEIROS e MAGALHÃES FILHO, 2007).
Vários estudos consideram que todas as firmas se beneficiam simetricamente da
aglomeração (MCCANN e FOLTA, 2009). Esses estudos, mais relacionados ao
paradigma ECD (estrutura-conduta-desempenho), caracterizam-se pela construção
de perfis de regiões e buscam verificar se determinada região pode ou não ser
considerada uma aglomeração, identificando características favoráveis à
obtenção de vantagens competitivas e referindo-se, particularmente, à
concentração geográfica dentro de certas indústrias.
Apesar de ser considerado o paradigma dominante, centrado principalmente nos
trabalhos de Porter (1989, 1999), críticas surgem a esse modelo. Essas críticas
baseiam-se no fato de o foco na indústria não explicar completamente a
heterogeneidade; não se pode olhar somente se a indústria é atraente, deve-se
incluir também uma discussão sobre recursos e competências próprias de cada
firma (BARNEY e HESTERLY, 2004). Assim, paralelos a esse paradigma, encontram-
se estudos que focam a heterogeneidade das firmas (RABELLOTI e SCHMITZ, 1999;
FENSTERSEIFER e WILK, 2005; SOUZA e ARICA, 2006; MCCANN e FOLTA, 2009).
Tendo como premissas a heterogeneidade e a imobilidade de recursos das
empresas, a visão baseada em recursos (VBR) fornece uma fundamentação adequada
ao propósito de compreender a estratificação em aglomerados (BARNEY e HESTERLY,
2007). Segundo essa visão, as capacidades organizacionais estariam relacionadas
à habilidade de uma firma administrar adequadamente o conjunto de recursos que
ela possui ou controla (GARCIA e HEXSEL, 2010). Ainda, essas capacidades seriam
diferentes entre uma firma e outra, uma vez que cada uma delas possui recursos
e experiências diferenciados. Assim, partindo do pressuposto de que as
organizações são heterogêneas, acredita-se que, mesmo inseridas em um mesmo
aglomerado, as firmas apresentarão formas diferenciadas de administrar seus
recursos.
Estudos sobre aglomerações que consideram sua heterogeneidade interna são menos
frequentes e tem sido pouco considerados na formulação de políticas públicas
(SOUZA, 2003). Para Rabelloti e Schmitz (1999), essa heterogeneidade merece
mais atenção uma vez que frequentemente os aglomerados são descritos como um
conjunto de empresas pequenas e muito similares.
Diante do exposto, o objetivo no presente artigo é verificar a existência de
uma heterogeneidade interna no aglomerado de vestuário de Divinópolis, Minas
Gerais, Brasil, no que tange as capacitações organizacionais de suas empresas.
A partir do conhecimento de quais variáveis possuem maior peso na determinação
da capacidade organizacional das empresas pertencentes ao aglomerado, elas
poderão ser categorizadas em diferentes grupos, confirmando, assim, a
existência de uma heterogeneidade interna. A ideia é utilizar as análises
univariada e multivariada, especificamente estatísticas descritivas,
estatística confirmatória (alfa de Cronbach) e estatística estrutural (análise
fatorial pelo método dos componentes principais).
Espera-se que este estudo venha contribuir para o avanço no que se refere à
heterogeneidade interna dos aglomerados, uma vez que, apesar da importância
desse enfoque, ainda não são muitos os estudos empíricos que tratam o assunto.
O estudo das diferenças entre as empresas pertencentes a um mesmo APL pode
contribuir tanto para a formulação de políticas públicas mais eficientes, como
para um aprimoramento dos processos de desenvolvimento interno da firma.
Além desta introdução, o artigo possui outras seis partes. A seguir é
apresentada a fundamentação teórica, com foco nos aglomerados e na visão
baseada em recursos. Após, é apresentada a metodologia da pesquisa e os
resultados obtidos por meio dos dados coletados. Por fim, são apresentadas as
considerações finais e as referências utilizadas.
2. BASE TEÓRICA: AGLOMERAÇÕES E CAPACITAÇÕES ORGANIZACIONAIS
A ideia de aglomeração torna-se explicitamente associada ao conceito de
competitividade, principalmente a partir do início dos anos 1990 (SCHMITZ,
1997; CASSIOLATO, SZAPIRO e LASTRES, 2004), porém, escritos econômicos no
século XIX já faziam menção às aglomerações e aos territórios. Já no final do
século XIX, Marshall (1920) observava a importância das relações entre empresas
concentradas em um mesmo território.
O aumento do interesse pelo tema trouxe consigo diversas abordagens e conceitos
de aglomerados, dentre os quais se destacam os distritos industriais, clusters
e arranjos produtivos locais. Para Cassiolato, Szapiro e Lastres (2004), apesar
de distintas entre si, muitas vezes essas abordagens apresentam fortes
similaridades no que se refere a estrutura, operação e atores envolvidos. Suas
diferenças estariam relacionadas às especificidades dos casos empíricos
analisados e ao peso dado a determinadas características ou vantagens dos
aglomerados.
No Brasil, começou-se a adotar a denominação Arranjo Produtivo Local (APL).
Apesar de possuírem os mesmos princípios dos distritos industriais e dos
clusters, não se pode afirmar que esses APLs funcionam da mesma maneira, uma
vez que sofrem grandes influências das formações socioeconômicas das regiões e
territórios onde se encontram (LEMOS, SANTOS e CROCCO, 2003; BARROS, OLIVEIRA
DA SILVA e SPINOLA, 2006).
