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Planejamento por cenários: preparando pequenas empresas do varejo de móveis planejados para um futuro competitivo

1. INTRODUÇÃO O exercício de construir cenários para diferenciados setores de atuação de pequenas empresas pode ser um dos mais estratégicos aspectos adotados por elas para sua sobrevivência e competitividade no mercado. Contudo, não há de se contestar o quanto é difícil, especialmente para as pequenas empresas, praticar o exercício de criar e analisar cenários, tendo que se desprender de crenças e atitudes enraizadas em processos institucionalizados e, muitas vezes, já obsoletos. Sabe-se, no entanto, que somente por meio da análise contínua das interações entre as empresas e o seu ambiente é possível estabelecer objetivos adequados e melhor aproveitar seus recursos.

Segundo Hamel e Prahalad (1995), a construção de cenários tem se apresentado como importante ferramenta para identificar e analisar as possibilidades de acontecimentos relevantes para os setores de atuação das empresas, dando subsídios para soluções e alternativas flexíveis e consistentes.

Dessa forma, este estudo foi motivado pelo seguinte questionamento de pesquisa: Como propor um modelo de construção de cenários para atender pequenas empresas do varejo de móveis planejados? Assim, o objetivo na pesquisa foi a proposição e a validação de um modelo para a elaboração de dois cenários envolvendo pequenas empresas do varejo de móveis planejados, um positivo e outro negativo, buscando soluções estratégicas para ambas as possibilidades. No estudo busca-se também contribuir, de modo geral, para o aumento da competitividade das pequenas empresas que atuam em setores tradicionais da economia pelo uso da construção de cenários como ferramenta de apoio para a formulação de estratégias durante o ciclo de vida das organizações de pequeno porte.

2. CENÁRIOS Dessa forma, buscando contextualizar melhor os aspectos relevantes para a compreensão do estudo proposto, nesta seção pretende-se elucidar os aspectos conceituais, as vantagens e as dificuldades da implementação do método de cenários nas pequenas empresas.

2.1. Aspectos conceituais Conseguir prever as mudanças e antecipar-se a elas são duas ações estratégias que estão entre os maiores feitos de uma boa administração nos tempos atuais.

Levando-se em consideração o ambiente contextual em que as empresas se encontram inseridas, Van der Heijden (2009) afirma que o exercício de planejar por cenários ajuda os gestores a identificar possíveis estratégias e considerar sua força e robustez diante do cenário proposto.

De acordo com Ribas (2007, p. 4), os cenários podem ser estabelecidos "como uma descrição aproximada das situações futuras possíveis para um fenômeno, que estão de alguma maneira condicionadas à ocorrência ou mudança de estado de algumas variáveis importantes que melhor explicam este fenômeno no presente".

Assim, como a empresa precisa trabalhar com situações futuras possíveis, planejar os cenários significa trabalhar com incertezas e julgamentos de possibilidades, que são traçados a partir de elementos predeterminados (Van der Heijden, 2009).

Hamel e Prahalad (1995, p. 94) garantem que a presciência é fruto do ecletismo, do livre uso das relações de semelhança entre setores distintos e do uso da metáfora, "de uma disposição inerente de ser do contra, de ser mais do que simplesmente guiado pelo cliente e de uma genuína empatia com as necessidades humanas". Os autores alertam que nem todos os gestores são capazes de raciocinar por meio de analogias e metáforas, mas a maioria das pessoas consegue associar exemplos práticos de realidades semelhantes e, por esse exercício, encontrar ideias e produzir insightsque as ajudem a preencher as lacunas entre o que existe e o que poderia vir a ser.

Na concepção de Coral (2009, p. 108), "um cenário é a construção de uma situação futura e dos acontecimentos que a definem a partir do quadro atual".

Para Ribeiro (2006), a formulação de um planejamento por meio de cenários vai além das tradicionais metodologias de planejamento, uma vez que integra toda a gama de incertezas na construção do futuro.

Nesse sentido, a grande dificuldade desse exercício de construir cenários é justamente o fato de que a empresa não sabe o que vai acontecer no futuro de que as interpretações dos gestores podem ser múltiplas e diferenciadas a esse respeito.

