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Fatores condicionantes do nível de maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo empírico em empresas brasileiras

1. INTRODUÇÃO No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que estão fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a procura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização, os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que as organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, com uma abordagem quantitativa, permitem que as organizações efetuem a aferição de suas práticas de forma estruturada e progressiva, rumo à institucionalização dos processos.

De fato, na maior parte das vezes, os desafios enfrentados pelas organizações referentes ao gerenciamento de projetos estão associados a ambientes complexos e dinâmicos, à necessidade de conciliar atrasos, a orçamentos que se mostram inviáveis, a clientes insatisfeitos, à falta de capacitação dos recursos humanos, à inadequação da cultura corporativa, a processos falhos, à ausência de informações e ao baixo nível de previsibilidade, entre outros. Muitas vezes, essas disfuncionalidades podem representar perda de market share, desgaste associado à marca e à imagem, perda de motivação e frustração de funcionários, entre outros aspectos que podem comprometer a sobrevivência das empresas no médio e longo prazos.

As pesquisas de Kwaak (2002), Ibbs, Reginato e Kwak (2003), Sonnekus e Labuschagne (2004), Kerzner (2005) e Sukhoo et al. (2007) revelam que há uma correlação positiva entre maturidade e desempenho de projetos. Poucas pesquisas, entretanto, analisam os fatores condicionantes da maturidade em gerenciamento de projetos, constituindo-se numa lacuna do conhecimento nessa área, passível de exploração. Do ponto de vista prático, esses fatores, desde que devidamente alavancados, poderiam ajudar as empresas a melhorarem seus níveis de maturidade e, por consequência, o desempenho final de seus projetos.

Assim, à luz desse contexto, o propósito neste estudo, mediante uma pesquisa de campo, é identificar os fatores condicionantes do nível de maturidade em gerenciamento de projetos em empresas brasileiras. Para tal, é inicialmente apresentada uma revisão teórica dos conceitos atinentes à maturidade em gerenciamento e dos possíveis fatores condicionantes, a partir de uma tentativa de estruturação. A seguir é apresentada a metodologia do estudo, com ênfase na descrição do modelo conceitual, na definição das variáveis e nos procedimentos de coleta de dados. Depois são apresentados os dados coletados, tanto em sua forma descritiva quanto associativa, procurando estabelecer como os diferentes fatores podem impactar o nível de maturidade do gerenciamento de projetos.

Finalmente, as conclusões do estudo são apresentadas, bem como suas limitações mais importantes.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das civilizações, que podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o gerenciamento de projetos, PMBOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos divididos em nove áreas de conhecimento integradas: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, considerando-se não só os processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, como também os princípios e práticas geralmente aceitos e aplicáveis.

Segundo o PMBOK® (PMI, 2008, p.5), projeto pode ser definido como "um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único". "Temporário" significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. "Produto, serviço ou resultado único" significam que são, de alguma forma, diferentes dos outros produtos, serviços ou resultados semelhantes. Dada a definição supracitada, projetos são diferentes na essência e, portanto, gerenciados de formas distintas dentro das organizações. Dvir, Sadeh e Malach-Pines (2006) tratam projetos como organizações temporárias, as quais apresentam variações quando comparadas à organização-mãe. Para muitas organizações, segundo os autores, projetos são o meio de responder a requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites normais de operação.

Para Cooke-Davies (2004), numa visão estratégica, variando entre organizações, dois tipos de necessidades de inovação são estabelecidos para as organizações: melhorias dos produtos, processos ou serviços; introdução de novos produtos ou serviços, processos ou tecnologias. Para o atendimento de quaisquer dessas necessidades, projetos são meios essenciais. Jugdev e Thomas (2002) discorrem sobre a importância do gerenciamento de projetos para as organizações, os quais entendem como um ativo estratégico, base para o crescimento e a sobrevivência no longo prazo. Isso significa que os projetos para as organizações estão associados à sua sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, viabilizar o retorno sobre os investimentos, minimizar os riscos, permitir o alcance de objetivos estratégicos e aumentar a satisfação dos clientes.

Assim, gerenciar projetos de forma eficiente e eficaz é um dos grandes desafios para as organizações modernas. A própria arte de gerenciar projetos por meio de seus profissionais, segundo Crawford (2007), é um fator importante da maturidade em gerenciamento de projetos. O autor observa que as organizações necessitam ter visão e mover-se para a melhoria da capacidade em gerenciamento de projetos com esforços direcionados. Melhorando o gerenciamento de projetos numa série de pequenos passos, as organizações poderão atingir a maturidade nesse quesito. De fato, Kerzner (2001) reconhece que as organizações que se dedicam a desenvolver com propriedade o gerenciamento de projetos podem atingir melhores resultados em termos de resultados empresariais.