De acordo com Britto (2004), uma das principais características do APL é sua
capacidade de operar como instância de mediação entre a firma e o ambiente
externo. O que irá caracterizar um APL será sua dimensão territorial; sua
diversidade de atividades e setores econômicos, políticos e sociais;
conhecimento tácito, inovação e aprendizado; governança e o grau de
enraizamento (LASTRES e CASSIOLATO, 2003).
Para Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004), as pesquisas estratégicas têm
buscado integrar as vantagens competitivas dos aglomerados dentro da teoria da
firma (VBR), buscando, principalmente, comprovar a existência de uma
heterogeneidade interna nesses aglomerados. Dentre os trabalhos considerados
seminais da perspectiva da visão baseada em recursos (VBR), encontram-se os
estudos de Penrose (1959), Barney (1991; 2001), Peteraf (1993) e Wernerfelt
(1984).
Nos estudos de Penrose (1959), a firma é definida como um conjunto de recursos
interligados numa estrutura administrativa, cujas fronteiras são determinadas
pela "área de coordenação administrativa" e por "comunicações dotadas de
autoridade". Dessa forma, uma firma representa mais do que uma unidade
administrativa, trata-se também de um conjunto de recursos produtivos cuja
disposição entre diversos usos e através do tempo é determinada pelas decisões
administrativas.
Wernerfelt (1984) destaca que cada recurso tem um número infinito de aplicações
e possui uma capacidade de utilização limitada. Assim, uma estratégia de
crescimento estaria envolvida com um balanço entre a exploração do serviço
prestado pelos recursos existentes e o desenvolvimento tanto de novos recursos
quanto de novas combinações daqueles já existentes.
Além disso, é a heterogeneidade, e não a homogeneidade dos serviços disponíveis
em seus recursos, que propicia a cada firma sua característica única (PENROSE,
1959). Peteraf (1993) corrobora essa ideia, defendendo que a principal
contribuição da VBR é a explicação de diferenças duradouras de lucratividade
que não podem ser atribuídas apenas a diferenças setoriais.
Partindo dessas considerações, Barney (1991) sugere que autores, como Porter
(1999), descrevem as condições ambientais que favorecem níveis superiores de
desempenho da firma, assumindo que as firmas dentro de uma indústria são
idênticas em termos de recursos estratégicos relevantes e que a heterogeneidade
será fugaz, porque os recursos utilizados pelas firmas são altamente móveis.
Em contraste, a VBR assume que as firmas dentro de uma indústria ou grupo podem
ser heterogêneas com respeito aos recursos estratégicos que controlam
(heterogeneidade) e que esses recursos podem não ser perfeitamente móveis
(mobilidade) (BARNEY, 1991). Assim, o ponto-chave da VBR é que a diferenciação
é baseada na heterogeneidade dos recursos e no fato de eles possuírem
mobilidade imperfeita (PETERAF, 1993; BRETHERTON e CHASTON, 2005; LAIMER e
LAIMER, 2009).
Esses pressupostos não asseveram que as firmas são únicas e assim permanecerão
para sempre. Admitem apenas que os pressupostos da economia neoclássica de
semelhança entre as firmas e facilidade de acesso aos avanços tecnológicos
pelos outros concorrentes possuem capacidade limitada para compreensão da
realidade organizacional (BARNEY, 2001).
Portanto, a VBR caracteriza-se por ser uma abordagem voltada para o lado do
mercado de fatores em detrimento do de produtos, defendendo que é a posse de
recursos estratégicos a principal origem da vantagem competitiva da empresa. A
firma aparece como uma coleção de recursos de conhecimento, que estão envoltos
em rotinas e processos de aprendizagem, e as vantagens surgem porque as firmas
desenvolvem ou adquirem um conjunto de recursos que são superiores aos de seus
concorrentes (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Para a VBR, a vantagem competitiva advém da diferenciação do uso dos recursos,
dotando-se de quatro características, sintetizadas no modelo VRIO: valor,
raridade, de difícil imitação e sem substitutos próximos. Assim, não são
considerados todos os recursos possuídos pela empresa, mas somente os recursos
críticos ou estratégicos (RANGONE, 1999), que possuam essas quatro
características. Nesse sentido, em vez de partir da análise da indústria, a
empresa deve buscar em seus próprios domínios as bases que permitirão a
exploração das oportunidades no mercado (BARNEY, 1991).
Alguns autores fazem distinção entre recursos e capacidades. Segundo Barney e
Hesterly (2007, p.64), recursos são definidos como "ativos tangíveis e
intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e
implementar estratégias" e capacidades são tipos específicos de recursos que
"permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que estejam sob seu
controle".
Segundo Mahoney (2001), os recursos referem-se aos ativos tangíveis e
intangíveis, como financeiro, tecnológico, conhecimento e recursos humanos. Já
as capacidades referem-se às rotinas dinâmicas adquiridas pela organização
relativas a sua capacidade de gestão para o contínuo aumento da efetividade
organizacional. Essas capacidades dinâmicas seriam um ativo de processos
específicos e identificáveis, como o desenvolvimento de um produto, tomada de
decisão estratégica e alianças.
Teece, Pisano e Shuen (1997) ressaltam as capacidades como maneiras de
organizar e fazer coisas que não podem ser realizadas utilizando-se apenas o
sistema de preço para coordenar a atividade. Assim, as capacidades da firma
precisam ser entendidas não em termos de balanço de itens, mas principalmente
em termos de estruturas organizacionais e processos gerenciais que suportam a
atividade produtiva.