Blois e Souza (2008) indicam que a técnica de analisar cenários, além de apresentar possíveis projeções de futuros, também pode ajudar a identificar ações que a organização deve tomar para criar o futuro desejado. Ribas (2007, p. 2) corrobora esses autores ao contextualizar que as alternativas resultantes da construção de cenários devem dar subsídios ao planejamento contingenciado, visando "minimizar os impactos indesejados e otimizar o uso dos recursos escassos".

Assim, entende-se que o método de elaboração de cenários ajuda a traçar as diretrizes adequadas para o planejamento estratégico da empresa, reduzindo as chances de insucesso ou fracasso do empreendimento.

2.2. A construção dos cenários por meio da análise ambiental Bethlem (2010) afirma que alguns métodos de elaboração de cenários possuem filosofia, passos definidos e base conceitual, tais como os métodos descritos por Michael Porter (1999), por Michel Godet (2000), por Peter Schwartz (2000) ou da Global Business Network (GBN) e o método descrito por Grumbach (2000), que incorpora as vantagens dos métodos de Godet e de Porter.

No método descrito por Godet (2000) são propostas seis etapas: delimitação do sistema e do ambiente; análise estrutural do sistema e do ambiente; seleção dos condicionantes do futuro; geração de cenários alternativos; testes de consistência, ajustes e disseminação; e opções estratégicas e planos de monitoração estratégica.

O método descrito por Porter (1999) propõe as seguintes etapas: propósito de estudo e histórico, e da situação atual; identificação das incertezas, críticas e classificação; comportamento futuro das variáveis; análise de cenários e consistência; análise da concorrência; elaboração das histórias de cenários; e elaboração das estratégias competitivas.

Na concepção de Van der Heijden (2009, p. 120), quanto maior a incerteza dos elementos fundamentais no ambiente de negócios, "significa menos variáveis nas quais se concentrar". Segundo o autor, o planejador de cenários deve responder à questão: "O que realmente faria diferença, ao identificar um pequeno número de incertezas fundamentais no ambiente de negócios?" Os cenários, então, serão construídos considerando-se uma situação tanto de incertezas quanto de elementos predeterminados, conforme representado na Figura_1.

A ideia de Van der Heijden (2009) compreende entender os elementos predeterminados (ou eventos estáveis, já conhecidos pela organização), minimizar as complexidades e tentar imaginar esses elementos em uma situação incerta, observando-se que quanto maior a incerteza, maior a possibilidade de as análises ficarem mais generalizadas e mais superficiais. Portanto, caso múltiplas incertezas sejam percebidas movendo-se independentemente, é importante a empresa selecionar apenas os fatores de maior impacto sobre o cenário para levar em consideração.

Nesse contexto, três categorias diferentes de incertezas são apontadas: riscos (baseados em precedentes históricos capazes de estimar probabilidades); incertezas estruturais (baseia-se em possibilidades, por meio do raciocínio de causa e efeito, sem evidências suficientes para julgar por probabilidade); e impossíveis de conhecer (quando não é possível sequer imaginar o evento) (Van der Heijden, 2009). Assim, determina-se que as incertezas sejam avaliadas antes das tomadas de decisão, sendo ainda possível calcular os riscos pelas probabilidades e verificar os impactos que as múltiplas interpretações dessas incertezas podem gerar nas decisões, preparando as estratégias de forma a se reagir melhor ao inesperado.

3. O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO E COMPETITIVIDADE NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PEQUENAS EMPRESAS As pequenas, médias e microempresas possuem papel importante no cenário socioeconômico brasileiro, sendo reconhecidas pela sua capacidade de geração de empregos e agregação de tecnologias. Por essa razão, são reconhecidas como importantes fatores de promoção social que atuam como uma força propulsora do desenvolvimento e servem de suporte para a estabilidade política. No entanto, essas empresas apresentam várias dificuldades para sobreviver e se tornar competitivas no mercado. Segundo Almeida (2010), as pequenas empresas são eficientes no dia a dia, mas são ineficazes nas decisões estratégicas. Dessa forma, o autor justifica a importância de um bom planejamento estratégico, uma vez que a maioria dos problemas apresentados é de natureza estratégica, enquanto apenas uma minoria ocorre por insuficiência de recursos, salientando ainda que a grande questão para a sobrevivência e a competitividade dessas empresas no mercado está intrinsecamente ligada à estratégia.

Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995, p. 83) afirmam que uma fórmula simples de manter-se competitivo no mercado consiste em "criar a melhor base de premissas possível sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência necessária para moldar a evolução do setor", posicionando a empresa como "líder intelectual" no direcionamento e na transformação desse setor. Os autores dizem que "a luta pela previsão do futuro do setor frequentemente começa com um possível cenário do futuro e, em seguida, retorna para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade". Dessa forma, a alta gerência não pode renunciar à sua responsabilidade de desenvolver, discutir e tomar parte de uma perspectiva sobre o futuro, escapando das "ortodoxias do atual 'conceito de ser' da empresa" (Hamel, & Prahalad, 1995, p. 93).

Almeida (1995) sustenta que as pequenas empresas não têm o hábito de fazer reflexões estratégicas, mas, quando o fazem, com frequência percebem que pequenas mudanças de rumo podem modificar completamente os resultados. Por isso, os efeitos da utilização do planejamento em pequenas empresas costumam ser bastante relevantes, à medida que auxiliam essas empresas a se concentrar nas prioridades e oportunidades de longo prazo e buscar os fatores-chave de sucesso. Hamel e Prahalad (1995, p. 94) alimentam que "muitas vezes, o que impede a empresa de imaginar o futuro e descobrir um novo espaço competitivo não é o desconhecimento do futuro, mas o fato de que os gerentes tendem a olhar o futuro através da perspectiva estreita dos atuais mercados servidos".

Pequenas empresas costumam esquivar-se da análise do futuro, apresentando obstáculos na formulação das estratégias em função de características que lhe são peculiares, tais como a cultura, os limites de recursos, a estrutura e o tamanho da organização e, além disso, porque planejar requer, na maioria das vezes, manipular incertezas sobre as quais os gestores possuem pouco ou nenhum poder de atuação. Assim, a falta de planejamento torna-se facilmente perceptível nas pequenas empresas, nas quais, com frequência, se nota o mau uso dos recursos financeiros, seja por falta de uma avaliação mais acurada do mercado, seja pela falta de clareza quanto à forma de atuação nele (Almeida, 2010). Em muitos casos, pela dificuldade de utilizar a ferramenta nas pequenas empresas, os planos permanecem latentes apenas na mente dos gestores, não sendo formalizados e aplicados.

No processo estratégico das pequenas e médias empresas, os planos formais são instrumentos que expressam os objetivos, contribuindo para o direcionamento e a coordenação das ações da instituição e despertando o compromisso das pessoas com os objetivos da empresa (Nakamura, & Escrivão Filho, 1998).

Almeida (2010) sugere que as inúmeras variáveis ambientais que envolvem as empresas sejam classificadas em segmentos, abrangendo aspectos desde os mais amplos e externos à organização até os mais próximos e diretamente ligados ao setor de atuação da empresa. Para isso, o autor classifica as variáveis ambientais dentro de quatro ambientes: Macroambiente Clima, Macroambiente Solo, Ambiente Operacional e Ambiente Interno, conforme ilustrado no Quadro_1.

De acordo com Almeida (2010), para a análise do Macro-ambiente Clima, a empresa deve atentar para a opinião de experts na área e praticar o brainstorming, sendo ambas as práticas de cunho qualitativo. Já na análise do Macroambiente Solo, a empresa pode realizar extrapolação de tendências e previsões exponenciais através de análises estatísticas. Para a análise do Ambiente Operacional, a empresa deverá contar com informações e projeções de cenários, tanto simples quanto alternados. E, finalmente, para a análise do Ambiente Interno, a empresa deverá analisar a cultura organizacional e fazer o diagnóstico do clima organizacional.