Nessa linha de raciocínio, apresenta-se a seguir uma re-visão conceitual das principais variáveis envolvidas neste tra-balho, a fim de construir uma base de referência necessária e útil para a modelagem do método do estudo.

Inicia-se pelos modelos de maturidade e completa-se com seus fatores condicionantes.

2.1. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos Os dicionários conceituam a maturidade como algo maduro, totalmente desenvolvido. Outras definições são encontradas no senso comum: idade madura, perfeição, primor, firmeza e exatidão. Schlichter (1999, p.13-14) destaca que a "maturidade implica o estado de estar totalmente desenvolvido.

Maturidade também pode conotar o entendimento ou visibilidade como o sucesso ocorre e as formas para prevenir os problemas comuns".

Assim, pode-se concluir que maturidade é sinônimo de perfeição, algo que esteja totalmente desenvolvido e atingiu seu nível mais alto. O próprio vocábulo maturidade é tratado hoje em várias áreas do conhecimento, dentre as quais se destacam: qualidade do desenvolvimento de software, gestão do conhecimento, inteligência de negócios e gerenciamento de projetos. Especificamente nessa área, os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos derivam do modelo de qualidade no desenvolvimento de software - Capability Maturity Model (CMM®), atualmente Capability Maturity Model Integration (CMMI®), baseado no movimento do Total Quality Management (TQC).

Os níveis de maturidade permitem que as organizações possam priorizar e aperfeiçoar os esforços. Níveis significam a "extensão para a qual uma organização tem explícita e consistentemente desenvolvido processos que são continuamente aperfeiçoados, controlados, medidos, gerenciados e documentados" (CMMI PRODUCT TEAM, 2002, p.582).

Portanto, os níveis de maturidade significam passos rumo ao aperfeiçoamento em gerenciamento de projetos. Esses passos estão associados ao domínio da aplicação de ferramentas, processos, metodologias, conhecimentos e habilidades aplicadas em projetos para atingir os objetivos organizacionais. Basicamente variam dos níveis mais baixos (não capaz) até os mais altos (sólido; em aperfeiçoamento contínuo).

Para serem efetivos, os modelos de maturidade precisam apresentar benefícios para as empresas e retorno para os negócios. As organizações, hoje, são favoravelmente sensíveis a modelos que possam trazer benefícios e retorno para seus empreendimentos. Kwaak e Ibbs (2002) enfatizam que, avaliando o atual estado das práticas nas organizações, os modelos de maturidade têm se tornado sofisticados nos últimos anos, proporcionando às empresas mudanças na disciplina organizacional de como executar projetos com alta probabilidade de sucesso. Para Skulmoski (2001), a expansão da maturidade pela organização permite que gerentes de projetos administrem com sucesso seus projetos. A implementação, além de fomentar o desempenho organizacional, dará condições de aumentar as oportunidades de mercado. White e Yosua (2001) observam que os modelos de maturidade mostram um caminho lógico de desenvolvimento, independentemente do nível em que se situam, para as organizações que desejam tomar ações específicas para progredirem.

Os modelos mais conhecidos de maturidade em gerenciamento de projetos aplicados às organizações e não a projetos individuais são: Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions; Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM); ESI International's Project Framework (ESI); Proj-ect Management Maturity Model (PM3 - Berkeley); Proj-ect Management Process Maturity (PM2); Project Management Process Maturity - Office of Government Commerce (OGC); Integrated Management Systems Incorporated (IMSI); OGC Portfolio Management Maturity Model (P3M3); e o Organizational Project Management Maturity Model do PMI® (OPM3®).

A estrutura hierárquica do Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions, adotado neste estudo, muito se assemelha aos conceitos, e não propriamente à denominação dos níveis, do modelo definido pela SEI-CMMI®. Esse modelo apresenta sua estrutura em cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos: processo inicial; processo estruturado e padrão; processos institucionalizados e padrões organizacionais; processos gerenciados; processos otimizados. O modelo explora, em cada nível, as nove áreas de conhecimento do PMBOK® à luz de três especiais dimensões de influência na adoção das práticas de gerenciamento de projetos: escritório de projetos, funções de gerenciamento e desenvolvimento profissional.