Rangone (1999) aponta que as competências/capacidades são vistas não só como um
corpo de recursos (tecnologia, ferramentas, recursos organizacionais, etc.),
mas também como uma habilidade de a empresa gerir, alavancar e explorar esses
recursos dentro do mercado. Desse modo, torna-se importante que a empresa
consiga traduzir os recursos em capacidades e, consequentemente, em vantagem
competitiva. Para Rangone (1999), a empresa, explícita ou implicitamente,
consciente ou inconscientemente, deve colocar seu foco estratégico em um ou
mais tipos de capacidades.
De posse dessas definições é possível notar que as capacidades desenvolvidas
pela firma tornam-se as bases para o crescimento continuado. Como aponta
Chandler (1992, p.84), as capacidades organizacionais providenciam a dinâmica
não somente para o crescimento contínuo de cada firma, mas também para as
indústrias nas quais elas dominam, e para a economia nacional na qual elas
operam.
Ainda segundo Chandler (1992), as capacidades são difíceis de transferir de uma
indústria para outra, ou de uma empresa para outra, precisamente porque elas
têm sido aprendidas dentro de um contexto organizacional muito específico.
Seguindo esse pensamento, Maciel e Silva (2010) defendem que tipos específicos
de capacidades conferem vantagem competitiva em dado contexto.
Observa-se, portanto, que o resultado das capacidades organizacionais permite à
empresa ser mais que a soma das partes (CHANDLER, 1992), permite que a empresa
construa uma vantagem competitiva capaz de perdurar em longo prazo.
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS E PROPOSTA DE ANÁLISE
A cidade de Divinópolis é reconhecida como um APL de confecções por Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004), Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2004) e Suzigan (2006).
Apesar de alguns estudos não caracterizarem a cidade como um cluster avançado
(FERREIRA, 2006; AMORIM e CORRÊA, 2007), demonstrando o caráter deficitário de
suas relações internas, optou-se por adotar a nomenclatura de APL para
representar tal aglomerado, uma vez que essa é a que mais representa as
características dos aglomerados no Brasil.
A população-alvo foi definida como empresas do setor de confecções de
Divinópolis. Nesse sentido, de acordo com o Relatório Anual de Informações
Sociais (RAIS, 2009), dentro da Classe CNAE 20 / 141.26 - "confecção de peças
do vestuário, exceto roupas íntimas" - havia, em 2009, 974 empresas ativas e
registradas no município. Assim, para definir uma amostra probabilística dessa
população, com 90% de limite de confiança e margem de erro de 10%, seriam
necessários aproximadamente 64 questionários.
O processo inicial foi realizado e 64 questionários obtidos por meio de uma
amostragem probabilística aleatória simples. Contudo, no decorrer da aplicação,
observou-se que havia dois grupos com características e denominações distintas
dentro da classe definida como população-alvo: confecções e facções. Com o
intuito de atender aos objetivos da presente pesquisa e observando que grande
parte das facções estava na informalidade, decidiu-se ampliar a amostra para
120 empresas (64 formais e 56 informais) sendo 60 confecções e 60 facções, que
possuíam no mínimo um empregado. A amostra ampliada foi selecionada utilizando-
se amostragem não probabilística por conveniência. A presente pesquisa
classifica-se como quantitativa e utilizou como instrumento um questionário
estruturado com questões fechadas. A escala utilizada no questionário foi de
quatro pontos, do tipo ordinal, variando de "discordo totalmente" a "concordo
totalmente". Para efeito de análise, ela foi assumida como intervalar. Para
aplicação dos questionários, foram feitas visitas às empresas (aplicação in
loco), realizando-se entrevistas pessoais com os proprietários das empresas de
vestuário do aglomerado. As variáveis selecionadas para análise, bem como o
tratamento das informações obtidas por meio delas são apresentadas nos
subtópicos 3.1 e 3.2, respectivamente.
3.1. Modelo analítico e operacionalização das variáveis
Define-se que, para ser competitiva, uma empresa deve possuir determinadas
capacidades básicas, que direta ou indiretamente, estão interligadas com
determinados recursos. Utilizando os modelos elaborados por Ferraz, Kupfer e
Haguenauer (1995) e Rangone (1999), dividiu-se a capacidade organizacional em
quatro potencialidades: produtiva, inovativa, gerencial e humana, como
demonstra a Figura a seguir.
Cada uma dessas potencialidades foi definida por indicadores que, por sua vez,
foram mensurados por meio de um conjunto de variáveis, como apresentado no
Quadro_1.
O potencial produtivo engloba variáveis relacionadas à habilidade que a empresa
possui para produzir seus produtos de forma que seus consumidores fiquem
satisfeitos e de forma que essa produção esteja relacionada com suas
prioridades competitivas. Nesse sentido, fazem parte desse potencial,
indicadores como qualidade, flexibilidade, custos e rapidez.
O potencial inovativo refere-se à busca de aprimoramento técnico no
desenvolvimento tanto de produtos quanto de processos. A adoção de sistemas de
informação eletrônicos, mecanismos de difusão de conhecimentos, como reuniões e
estilo de gestão aberto ao diálogo, e a participação em feiras e eventos para
desenvolvimento de novos produtos são variáveis do indicador processo de
aprendizagem. Já a operacionalização do indicador inovação é proposta por meio
de questões relacionadas com forma, design e marca dos produtos, existência de
laboratórios especializados e lançamento de produtos antes da concorrência.