Hamel e Prahalad (1995) atestam que prever o futuro de um setor requer uma detalhada percepção das tendências de tecnologias, estilos de vida, geopolítica e demografia, mas também envolve imaginação e prognósticos por meio de representações visuais e verbais das possibilidades desse futuro.

A construção de cenários futuros interligada à análise ambiental pode ser considerada uma das tarefas mais complexas e desafiadoras imbuída na arte de administrar uma organização. Tal complexidade está associada ao fato de se ter de identificar desafios ambientais futuros com os quais a empresa poderá se defrontar, bem como os possíveis níveis de turbulência no seu ambiente. Outro fator importante é a reação estratégica da empresa quanto às constatações feitas, uma vez que ela também é determinante para o alcance dos objetivos propostos dentro de determinado cenário e pode variar de acordo com a cultura de cada organização (Ansoff, & McDonnell, 1993).

Por fim, é possível inferir que, ainda que os cenários tenham sido montados o mais próximo possível da realidade futura, isso não garante que a organização ficará isenta de resultados indesejáveis, uma vez que a montagem dos cenários é apenas o início de um longo processo de realizações estratégicas a serem adotadas pela empresa. Nesse aspecto, conclui-se que embora a empresa compreenda e consiga fazer uma previsão adequada do mercado e de suas incertezas, o sucesso ainda dependerá da sua capacidade de agir sobre as estratégias formuladas e da sua flexibilidade às mudanças, caso necessário.

4. DESIGN DA PESQUISA No intuito de alcançar os objetivos propostos no artigo, foi desenvolvido um estudo de caso (Yin, 2007), de caráter qualitativo (Godoy, Melo, & Silva, 2006). De acordo com Amaratunga, Baldry, Sarshar e Newton (2002), a pesquisa qualitativa é realizada para encontrar percepções, fazer suposições e prejulgamentos. O estudo de caso, por sua vez, é utilizado como estratégia de pesquisa, por tratar-se de uma investigação empírica que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto (Gil, 2007; Yin, 2007).

O trabalho foi desenvolvido em três etapas. Na primeira, fez-se uma revisão de literatura acerca do tema proposto. Na segunda, realizou-se o estudo da estrutura organizacional que envolve as empresas do setor de móveis planejados para o entendimento dos processos da empresa, do sistema de comunicação e do processo decisório. Nessa etapa, foram identificados os principais critérios de eficácia para o setor e suas variáveis, por meio de dados obtidos na análise documental da organização e nas entrevistas com os gestores. Em seguida, foi traçado o modelo, considerando-se a ligação sistêmica entre os critérios adotados. Naterceira, realizou-se a validação do modelo, por meio de sua aplicação em uma empresa do setor de móveis planejados, na qual foi realizada pesquisa documental e brainstorming, tendo participado sete profissionais da área. Por fim, na filtragem dos dados utilizou-se o modelo de Almeida (2010), permitindo a descrição dos resultados alcançados pela empresa. Nessa terceira etapa, verificou-se a validação do modelo, bem como sua viabilidade e aplicabilidade, identificando-se ainda suas potencialidades e fragilidades.

4.1. A criação do modelo Nessa etapa de criação do modelo, houve o intuito de considerar o ambiente geral das organizações do setor em estudo e também o caráter sistêmico que as envolve. O objetivo do modelo é a construção de cenários como ferramentas para a formulação de estratégias empresariais, proporcionando à empresa uma visão sistêmica e um diagnóstico ampliado e geral de sua situação, em tempo para corrigir os rumos, caso necessário.

O modelo utilizado para este estudo foi criado a partir dos estudos desenvolvidos por Van der Heijden (2009) e Almeida (2010), pois, dentre todos os modelos utilizados, esses pareceram mais simples na sua formulação para a aplicabilidade em pequenas empresas, fator imprescindível para institucionalizar o uso dessa importante ferramenta estratégica em empresas de pequeno porte.

Dessa forma, definiu-se para este estudo o modelo de pesquisa representado na Figura_2.