Na primeira dimensão, o escritório de projetos, quando existente em algum grau, torna mais simples a vida dos participantes da equipe de projetos, dando suporte a suas necessidades. Esse suporte implica o apoio às atividades de consultoria, mentoring, desenvolvimento de carreira, metodologias, treinamento, entre outras, servindo como ponto de apoio à busca da maturidade em gerenciamento de projetos pela organização. Na segunda dimensão, as funções de gerenciamento passam a facilitar o envolvimento de líderes no papel de suporte executivo aos projetos. Ainda nessa dimensão, a organização passa a orientar-se por meio de indicadores de desempenho, dando sinais de quais ambientes necessitam de mudanças. Na terceira dimensão, o desenvolvimento profissional passa a requerer uma atenção especial da organização. O desenvolvimento das habilidades técnicas, humanas e específicas passa a ser imperativo para o desempenho dos projetos, cabendo à organização refinar e renovar o conhecimento dos profissionais envolvidos nessas atividades.

O modelo, segundo Crawford (2007), pode ser avaliado em duas abordagens quanto ao nível em que é empregado pelas empresas. A primeira abordagem é chamada de avaliação independente. Profissionais experientes em sistemas de controle, estrutura organizacional, competências gerenciais, desenvolvimento profissional, gerenciamento de projetos e na própria metodologia PMMM podem conduzir a avaliação e determinar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Já a segunda abordagem é conhecida como avaliação facilitadora. Em sua forma, uma pequena equipe de gerentes experientes pode conduzir uma autoavaliação seguindo os mesmos procedimentos da avaliação independente. Com base nos resultados, a equipe de avaliadores conduz, com a participação da alta administração, um plano de implementação para atingir os níveis de maturidade desejados.

Na Figura_1, apresenta-se a abordagem do modelo PMMM, o qual prima pelo sincronismo na evolução dos processos organizacionais e na aferição periódica do nível da maturidade em gerenciamento de projetos. Um ponto a destacar nesse modelo, diferente dos demais citados, é a avaliação das dimensões: nível versus áreas de conhecimento PMBOK® - sempre será considerado o menor valor avaliado do nível de maturidade. Portanto, se uma organização atingiu o nível 4 em gerenciamento de escopo, mas foi avaliada no nível 3 em tempo, a empresa estará no nível 3. A racionalidade desse modelo reside no fato de que a organização não conseguiu a perfeição em determinada área de conhecimento e necessita aperfeiçoar seus processos - uma particularidade que, quanto ao nível mínimo, o diferencia dos demais, que atribuem uma nota geral à maturidade organizacional.

É importante destacar que, na atualidade, os modelos de maturidade têm um papel importante para as organizações no sentido de identificar e avaliar suas melhores práticas em gerenciamento de projetos.

2.2. Fatores condicionantes para a maturidade Inicialmente, alguns termos necessitam ser conceituados. As seguintes definições do Dicionário Larousse Cultural serão adotadas para efeito deste estudo: * Fator = elemento que concorre ou contribui para um resultado.

* Condicionar = 1. Impor condições; 2. Submeter a determinadas condições.

Na bibliografia pesquisada no período de 1983 a 2005, Baker, Murphy e Fisher (1983), Pinto e Slevin (1988, 1998), Shenhar e Wideman (1996), Shenhar, Ofer e Dvir (1997), Cooke-Davies e Arzymanow (2003) e Kerzner (2005), entre outros, apontam, individualmente, um número muito grande de fatores condicionantes do sucesso ou fracasso de projetos, mas não proporcionam uma visão de sua influência sobre a maturidade em gerenciamento de projetos, condição entendida como intermediária e necessária para o alcance do sucesso dos projetos como parte de uma visão prospectiva. Além disso, alguns desses fatores são tratados como imperativos por certos autores, porém nem sequer são considerados ou discutidos por outros. Tendo em mente essas restrições, tais fatores, para efeito deste estudo, foram agrupados em seis dimensões básicas.

2.2.1. Fator pessoas A prática mostra com propriedade a importância de pessoas em projetos e o quanto esse fator pode contribuir para elevar seu desempenho. Verma (1995), Skulmoski (2001), Rabechini Jr. e Carvalho (2003), Rad e Levin (2003), PMI (2004), Ives (2005), entre outros pesquisadores, têm enfatizado a importância e a criticidade do fator pessoas em projetos. Cooke-Davies (2004) é categórico em afirmar a importância do lado humano em projetos e quão fundamental é seu gerenciamento para as organizações progredirem e buscarem a excelência. Esse fator, por sua vez, compreende um conjunto de subfatores inter-relacionados e presentes durante o ciclo de vida de um projeto, aqui sintetizados em equipe, liderança, competências e certificações.