No potencial gerencial observa-se a busca por uma habilidade em oferecer o
produto eficaz e eficientemente. O indicador reputação, relacionado com a
imagem e legitimidade da organização, é operacionalizado pelas variáveis:
influência da marca no mercado e conjunto de relacionamentos verticais e
horizontais possuídos pela organização. O segundo indicador diz respeito à
competência financeira da firma. A operacionalização desse indicador objetiva
verificar se a empresa possui capacidade de sustentar-se financeiramente, bem
como se existe a possibilidade de obtenção de linhas de crédito. O último
indicador, que diz respeito às habilidades de marketing, relaciona-se com o
preço oferecido (se é competitivo no mercado), com o ponto no qual a empresa
escoa a produção, com as promoções e propagandas utilizadas e com os serviços
de pós-venda.
O potencial humano diz respeito à qualificação da mão de obra operacional, que
pode indicar a absorção de conhecimentos gerais e habilidades técnicas
específicas, e qualificação da mão de obra gerencial, que é um equivalente do
indicador anterior, porém na área administrativa. Para operacionalizar o
indicador da mão de obra operacional, verificar-se-á a formação profissional
dessa mão de obra, além da possibilidade de treinamento interno e da
experiência anterior em outras organizações. Em se tratando da mão de obra
gerencial, o indicador será operacionalizado pelas seguintes variáveis:
experiência antes da abertura da empresa, formação profissional e treinamento
gerencial.
3.2. Plano de análise e interpretação dos dados
Inicialmente, foi realizada uma análise univariada, por meio da estatística
descritiva, demonstrando como as empresas do APL de Divinópolis posicionam-se
ante suas capacidades organizacionais. Após essa análise, foi calculado o alfa
de Cronbach das variáveis de cada potencial da capacidade organizacional. Por
tratar-se de estudo na área de ciências sociais aplicadas (HAIR JR. et al.,
1998), consideraram-se valores acima de 0,60 como satisfatórios.
O intuito da técnica do alfa de Cronbach é verificar a confiabilidade dos
construtos, indicando se as variáveis escolhidas representam satisfatoriamente
cada indicador e o potencial da capacidade produtiva das empresas. Conhecendo
melhor o APL por meio da estatística descritiva e verificada a confiabilidade
de cada potencial, passou-se para a segunda etapa da pesquisa.
A segunda etapa consiste na realização de uma análise fatorial, especificamente
o método dos componentes principais, com o intuito de verificar quais variáveis
possuíam maior peso na definição da capacidade organizacional das empresas
pertencentes ao APL. De acordo com Maroco (2007), uma aplicação do método dos
componentes principais é a identificação de grupos de indivíduos (clusters) de
uma forma intuitiva bem como a identificação de variáveis que permitem a
discriminação entre os grupos.
Segundo Manly (2004), pelo fato de muitos programas estatísticos permitirem que
a análise fatorial utilize o método dos componentes principais, é possível
utilizar esses programas para obter valores necessários para o cálculo de pesos
de determinadas variáveis.
Assim, serão utilizados os resultados preliminares da análise de componentes
principais, tais como a matriz de coeficientes e a variância dos componentes,
que permitem conhecer qual a importância de cada uma das variáveis para a
explicação de 100% da variância total dos dados (CROCCO et al., 2003). Partindo
dessa ideia, utilizou-se o software SPSSï (Statistical Package for Social
Sciences) para obter tais valores. No Quadro_2, demonstra-se como são gerados
os autovetores (α) presentes em uma matriz de covariância no programa SPPSï.
![](/img/revistas/rausp/v48n3/05q02.jpg)
A análise da matriz de covariância para determinação dos pesos das variáveis
dá-se por meio do cálculo da participação relativa de cada uma das variáveis em
cada um dos componentes. Para tanto, efetua-se a soma da função módulo dos
autovetores associados a cada componente C (equação [1]) e em seguida divide-se
o módulo de cada autovetor pela soma encontrada (CROCCO et al., 2003), como
demonstrado no Quadro_3.
[/img/revistas/rausp/v48n3/05s1.jpg]
[/img/revistas/rausp/v48n3/05q03.jpg]
Com essa primeira análise realizada, parte-se para a verificação dos
autovalores (eigenvalues) fornecidos pela variância dos componentes principais.
Esses autovalores podem ser visualizados no Quadro_4, que demonstra como os
dados são fornecidos pelo SPSS.
[/img/revistas/rausp/v48n3/05q04.jpg]
Como os imagemaquiα'ij do Quadro_3 representam o peso que cada variável assume
dentro de cada componente e que os autovalores (βn) do Quadro_4 fornecem a
variância dos dados associada ao componente, o peso final de cada variável é
então o resultado da soma dos produtos dosα'ij pelo seu autovalor
correspondente (CROCCO et al., 2003). Matematicamente:
[/img/revistas/rausp/v48n3/05s2.jpg]
O cálculo desses pesos proporcionará uma base para categorizar as empresas, e
cada uma delas posicionar-se-á de acordo com as respostas dadas, podendo variar
de 0 (capacidade extremamente baixa) a 1 (capacidade extremamente alta). Essa
categorização poderá permitir, tanto ao gestor da empresa quanto ao gestor
público, avaliar e direcionar a aplicação de recursos de forma adequada a cada
realidade.
4. CARACTERÍSTICAS DO AGLOMERADO EM ESTUDO
O arranjo produtivo local (APL) de confecções de Divinópolis/MG, conforme
destacado por alguns autores (FERREIRA, 2006; SUZIGAN, 2006; ALVIM, CARVALHO e
OLIVEIRA, 2007; AMORIM e CORRÊA, 2007), possui grande representatividade para o
município, devido ao número significativo de unidades locais e empregabilidade.