Para a formulação do modelo, foram adotados três critérios de eficácia empresarial (Comunicação e Inovação, Produção e Operações e Análise do Ambiente Organizacional), de onde foram posteriormente selecionadas as 14 variáveis ambientais mais específicas ao setor de móveis planejados, conforme demonstrado no Quadro_6, mais adiante. De acordo com Santos, Stecca, Munaretto, Faller e Corrêa (2011, p. 12), "esses critérios baseiam-se nos princípios de aprendizado organizacional, visão sistêmica dos processos, visão de futuro da empresa, geração de valor, orientação por processos e inovação, valorização das pessoas, clientes e mercado e busca da eficiência e eficácia".

O critério Comunicação e Inovação envolve a comunicação da organização com o seu ambiente de negócios, ou seja, foi adotado no intuito de entender o mercado e as necessidades dos clientes, identificando o impacto da inovação em produtos e no desempenho da organização.

O critério Produção e Operações foi adotado para viabilizar o planejado pela organização por meio da operacionalização dos seus produtos e processos, ou seja, aborda a eficiência da empresa em relação às suas operações, demonstrando sua capacidade de realizar com sucesso, no nível operacional, os seus objetivos.

O critério Ambiente Organizacional foi inserido no intuito de entender os principais fatores ambientais (Concorrentes, Fornecedores, Clientes e Econômico-Financeiro) e, assim, possibilitar à empresa diferenciar e inovar dentro do seu setor de atuação.

Todos os critérios adotados aparecem circundados por uma linha pontilhada, que sugere a permeabilidade do sistema quanto aos aspectos Conhecimento e Informação que, segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2010), são responsáveis pela gestão das informações da organização, pela gestão das informações comparativas e pela gestão do capital intelectual.

A seta ao fundo da Figura_2 representa o fluxo do modelo em direção à construção dos cenários e à elaboração das estratégias, que só devem ocorrer após a análise das variáveis determinadas a partir dos critérios adotados. As diferentes interpretações referem-se aos vieses da pesquisa quanto às percepções e concepções dos atores envolvidos no processo.

4.2. As etapas da validação A coleta dos dados para o estudo foi efetuada em cinco etapas e contou com a participação de sete profissionais do ramo de móveis planejados, sendo dois arquitetos, um designer de móveis e quatro gestores.

Na primeira etapa, foi efetivada uma análise documental na empresa escolhida como referência para o estudo, envolvendo dados secundários provenientes de fontes já existentes (relatórios, programas de trabalho, registros estatísticos e dados da organização).

Na segunda etapa, foram realizadas entrevistas seguindo-se um roteiro semiestruturado, conforme orientação de Gil (2007), e valorizando-se a visão dos indivíduos envolvidos com a especificidade do negócio. Nesta fase, foram entrevistados os quatro gestores, sendo dois da organização referência do estudo e dois de organizações concorrentes diretas, considerando-se que todos possuem uma visão significativa das questões a serem ­investigadas. O horizonte de tempo para a construção dos cenários delimitou um período estimado de seis anos (até meados de 2018).

Para a realização das entrevistas, antes da efetivação dessa etapa, julgou-se pertinente que cada entrevistado compreendesse o modelo de classificação ambiental de Almeida (2010), utilizado para o desenvolvimento da pesquisa.

Assim, para um melhor entendimento sobre as variáveis que compõem cada ambiente, o Quadro_1 foi apresentado aos participantes com os segmentos ambientais e as variáveis de cada segmento.

O roteiro semiestruturado utilizado para as entrevistas pode ser visualizado no Quadro_2.

Na terceiraetapa, após a análise documental e a realização das entrevistas individuais, foram diagnosticadas as principais variáveis políticas e econômicas, passíveis de variações no período preestabelecido. Esta etapa compreendeu a realização de uma rodada de discussão com os gestores para análise, seleção e apuração dos principais eventos para posterior aplicação de sessão de brainstorming com os demais integrantes do estudo.

A quarta etapa incluiu uma sessão de brainstorming,técnica que consiste em reunir um grupo em torno de uma atividade estruturada com uma pauta previamente definida, o qual divaga livremente sobre ela (Weiss, 1990; Barros, & Oliveira, 2004). Nesta etapa, foram elencadas todas as possibilidades para cada uma das 14 variáveis selecionadas (que constam no Quadro_6), tendo participado os sete especialistas.