No que tange à equipe, pode-se inicialmente considerar que ela é composta por pessoas que têm papéis e responsabilidades para entregar um resultado (PMI, 2008). Segundo Verma (1995) e Cooke-Davies (2004) , o gerenciamento de projetos compreende duas abordagens: técnica e humana. A dimensão técnica está associada aos processos de gerenciamento de projetos. A abordagem humana inclui não somente os recursos responsáveis pela entrega dos resultados, mas também o conhecimento e a experiência que os participantes, como equipe, agregam. Verma (1995) destaca que nos últimos anos projetos foram gerenciados com uma abordagem técnica, a qual tem amadurecido, enquanto igual ou maior ganho poderia ser atingido nas habilidades humanas. O autor reforça que muitas organizações reconhecem a importância das equipes como fator-chave para o alcance da maturidade no gerenciamento efetivo de projetos.

Liderar é, por sua vez, a característica mais importante da habilidade gerencial, segundo Yasin e Zimmerer (1998). Em seu estudo com aproximadamente 10.000 projetos nos Estados Unidos, 76% dos pesquisados reportaram que uma boa liderança conduz ao sucesso em projetos, enquanto 67% acreditam que uma liderança pobre possa gerar falhas. Em outro estudo desenvolvido por Kloppenborg, Opfer e Shriberg (2002) sobre certas características comportamentais e de liderança, os autores concluem que determinados ambientes organizacionais fomentam a liderança em projetos e dão suporte a ela. Os resultados desse estudo mostram que a razão principal de falhas em projetos está ligada à falta de liderança, o que Norrie e Walker (2004) já haviam confirmado. Do mesmo modo, Forsberg, Cotterman e Mooz (2000) observam que a liderança é um dos mais importantes componentes dos projetos a ser trabalhado pelo gerente de projetos. A liderança garante que os participantes do projeto atuem juntos para atingir os objetivos e resultados, numa abordagem de parceria. De fato, uma equipe bem formada é produto de uma boa liderança. O líder precisa inspirar confiança na equipe, direcionando todos para os objetivos e atuando como um agente de mudanças. Uma liderança efetiva e reconhecida pode conduzir a equipe a um melhor nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

A competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias de indivíduos para alcançarem resultados diferenciados, conforme Skulmoski (2001), Rad e Levin (2003) e Rabechini Jr. e Pessoa (2005). Na visão de Waller (1997), a competência pode ser definida como um conjunto de conhecimentos, comportamentos requeridos e um mínimo de habilidades necessárias para executar de forma satisfatória uma dada atividade. Segundo Kerzner (2000) e Bolles e Hubbard (2007), uma organização que pretenda atingir significantes objetivos estratégicos necessita desenvolver programas compreensivos de educação e treinamentos que efetivamente proporcionem conhecimentos e habilidades aos gerentes de projetos e equipe. Para Rabechini Jr. (2003), as organizações rumo à maturidade em gerenciamento de projetos precisam considerar o desenvolvimento de competências - indivíduo, equipes e organização - e constituir uma perspectiva estruturada nesse sentido. Segundo Jugdev, Thomas e Delisle (2001), desenvolver as competências essenciais em gerenciamento de projetos, pode ser a atividade-chave para a sobrevivência e o crescimento das organizações.

Finalmente, dentro do fator pessoas, cabe considerar a certificação. As certificações mais importantes são reconhecidas globalmente e têm proliferado nos últimos anos por vários institutos qualificados mundialmente em gerenciamento de projetos, tais como: Project Management Institute (PMI®), International Project Management Association (IPMA), Office Government Commerce (OGC), Association for Proj-ect Manag-ement (APM) e Australian National Competency Standards for Project Management. De acordo com o PMI®, os números de certificações mundiais PMP® cresceram quase 700% de 2002 (53.000) até fevereiro de 2011 (1*) (420.602). As razões para esse crescimento estão associadas a dois fatores, numa visão organizacional, segundo Frame (1994): a capacidade do gerenciamento de projetos para ajudar as organizações a sobreviverem em tempo de mudanças e o suporte das organizações no desenvolvimento das competências de gerenciamento de projetos dos funcionários. É importante destacar que as certificações não se restringem às instituições mundialmente credenciadas, as organizações têm desenvolvido programas internos de certificações em suas metodologias, conceitos e práticas de gerenciamento de projetos para capacitar seus colaboradores. Entende-se que, incrementando o número de certificações em gerenciamento de projetos, despertam-se e desenvolvem-se habilidades específicas nos profissionais, que podem influenciar positivamente na busca pela maturidade.

2.2.2. Fator processos A natureza do trabalho em gerenciamento de projetos pode estar associada ao uso constante de melhores práticas, de metodologias e de indicadores que permitam avaliar o progresso dos processos associados. Entende-se que esses itens, uma vez presentes e trabalhados, juntos ou isoladamente podem aumentar as possibilidades de as organizações elevarem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos e, em decorrência, conseguirem melhores vantagens competitivas (GRAHAM e ENGLUND, 1997; COHEN e GRAHAM, 2001; KENDALL e ROLLINS, 2003).