Nesse arranjo, há dois agentes com características e denominações distintas: as
confecções e as facções
(1)
. De acordo com os dados obtidos na análise descritiva, é possível inferir que
as confecções estão há mais tempo no mercado. Isso pode estar relacionado ao
fato de a terceirização da atividade produtiva ser um processo recente, apesar
de muito utilizado no APL em estudo. Além disso, as facções são nitidamente
negócios nanicos
(2)
, ao contrário das confecções, que oscilam entre micro e pequenas empresas.
Como as facções trabalham predominantemente com a produção, sendo compostas, em
sua maioria, pelas próprias costureiras, há maior presença do sexo feminino
nesse ramo. Ainda, as facções possuem a tendência de menor escolaridade entre
os proprietários.
Outro ponto que merece destaque é que as facções atendem, em sua maioria,
somente a confecções locais, do próprio arranjo. Já as confecções preocupam-se
mais em atender os mercados regional e nacional. Essa mesma tendência repete-se
na origem das compras. Quanto aos canais de distribuição, as facções visualizam
as próprias confecções como distribuidoras de seus produtos. Isso permite
inferir que as facções são altamente dependentes do arranjo e das próprias
confecções, o que lhes dá uma posição menos favorável em sua competitividade.
Os resultados encontrados na análise descritiva permitem perceber que o APL
demonstra uma tendência da indústria, a terceirização das atividades de
produção. As facções podem ser consideradas o antigo chão de fábrica, porém de
uma forma independente, sem patrão. Já as confecções preferem especializar-se
na criação e na distribuição dos produtos. Diante de tais resultados, as
análises posteriores serão realizadas de forma individualizada, demonstrando
separadamente os resultados obtidos para as confecções e para as facções.
5. A CAPACIDADE ORGANIZACIONAL DAS CONFECÇÕES
Os resultados da pesquisa foram divididos em duas partes: a capacidade
organizacional das confecções e a capacidade organizacional das facções, dada a
diferença existente entre esses dois grupos. Em ambas as partes, serão
apresentados uma visão geral das potencialidades, a confiabilidade de seus
construtos e os cálculos dos pesos de cada variável para cada grupo de
potencialidade. Por fim, serão formados grupos de acordo com os resultados
obtidos anteriormente.
5.1. Potencial produtivo
Observando as respostas dadas ao potencial produtivo, nota-se que as confecções
do APL de Divinópolis possuem uma tendência de preferência à qualidade, ao
contrário da preferência por redução de custos. Quanto à rapidez de entrega e à
variedade de produtos, as confecções ficam divididas em suas opiniões. Para o
potencial produtivo, o alfa de Cronbach não foi calculado. Como as respostas
dessa capacidade foram dadas a partir da preferência por determinado indicador,
as variáveis não estavam relacionadas, não sendo possível calcular a
estatística. A variável com maior peso foi a conformidade, ou seja, possuir um
padrão de produção que resulte em peças de qualidade para o cliente é o que
mais determina o potencial produtivo das confecções.
De acordo com os pesos encontrados para as variáveis, foi possível calcular o
potencial produtivo de cada empresa. Observa-se que até mesmo a empresa com
menor pontuação possui acima de 50% em seu potencial, assim, considera-se que
as confecções do APL tendem a possuir um potencial produtivo de médio a alto.
5.2. Potencial inovativo
No que tange ao potencial inovativo, observou-se que a maioria das empresas
ainda utiliza pouco os processos de aprendizagem. Já no indicador inovação, a
maioria das confecções demonstrou resultados positivos. Todas as confecções
respondentes possuem marca própria; assim, decidiu-se não utilizar a variável
na categorização das empresas, uma vez que ela não aparece como um recurso
valioso, já que não diferencia uma confecção da outra. Esse potencial
apresentou um valor satisfatório para o alfa de Cronbach (0,747), não sendo
necessária a exclusão de variável alguma para ajustamento do modelo.
A variável com maior peso no potencial inovativo foi a existência de designer
próprio ou laboratório de moda. Essa determinação é coerente, uma vez que a
inovação em setores como vestuário depende em grande parte de criações. De
acordo com os pesos, as empresas foram novamente classificadas. Os resultados
mostram que o potencial inovativo apresenta tanto empresas com altas pontuações
quanto empresas com baixas pontuações, podendo ser um fator que diferencia e
auxilia a competitividade dessas confecções.
5.3. Potencial gerencial
Quanto ao potencial gerencial, no que tange à reputação, grande parte das
empresas acredita que suas vendas estão relacionadas com a marca e que possuem
uma boa rede de relacionamentos capaz de fornecer informações importantes para
o gerenciamento do negócio. A maioria das empresas do APL ainda não possui uma
competência financeira bem desenvolvida. Já na competência em marketing, maior
atenção é dada ao preço, ao contrário da divulgação dos produtos, na qual 56%
das empresas não utilizam ou utilizam pouco promoções e propagandas para atrair
clientes. O potencial gerencial também apresentou um valor satisfatório para o
alfa de Cronbach (0,631), mantendo-se com suas nove variáveis iniciais.
O potencial gerencial parece ser aquele que apresenta os pesos mais próximos
entre as variáveis, principalmente os da competência em marketing. Apesar
disso, a variável que apresentou maior peso está relacionada à reputação da
empresa, indicando que os relacionamentos que a empresa possui com seu meio
podem auxiliar no gerenciamento do negócio. Os resultados demonstram que há uma
distância significativa entre o potencial gerencial dos respondentes, porém
menor do que a encontrada no potencial inovativo.