Na quinta e última etapa, foi efetivada a construção dos cenários propostos no estudo, compreendendo-se as sugestões estratégicas para a empresa a partir dos resultados encontrados e discutidos nas etapas anteriores. A coleta e a análise dos dados ocorreram simultaneamente, retroalimentando-se e ­buscando-se novas descobertas no decorrer do estudo.

5. A ESCOLHA DA EMPRESA REFERÊNCIA DO ESTUDO E SUA CARACTERIZAÇÃO NO CAMPO EMPÍRICO A escolha da empresa referência para a pesquisa justifica-se pela recente realização de um estudo de planejamento estratégico (PE) feito nela, no qual foram determinadas várias diretrizes de atuação sobre variáveis selecionadas a partir do modelo de PE de Almeida (2010). Dessa forma, julgou-se pertinente dar continuidade ao estudo, na tentativa de direcionar as variáveis determinadas anteriormente para um campo desconhecido, o futuro. As pressuposições dos cenários futuros foram construídas e analisadas sob a ótica de sete profissionais do ramo de móveis planejados, por meio da técnica qualitativa de previsão.

Nesse contexto, no estudo pretende-se dar subsídios estratégicos para a empresa preparar-se com o auxílio das previsões e trabalhar melhor seus recursos, readequando-se às incertezas do futuro e inserindo maior estabilidade nas ações e precaução em relação aos possíveis riscos.

A Empresa Grenoble Móveis Planejados foi fundada em 1996 e trata-se de uma constituição societária por cotas de responsabilidade. Especializada em projetos de interiores, conta hoje com sete colaboradores, sendo um financeiro, um ­designer, dois arquitetos, um montador e os dois sócios, que se distribuem entre as funções administrativas e supervisão dos projetos. Os clientes da empresa são, basicamente, pessoas físicas residentes em Santa Maria (RS), das classes A, B e C. A empresa possui em seu cadastro mais de 900 clientes, sendo pelo menos 20% clientes fiéis, que costumam voltar para comprar.

Os fornecedores localizam-se, na maioria, fora da cidade, estando o principal deles situado em Sarandi (RS), a 246 km de Santa Maria. Os demais fornecedores pertencem a diversas localidades, dentro e fora do estado, sendo a maior concentração na serra gaúcha. As vendas da empresa concentram-se no próprio município, embora, algumas vezes, aconteçam vendas para outras localidades.

A empresa é consolidada hoje como importante no ramo de móveis projetados de Santa Maria, o que se deve, em grande parte, à competência e à capacidade dos gestores, que buscam formas de fidelizar seus clientes por meio de produtos e serviços de qualidade. No entanto, os gestores, assim como muitos proprietários visionários de pequenas empresas, não dispõem de procedimentos estudados, pré- determinados e planejados para os seus processos decisórios. O raciocínio estratégico ainda é bastante incipiente e, não raras as vezes, cria caminhos equivocados e improdutivos para a empresa.

Assim, mesmo competentes, esses profissionais nunca se ocuparam em analisar as incertezas do mercado no seu setor de atuação, tampouco a visualização de possíveis riscos, concedendo ao acaso toda a sorte de suas ações, fatores todos que corroboram a necessidade de formalização de uma visão estratégica a partir da formulação de cenários como ferramenta de gestão.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS Na análise dos resultados, procurou-se seguir uma sequência lógica, conforme os tópicos desenvolvidos no modelo proposto, abordando os pontos principais e mais relevantes para o contexto do setor estudado. Após a análise dos resultados, realizou-se uma reflexão sobre a aplicabilidade, as potencialidades e as fragilidades do modelo proposto e suas possíveis fragilidades.

6.1. A escolha dos profissionais e a seleção das variáveis Para chegar à decisão dos profissionais que deveriam participar do estudo, foi realizado um apanhado no mercado local, no qual se constatou a existência de 11 empresas que atuam no mesmo ramo de atividades, com produtos e serviços similares. Dessas empresas, para que fosse feita a escolha dos gestores, foram analisados aspectos como conhecimento, intimidade e interesse deles em participar das entrevistas e reuniões, a fim de retirar dados igualmente relevantes para as suas próprias diretrizes organizacionais. Da mesma forma, para a seleção dos arquitetos e designer, entendeu-se o seu interesse em participar com ideias e representações hipotéticas de um possível cenário futuro para o setor de móveis planejados.