As melhores práticas estão associadas intrinsecamente ao uso constante de processos de forma repetível. Esse uso constante permite que as organizações aprendam e incorporem inovações a seus processos, produtos e/ou serviços por meio do conhecimento e da experiência. Tais práticas, que fazem parte do capital intelectual das organizações, são transformadas em valor para elas sob a forma de receita, lucratividade, satisfação de clientes, produtos e/ou serviços entregues. O OPM3® (PMI, 2003, p.13) define as melhores práticas como: "a habilidade de entregar projetos de forma previsível, consistente e com sucesso para implementar a estratégia organizacional. Além disso, as melhores práticas são dinâmicas porque evoluem com o tempo".

Usando-se as melhores práticas, aumenta-se a probabilidade de um objetivo ou meta divulgada serem atingidos.

Em vista da dinâmica de negócios e elevada complexidade em que os projetos estão envolvidos, as organizações necessitam trabalhar de forma estruturada e uniforme quanto a seus processos. Ao emprego de processos estruturados, repetidos e contínuos atribui-se o nome de metodologia. Quando uma organização utiliza uma metodologia, de forma gradual e segura para seus negócios, está dando passos rumo à institucionalização de práticas e processos estruturados e padronizados, num modelo que se repete, buscando a maturidade. A metodologia de gerenciamento de projetos compreende as melhores práticas - internas e externas - , as áreas de conhecimento, bem como templates, checklists, documentos, ferramentas, técnicas e procedimentos das organizações, permitindo-lhes uma flexibilidade adequada para serem adaptadas a cada projeto, consideradas suas particularidades. O PMBOK® é utilizado por organizações como um guia básico para a construção de suas metodologias de gerenciamento de projetos. Além disso, as metodologias necessitam considerar a cultura, missão e valores das organizações, devendo estar sempre orientadas para a satisfação do cliente.

Considerando-se a globalização e a governança corporativa, algumas metodologias de gerenciamento de projetos podem estar integradas aos processos de qualidade, riscos, engenharia (KERZNER, 2001, 2005), buscando a maior sinergia dos esforços organizacionais. Entende-se, assim, que o uso de metodologias constitui um importante fator para atingir a maturidade e a excelência no gerenciamento de projetos, aumentando, assim, as possibilidades de sucesso nas organizações.

Finalmente, deve-se reconhecer que os projetos entregam valor para as organizações. Para muitas organizações, projetos representam diretamente uma fonte de inovações e geração de novas receitas de produtos e/ou serviços para sua sobrevivência, entre outros significantes benefícios. Como não é possível gerenciar o que não pode ser medido, a necessidade de indicadores de desempenho em pontos de controles nos projetos é imperativa para a avaliação e a definição de rota. Os indicadores podem ser vistos como uma prática necessária aos projetos e aos negócios, pois direcionam comportamentos e ajudam a organização a responder prontamente a oportunidades e problemas, diante das pressões por excelência no gerenciamento de projetos. Indicadores servem, também, como um instrumento-base para a comunicação clara e objetiva à equipe, aos patrocinadores e demais stakeholders, e não somente para a alta administração (BARBER e MILEY, 2002). Os indicadores de desempenho são uma fonte de comunicação concisa da visão e dos objetivos, a partir dos quais a organização pode fomentar a criatividade e o espírito de equipe em direção ao alcance de suas metas (LEBEL, 2005). Por sua vez, a aplicação de indicadores serve para nortear a existência das organizações ao longo de seu ciclo de vida e não apenas pontualmente, nos momentos de crise. Assim, a existência de indicadores como um instrumento de gestão e seu uso constante podem redirecionar decisões e ações na tentativa de obtenção de mais altos níveis de maturidade em gestão de projetos para obter e sustentar vantagens competitivas.

2.2.3. Fator tecnologia As tecnologias aplicadas a projetos têm mostrado significativos avanços desde a década de 1970. Tais avanços têm sido determinantes para a posição competitiva que muitas organizações buscam, especialmente para que possam dar respostas ágeis a suas necessidades na era da informação. Esse fator pode ser organizado em sistemas de informação e suporte à tomada de decisão.

Usualmente, as tecnologias aplicadas a projetos convergem para um conceito definido pelo PMI® como Project Management Information System (PMIS), o qual compreende "um conjunto padronizado de ferramentas automatizadas disponíveis na organização e integradas a um sistema. [...] é utilizado pela equipe de gerenciamento de projetos para monitorar e controlar a execução de atividades que são planejadas e programadas no plano de gerenciamento de projeto" (PMI, 2004, p.95).