5.4. Potencial humano
Por fim, no potencial humano, nota-se que a maioria da mão de obra operacional
possui experiência anterior em outra empresa, porém não há uma preocupação na
realização de treinamentos para aperfeiçoamento. Da mesma forma, a mão de obra
gerencial é formada pela experiência anterior. Nesse potencial, a configuração
que apresentou um alfa de Cronbach satisfatório (0,667) foi aquela que exclui
as variáveis proprietário(s) atuavam em ramos similares e formação profissional
dos gerentes. A formação profissional da mão de obra operacional, ou seja,
funcionários com cursos na área em que trabalham, foi a variável de maior peso
no potencial humano. Isso demonstra que uma mão de obra bem formada pode trazer
consigo uma boa competitividade no mercado. O potencial humano, assim como o
potencial inovativo, apresentou muita diferença entre as empresas de maior
potencial e as de menor potencial.
Em geral, pode-se dizer que as confecções do APL de Divinópolis possuem uma
capacidade organizacional satisfatória, se observadas as médias de cada
potencial. De posse desses resultados, foi possível verificar ainda que essas
confecções possuem potencialidades diferentes entre si, sendo os maiores
desvios observados nos potenciais inovativo e humano, o que comprova a
existência de heterogeneidade entre as empresas pertencentes ao APL. A
possibilidade de formação de grupos diferentes quanto a suas capacidades,
realizada no próximo item, pode comprovar esse fato.
5.5. Capacidade organizacional das confecções do APL de Divinópolis
A capacidade organizacional pode ser definida como a forma como a empresa
explora seus recursos para alcançar determinados objetivos. Após serem
definidos os pesos de cada variável dentro de suas respectivas potencialidades,
e após o cálculo ponderado para cada empresa, foi realizado novamente o
procedimento de cálculo dos pesos. Os pesos encontrados para cada potencial são
especificados na Tabela_1.
[/img/revistas/rausp/v48n3/05t01.jpg]
É possível verificar que o potencial gerencial é aquele com o maior peso na
determinação da capacidade organizacional das confecções. Isso leva a crer que
maior conhecimento dos aspectos gerenciais pode gerar um diferencial dentro
desse setor, que possui baixas barreiras de entrada. Em seguida, encontra-se o
potencial humano, responsável por 26% da determinação da capacidade
organizacional. Esse potencial também demonstrou um peso significativo,
reafirmando que o capital humano continua fazendo diferença na competitividade
da empresa, principalmente em setores intensivos em mão de obra. Por meio
desses novos pesos, o cálculo da pontuação de cada empresa foi novamente
realizado, sendo possível verificar qual a porcentagem que cada confecção
possui em relação à sua capacidade organizacional. A Tabela_2 apresenta uma
relação de seis empresas com maior e menor pontuação, o que equivale a 10% da
amostra.
[/img/revistas/rausp/v48n3/05t02.jpg]
Pela pontuação demonstrada na Tabela_2, é possível observar que, em média, as
confecções de Divinópolis possuem uma boa capacidade organizacional. No
entanto, a diferença entre aquela que possui maior pontuação (84%) e aquela que
possui menor pontuação (47%) é significativa. Nesse sentido, torna-se viável a
categorização dessas empresas em grupos diferenciados, comprovando a existência
de uma heterogeneidade das confecções do APL de Divinópolis.
Para categorizar as empresas, tomou-se como referência a comparação entre os
dados de cada uma em relação às outras pesquisadas, de forma a situá-la dentro
de um continuum que varia entre um mínimo e um máximo de pontos. O intervalo
que divide os grupos foi definido de forma percentílica. Assim, essas empresas
foram categorizadas em três classes:
* capacidade organizacional alta (intervalo de 0,715 a 0,840 - 18
empresas);
* capacidade organizacional média (intervalo de 0,594 a 0,714 - 25
empresas);
* capacidade organizacional baixa (intervalo de 0,469 a 0,593 - 17
empresas).
As empresas pertencentes à classe de alta capacidade, apesar de possuírem boa
pontuação, podem melhorar sua capacidade, principalmente se derem maior atenção
à utilização de algumas técnicas de gestão financeira e, também, aos processos
de aprendizagem, organizando melhor suas informações e buscando maior interação
com seu grupo de trabalho.
Já as empresas incluídas na classe de média capacidade, além de preocuparem-se
com a gestão financeira e com os processos de aprendizagem, devem dar maior
atenção à sua capacidade humana. Os proprietários devem procurar realizar
treinamentos que os ajudem no gerenciamento de sua empresa e devem também
investir em alguns cursos de aperfeiçoamento para seus funcionários. A
divulgação dos produtos também merece maior atenção.
A última classe, a das confecções com baixa capacidade, indica um grupo que
deve trabalhar melhor todas suas capacidades para conseguir competir no
mercado. A falta de alguns quesitos pode fazer com que essas empresas sejam
substituídas no mercado. Os pontos mais preocupantes detectados pela análise
são a falta de habilidades financeiras e de marketing, a não utilização de
processos de aprendizagem e funcionários com formação insuficiente.
6. A CAPACIDADE ORGANIZACIONAL DAS FACÇÕES
6.1. Potencial produtivo
No que tange ao potencial produtivo das facções do APL de Divinópolis, observa-
se que, assim como nas confecções, maior preferência é dada à qualidade dos
produtos. Porém, grande atenção também é dada à rapidez de entrega, uma vez que
77% das facções dizem concordar com essa variável. Uma possível explicação para
esse destaque é que as facções recebem por peça, e então, quanto mais rápido
elas entregam o lote de peças, maior será seu lucro no final do mês. Assim como
nas confecções, o alfa de Cronbach para esse potencial não foi calculado. A
variável conformidade foi aquela que apresentou maior peso. Também como as
confecções, as facções possuem um bom potencial produtivo, com a menor
pontuação estando acima de 50%.
As facções são vistas como a área produtiva de muitas confecções e, nesse
sentido, os resultados encontrados para as confecções e facções foram muito
próximos, indicando que há um consenso no que diz respeito à produção das peças
de vestuário. Provavelmente, confecções que buscam maior qualidade escolhem
facções com o mesmo princípio para a produção de suas peças.
6.2. Potencial inovativo
Observando as respostas dadas ao potencial inovativo, percebeu-se que esse
potencial não está presente nas facções. Todas as variáveis, com exceção da
variável mecanismos de difusão de conhecimentos, apresentaram respostas
concentradas nas opções "discordo totalmente" e "concordo pouco". Diante de
tais resultados, verifica-se que as facções não se destacam por seu potencial
inovativo; essa potencialidade parece ser mais atribuída às confecções. Nesse
sentido, nota-se que o potencial inovativo não está presente nas facções e, por
esse motivo, não deve ser levado em consideração ao se analisar a capacidade
organizacional de tais empresas.
6.3. Potencial gerencial
Analisando as respostas correspondentes ao potencial gerencial, nota-se que,
assim como as confecções, as facções não possuem uma competência financeira bem
desenvolvida. Dentro das variáveis de competência em marketing, observa-se que
nenhuma facção trabalha com a divulgação de produtos, fato que faz com que essa
variável não seja utilizada para pontuar as facções.
Quanto à reputação, como as facções não trabalham com marcas, o gerenciamento
dela torna-se desnecessário, o que também faz com essa variável não represente
as facções do APL. O construto que mais se aproximou de um alfa de Cronbach
satisfatório foi aquele que excluiu a variável relacionamentos verticais e
horizontais possuídos. Dentro dessa nova configuração, a variável que
apresentou maior peso na determinação do potencial gerencial foi o ponto no
qual a empresa escoa a produção.
Pelas pontuações das facções, foi possível perceber que existem poucas empresas
com potencial gerencial bem desenvolvido. A expressiva maioria possui um
potencial abaixo de 50%, o que faz com que a média dessa potencialidade seja
também baixa. Com isso, pode-se inferir que há muita diferença entre as facções
no que tange a esse potencial e que muitas devem começar a pensar na forma como
estão gerenciando seu empreendimento.
6.4. Potencial humano
No último potencial a ser analisado, notou-se que a experiência dos
proprietários vem mais da experiência anterior no ramo, do que por meio de
treinamentos e grau de instrução. Isso se deve ao fato de os proprietários
serem, em sua maioria, ex-empregados das confecções, como costureiras e
cortadores, o que lhes dá maior conhecimento por meio dessa experiência. Quanto
à mão de obra operacional, nessa também se destaca a experiência anterior.
Nessa potencialidade, a configuração que mais se aproximou de um alfa de
Cronbach satisfatório (0,632) foi aquela que exclui todas as variáveis
relacionadas à mão de obra gerencial. Uma possível explicação é que, como se
trata de um grupo no qual a produção é o foco e como a maioria dos
proprietários também é vista como mão de obra operacional, essas variáveis
apresentam-se mais coesas.
Ao contrário das confecções, a variável que apresentou maior peso foi o
treinamento interno, indicando que, mesmo sem experiência ou formação, o
treinamento que é realizado dentro da própria facção e os cursos que são
oferecidos para essa mão de obra são de suma importância para a competitividade
dessas empresas. Como ocorre no potencial inovativo, muitas facções possuem
baixa pontuação. Um ponto alarmante foi que a facção com maior pontuação
apresentou apenas 50% do potencial humano e a média encontrada foi de apenas
0,15, indicando que as facções possuem um déficit grande no potencial humano. A
partir desses resultados, novamente se comprova que as facções do aglomerado de
Divinópolis são heterogêneas quando tratadas segundo suas potencialidades. No
próximo item classificar-se-ão essas empresas segundo sua capacidade
organizacional.
6.5. Capacidade organizacional das facções do APL de Divinópolis
Por meio do mesmo procedimento de cálculo utilizado nas confecções, as facções
foram classificadas segundo sua capacidade organizacional. Para essa
classificação, definiram-se primeiramente os pesos de cada potencial, como
demonstrado na Tabela_3, lembrando que, para as facções, o potencial inovativo
não é relevante, sendo esse excluído da análise.
[/img/revistas/rausp/v48n3/05t03.jpg]
Verifica-se que os pesos das potencialidades são bem próximos e, ao contrário
das confecções, o potencial humano é o que mais se destaca. Isso pode estar
relacionado ao fato de essas empresas serem mais intensivas em mão de obra. No
entanto, os potenciais gerencial e produtivo não deixam de ter importância, já
que seus pesos também são significativos. Em outras palavras, para que uma
facção tenha maior competitividade no mercado, ela deve desenvolver as três
potencialidades.
Com esses pesos, as facções foram então classificadas. Na pontuação gerada, foi
possível observar que as facções do APL de Divinópolis possuem capacidade
organizacional muito baixa; a média encontrada entre as empresas foi de 39%
(Tabela_4).