O conceito explorado pelo PMI® considera que aplicativos, sistemas e equipamentos trabalhem juntos para dar suporte à equipe no planejamento e controle de projetos. Kerzner (2005) discorre sobre os quatro sistemas de informação de projetos que podem ser coletados para alimentar o PMIS, são eles: desempenho físico-financeiro; falhas no desempenho; gerenciamento de riscos; e lições aprendidas. Basicamente, o PMIS pode coletar e integrar os dados provindos de vários sistemas corporativos, evitando a fragmentação e proporcionando informações consistentes e estruturadas acerca dos projetos para os stakeholders. Esses sistemas, para uma boa governança, precisam fornecer as informações e indicadores-chave de desempenho durante o ciclo de vida e na etapa de pós-morte de todos os projetos. Atualmente o conceito de PMIS começa a ser explorado em ferramentas de mercado, conhecidas como Project and Portfolio Management (PPM). Esses sistemas de informações específicos podem acelerar o processo de maturidade no gerenciamento de projetos, fomentando o suporte gerencial às atividades de planejamento e controle e intensificando a comunicação e a colaboração entre os membros da equipe.

Um dos maiores benefícios que as tecnologias podem trazer aos projetos é permitir que mais integrantes da equipe compartilhem mais informações com mais facilidade e qualidade, melhorando a tomada de decisão. Em complemento, Kerzner (2005) observa que o sucesso ou falha em projetos depende da habilidade de a pessoa-chave ter os dados suficientes para tomada de decisão. A informação dentro desse contexto é, sem dúvida, o combustível para mudanças estratégicas, necessárias à evolução natural das organizações. Assim, quanto mais decisões necessitem ser tomadas com qualidade e no tempo certo, maior a maturidade exigida no gerenciamento de projetos.

2.2.4. Fator clientes Os padrões de qualidade e exigência por parte de clientes vêm aumentando nos últimos tempos em decorrência dos princípios impulsionados por seus expoentes: Deming e Juran na década de 1950. No centro desses princípios da qualidade está o cliente como um fator importante para as organizações. Para sustentar essa filosofia e competir no mercado, as organizações precisam integrar seus processos de qualidade para atender às expectativas de clientes. Para Kerzner (2001), as organizações maduras admitem que não podem definir precisamente o que é qualidade de um projeto, pois é o cliente quem determina se o produto e/ ou serviço foi entregue e aceito dentro das especificações contratuais.

Entende-se assim que, quanto maior a atenção dada ao cliente, mais maduro seria o gerenciamento de projetos. Este fator pode ser organizado em relação a monitoramento da satisfação e relacionamento cliente-equipe.

A necessidade de atingir um índice maior de satisfação de clientes exige maior empenho, dedicação e, principalmente, consciência organizacional e patrocínio executivo. Em outras palavras, a organização inteira, do topo à base, precisa mover-se para atingir os melhores índices de satisfação de clientes mediante uma atmosfera adequada. O PMI (2004) advoga que a satisfação é um meio para atingir as expectativas, permitindo que as organizações obtenham uma lealdade maior de clientes ante os competidores. A satisfação de clientes precisa ser um pro-cesso a considerar-se ao longo do ciclo de vida do projeto, medindo-se continuamente os níveis de expectativa à luz dos objetivos. Essa medição precisa contemplar os diferentes objetivos, necessidades, expectativas e preocupações em relação aos entregáveis dos projetos, não apenas por parte dos clientes, mas também por parte dos stakeholders, em face dos compromissos por eles assumidos. Assume-se que uma pressão pelo correto tratamento desses elementos alavanque a busca por uma maturidade melhor na área de gerenciamento de projetos.

Numa abordagem orientada para a interação entre clientes e equipe, segundo Kerzner (2001), ambas as partes precisam trabalhar em sintonia, totalmente dedicadas; o que pode aumentar significativamente as probabilidades de sucesso dos projetos. Para tanto, cada uma das partes necessita compreender exatamente as necessidades fundamentais que estão em jogo. Essa compreensão permite que todos tenham um claro entendimento do problema a ser resolvido, dos anseios, das expectativas e benefícios que o projeto se propõe a entregar. O gerente de projetos tem, nesse contexto, segundo Verma (1995), uma das mais nobres funções: atuar no papel de liaison (elo) entre os clientes e equipe, constituindo-se num ponto focal. Compete ao gerente de projetos influenciar o ambiente, intensificando o relacionamento e fomentando a cooperação, a confiança e o respeito de todos para garantir uma atmosfera propícia à execução do projeto, buscando atender, em última instância, o compromisso com o cliente.

A participação do cliente ao longo do ciclo de vida do projeto precisa ser vista também sob o ponto de vista de um patrocinador, não necessariamente nesse papel, mas dando suporte e proporcionando a assistência constante para toda a equipe. Esse envolvimento constante do cliente durante o projeto permitirá uma aceitação final com maior nível de confiança e satisfação, além de criar condições para o surgimento de novas oportunidades. Enfim, o cliente pode exercer um papel de visitante constante aos objetivos, premissas, restrições, riscos e resultados dos projetos. A quantidade e a qualidade dessa participação, consubstanciada na interação entre as partes, estão ligadas diretamente ao nível de maturidade em gestão de projetos. Quanto mais reconhecida como importante, maior sua influencia pela busca de níveis mais altos de maturidade.

2.2.5. Fator negócios O aumento da população, os avanços tecnológicos, a industrialização dos países emergentes e a globalização da economia mostram uma direção natural para a evolução dos negócios nas organizações (IVES, 2005). Para efeito deste estudo, esse fator será considerado sob três aspectos: entrega de resultados, vantagem competitiva e agregação de valor.

Ives (2005) reconhece que o gerenciamento de projetos po-de proporcionar a disciplina, o foco e a flexibilidade necessá-rios para entregar resultados às organizações. Em vista dos desafios e da necessidade de se fazerem mais negócios, as organizações têm explorado as práticas de gerenciamento de projetos como meio de entrega de produtos e/ou serviços de qualidade, criando valor para os stakeholders. Para Bolles e Hubbard (2007), isso indica que as organizações estão aumentando a dependência do uso de projetos como parte de estratégias vencedoras de negócios apoiadas numa vantagem competitiva maior.

Srivannaboon (2006) realça que o gerenciamento de projetos é usado para atingir uma série de metas de negócios, estratégias e atividades bem definidas quanto a prazos e custos. Portanto, a essência do gerenciamento de projetos consiste em dar suporte à estratégia competitiva da organização para entregar determinado resultado. Quanto mais isso for necessário, maior o grau exigido de maturidade em gestão de projetos.

Shenhar e Dvir (2007) em seu estudo identificam os projetos como um paradigma- chave - um processo que contribui para os objetivos de negócios de longo prazo, criando valor e otimizando a satisfação dos clientes. Portanto, o gerenciamento de projetos é um processo de negócios que faz parte da organização, interligando suas estratégias para conseguir maior vantagem competitiva. As estratégias no contexto deste estudo estão associadas às seguintes dimensões críticas: estabelecimento de um propósito para a organização, com objetivos de longo prazo, planos de ação e priorização de alocação de recursos; resposta a oportunidades e ameaças externas e às forças e deficiências internas; contribuição econômica que a organização precisa apresentar a seus stakeholders. Essas estratégias têm o objetivo de alcançar a vantagem competitiva. Para Thompson Jr. e Strickland III (2004), uma organização tem vantagem competitiva sempre que conseguir tirar proveito da concorrência para atrair os clientes e defender-se contra as forças competitivas. Deve-se, então, esperar que tal pressão influencie positivamente na obtenção de níveis mais elevados de maturidade.

Finalmente, Bolles e Hubbard (2007) advogam que incorporar os processos de gerenciamento de projetos requer uma análise sobre como as organizações atingem os objetivos e desenvolvem as estratégias de negócios. Essa estratégia de negócios é tipicamente operacionalizada em portfolio, programas e projetos. De acordo com Morris e Jamelson (2005), para uma boa governança corporativa é importante que as organizações entendam sua estratégia de negócios associada à gestão de portfolio de projetos, de tal forma que possam identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e entregar valor para seus acionistas. Portanto, a pressão pela entrega de valor requer os processos de gerenciamento de projetos mais maduros.

2.2.6. Fator organização O fator organização constitui a base sobre a qual se assenta o gerenciamento de projetos. Entende-se que, quanto mais sólida é essa base, mais maduro tende a ser o gerenciamento. Esse fator pode ser decomposto nos subfatores cultura, estrutura organizacional, escritório de projetos e patrocínio executivo.

Inicialmente, o subfator cultura inclui os valores, princípios e padrões de comportamento geralmente aceitos, tanto nos relacionamentos internos quanto nos externos. Inclui os estilos gerenciais, educação, línguas, religião, aspectos políticos e capacitações. De forma geral, os gerentes de projetos precisam tratar as diferentes culturas para dar suporte, administrar e retirar os obstáculos para que a equipe conduza o projeto em direção aos resultados.

Assim, podem servir como alicerce para um gerenciamento de projetos maduro nas organizações.