[/img/revistas/rausp/v48n3/05t04.jpg]
Pensando na categorização dessas empresas quanto à sua capacidade
organizacional e diante da pontuação obtida, decidiu-se dividi-las também em
três grupos, porém com denominações diferentes daquelas utilizadas para as
confecções. Como as capacidades encontradas foram, em sua maioria, abaixo de
50%, as classes formadas foram:
* capacidade organizacional média (intervalo de 0,478 a 0,614 - 11
empresas);
* capacidade organizacional baixa (intervalo de 0,349 a 0,477 - 27
empresas);
* capacidade organizacional muito baixa (intervalo de 0,224 a 0,348 - 22
empresas).
As poucas empresas pertencentes à classe de capacidade organizacional média
devem estar mais atentas ao potencial gerencial. Em comparação com as outras
potencialidades, que também podem ser melhoradas, o potencial gerencial foi o
que mais deixou a desejar. Uma maior atenção às questões financeiras e de
marketing pode melhorar a competitividade e até mesmo a lucratividade dessas
facções no aglomerado.
Já as facções incluídas na classe de capacidade baixa precisam repensar não
somente a questão gerencial, mas também a questão humana, principalmente no que
tange a cursos de aperfeiçoamento de seus funcionários, o que pode melhorar o
tempo e a qualidade da produção. Realizar algumas reuniões ou até mesmo
conversas informais com esses funcionários pode auxiliar no desmembramento
dessa demanda de profissionalização.
Por fim, o grupo das facções com capacidade organizacional muito baixa, que
possui número significativo de empresas, deve começar a analisar cada item de
suas potencialidades. Não adianta possuir um potencial produtivo de acordo com
o solicitado pelas confecções se a facção não souber trabalhar seu preço, não
souber gerenciar sua lucratividade, não trabalhar com uma mão de obra
suficientemente treinada, não trocar informações com seus públicos interno e
externo. Esses quesitos poderão proporcionar a essas empresas vantagem
competitiva sustentável para que elas possam sobreviver no mercado.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa relatada teve como objetivo verificar a existência de
heterogeneidade interna no aglomerado de vestuário de Divinópolis, observando
quais as variáveis de maior peso na determinação das capacidades
organizacionais e categorizando tais empresas segundo essa potencialidade de
capacitação. Os resultados encontrados permitem concluir que o APL de
Divinópolis possui heterogeneidade interna, ou seja, as empresas pertencentes a
esse APL diferenciam-se no grau e na forma como utilizam suas capacidades.
Outro ponto importante é a diferença na forma como confecções e facções
utilizam suas potencialidades. Essa diferença, não só em relação às variáveis,
mas também aos pesos obtidos, vem afirmar o exposto por Maciel e Silva (2010)
de que tipos específicos de capacidades conferem vantagem competitiva em dado
contexto. Nem sempre a combinação de potencialidades utilizadas pelas
confecções será aquela que garantirá a competitividade para as facções, cada
ramo deve ser visualizado individualmente.
O que pode ser verificado é que todos os potenciais serão importantes em ambos
os setores, porém a proporção em que eles são combinados nunca será a mesma.
Ainda, as confecções estão em patamar de capacidade organizacional mais elevado
do que as facções, mostrando que muito ainda deve ser feito para que os dois
setores estejam em um mesmo nível de negociação.
Contudo, por que conhecer essas potencialidades? Por que diferenciar as
empresas? Saber qual a capacidade organizacional da empresa é de suma
importância não somente para as próprias confecções e facções, mas também para
os formuladores de políticas que visam ao desenvolvimento do setor. Conhecendo
a realidade de cada grupo de empresas, esses formuladores podem focar naqueles
que verdadeiramente são os entraves para a competitividade do setor, melhorando
a competitividade do APL como um todo.
Corroborando a afirmação de Chandler (1992), o conhecimento das capacidades
organizacionais providencia o crescimento contínuo não somente de cada empresa,
mas também da indústria e da economia na qual ela está inserida. Assim,
reconhecer que até mesmo as empresas inseridas em um aglomerado são diferentes
faz com que as organizações direcionem seus esforços para aquelas capacidades
deficientes, promovendo o crescimento do próprio APL.
As diferenças observadas entre facções e confecções confirmam que a metodologia
utilizada mostrou-se adequada para aplicação em outras realidades, uma vez que
leva em consideração o contexto no qual as empresas estão inseridas. Com a
correta adaptação das variáveis segundo a realidade das empresas, a aplicação
da metodologia em outros aglomerados pode ajudar na interpretação de suas
capacidades deficientes, bem como pode auxiliar na comparação de diferentes
aglomerados.
As relações aqui estabelecidas foram trabalhadas apenas no aspecto
quantitativo, não buscando entender a fundo o por quê e quais as implicações de
determinadas questões. Ainda, os resultados aqui obtidos possuem validade para
o caso em estudo, uma vez que a aplicação em outros arranjos pode apresentar
resultados diferenciados, principalmente em outros setores.
Diante dessas limitações, novos estudos podem ser traçados. Desenvolver
pesquisas qualitativas pode ajudar a entender algumas questões levantadas neste
estudo. Ainda, trazer comparações entre APLs, do mesmo setor ou de setores
diferentes, pode apontar a existência não só de heterogeneidade interna, mas
também de heterogeneidade externa, demonstrando que nem sempre as capacidades
organizacionais em destaque em um determinado APL serão aquelas que trarão a
competitividade a outros.
NOTAS
(1) As facções são consideradas como empresas terceirizadas pelas confecções,
que atuam diretamente na produção das peças de vestuário.
(2) Apresentados por Neri (2005) como o grupo formado por conta própria (não
tem patrão nem empregados) e empregadores com até cinco empregados.