No que diz respeito à estrutura organizacional, essa precisa fomentar a composição das equipes e o trabalho de forma coesa. Como as estruturas organizacionais influenciam a forma como os projetos são executados, cada organização cria sua estrutura organizacional com suas vantagens e desvantagens, em face de uma série de determinantes. Todavia o gerente de projetos, atuando em organizações com melhor nível de estruturação e considerando suas características pessoais, pode navegar na hierarquia e explorar com maior propriedade a autoridade e o poder. Essa autoridade e esse poder, de forma balanceada, podem auxiliar a equipe de projetos e seu gerente no melhor desempenho das atividades e nas tomadas de decisões. Além disso, pode dar melhores condições ao gerente de projetos na negociação de recursos, na busca por um sincronismo com as áreas funcionais e atendimento aos clientes.

Portanto, é de se esperar que o uso de estruturas mais adequadas a determinadas situações conduzam a um nível de maturidade maior no gerenciamento de projetos.

O desafio e a necessidade crescente das organizações em controlar e entregar projetos com sucesso torna-se uma exigência competitiva. O crescimento da importância, a quantidade e a complexidade dos projetos exigem a adoção de uma estrutura formal que dê suporte e integre essas atividades. O escritório de projetos (Project Management Office - PMO) mostra-se assim como um fator-chave para tal, assegurando a efetiva aplicação em busca da excelência no gerenciamento de projetos. A origem do PMO é uma prática que vem sendo adotada desde a década de 1950 e tem sofrido mudanças na forma de atuação em decorrência da tecnologia, de questões organizacionais e da própria evolução do gerenciamento de projetos. No PMBOK® (PMI, 2008, p.11), "o PMO é um corpo ou unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio".

Para Kerzner (2001) e Cleland e Ireland (2002), o PMO é um conjunto de funções que objetiva dar suporte aos gerentes de projetos no desempenho de suas obrigações. Nesse contexto, o PMO passa a ser um centro de excelência na propagação dos conhecimentos, metodologias, medidas de desempenho e melhores práticas no gerenciamento de projetos, contribuindo, assim, para o aumento do nível de maturidade nas organizações.

As organizações são estruturas complexas e dinâmicas, as quais exigem o envolvimento de grupos de stakeholders com objetivos, critérios, necessidades, visões e interesses distintos, que podem introduzir facilidades ou obstáculos para o bom desempenho dos projetos. Na visão de Kassinis e Vafeas (2006), os stakeholders podem influenciar diferentemente as organizações, exercendo pressão e poder sobre o ambiente para buscarem maior competitividade. Os projetos são executados dentro desse ambiente. Verzuh (1999) enfatiza o quão crítica é a adoção de patrocinadores para o sucesso dos projetos. O patrocinador terá as funções de prover, promover e proteger a autoridade formal na organização ao gerente de projetos. Levin e Skulmoski (2000) complementam que o compromisso e o patrocínio executivo são pré-requisitos para o sucesso de uma organização que deseja atingir a maturidade em gerenciamento de projetos.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este estudo pode ser visto como de natureza descritiva e correlacional.

Descritiva pela finalidade de levantar os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos existentes nas organizações e pela presença de determinados fatores condicionantes. Correlacional porque procura estabelecer e analisar as relações entre tais variáveis.

Quanto ao método de pesquisa, ele caracteriza-se como parte dos estudos de campo, os quais tendem a ser mais profundos e complexos, porém não necessariamente amplos. Nesse método, trabalha-se com amostras que permitem maior entendimento acerca de relações entre variáveis, sujeitas a análises estatísticas, sem necessariamente se preocupar com a causalidade. As mensurações nos estudos de campo são geralmente imprecisas, sendo comum o uso de medidas aproximadas ou indiretas, baseadas em percepções, segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987a, 1987b).

O modelo conceitual do estudo, à luz do objetivo central, conforme a Figura_2, consiste na análise da variável independente (X) - intensidade da presença dos fatores condicionantes - e da variável dependente (Y) - nível de maturidade em gerenciamento de projetos - , bem como das relações entre elas, considerando-se ou não determinadas variáveis moderadoras (W). No que tange a essas, dentre muitas, foram definidas as seguintes: tipos de organizações, portes e segmentos da economia em que estão inseridas. A lógica residiu no pressuposto de que as organizações com características jurídicas distintas, com maior capacidade de faturamento e em determinados segmentos da economia, de forma individual ou combinada, poderiam apresentar relações distintas entre os fatores condicionantes e os níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Todavia, para efeito deste artigo, em face das restrições de espaço, as análises correlacionais com a inclusão das variáveis moderadoras não serão aqui apresentadas.