Assim, para a realização do estudo, foram selecionados dois gestores de empresas concorrentes que atenderam aos requisitos citados, dois gestores da empresa em estudo, um ­designer e dois arquitetos prestadores de serviços para as empresas. É relevante destacar que esse trabalho somente foi possível pela compreensão das partes da relevância do estudo e pelo comprometimento dos gestores em colaborar na elaboração de um cenário mais fidedigno possível às suas percepções e visões acerca das possíveis transformações no ambiente de atuação das pequenas empresas varejistas do setor moveleiro.

Quanto à seleção das variáveis, optou-se por sua extração a partir do entendimento da sistemática de Almeida (2010) para formulação de planejamento estratégico, conforme demonstra o Quadro_1, ilustrado anteriormente.

Dessa forma, o roteiro das entrevistas foi elaborado considerando-se as variáveis políticas e econômicas mais significativas envolvidas nos ambientes Clima, Solo, Operacional e Interno das organizações, e os gestores elencaram os principais fatores que interferem no desempenho de suas próprias organizações.

Em consenso, foram retirados das entrevistas os aspectos mais significativos e classificados como "as variáveis a serem trabalhadas" no exercício posterior de brainstorming, realizado com os arquitetos e o designer.

Ao realizar a análise do ambiente, os gestores levantaram os fatos ocorridos nos últimos anos que foram significativos para o desempenho da empresa e simularam esses acontecimentos no futuro, decidindo se poderiam ser desprezados ou se deveriam ser reavaliados, na tentativa de construir o melhor cenário para montar as estratégias futuras.

No Quadro_3 relacionam-se os aspectos alavancados segundo a percepção dos gestores da empresa (denominados G1 e G2) por ocasião da elaboração do planejamento estratégico realizado em fevereiro de 2011. Todas as variáveis foram reavaliadas e adequadamente reajustadas de acordo com as atuais conjunturas políticas e econômicas.

Os aspectos alavancados segundo os gestores G3 e G4 (concorrentes), de acordo com as suas percepções e experiências profissionais no setor, foram agregados no Quadro_4.

Verificou-se, por meio dos dados coletados, que muitas percepções dos gestores G3 e G4 são semelhantes às colocações de G1 e G2, fato considerado aceitável diante do posicionamento das empresas dentro de um mesmo ambiente de atuação e do direcionamento feito através do roteiro de entrevistas respondido pelos quatro gestores. Assim, o próximo passo foi filtrar os eventos mais relevantes para serem discutidos na sessão de brainstorminge na posterior elaboração dos cenários.

6.2. A filtragem dos dados A filtragem dos dados atendeu aos seguintes critérios: observaram-se os dados recolhidos das entrevistas e as diferentes interpretações dos gestores (Quadros 3 e 4); para justificar uma sequência coerente do estudo, optou-se por seguir a metodologia de Almeida (2010) de classificação ambiental das variáveis (Quadro 5).

Após a filtragem dos dados, realizada em consenso com os gestores, as variáveis selecionadas foram trazidas para a sessão de brainstorming com os arquitetos e o designer, a fim de promover ideias sobre o futuro delas e a previsão dos cenários a partir daí.

6.3. A sessão de brainstorming A sessão de brainstormingfoi desenvolvida colocando-se cada segmento ambiental separadamente, até esgotar as ideias a respeito de cada variável selecionada.

Para a proposição das ideias, o grande questionamento colocado em pauta foi: "Como identificar os sinais de mudança que indicam onde e como o futuro será radicalmente diferente do passado?".

As ideias foram trabalhadas até se chegar aos resultados apresentados no Quadro 6.

Na sequência do estudo, com a posse das variáveis ambientais mais relevantes e com seus possíveis efeitos e consequências em um futuro próximo, foi possível construir a proposição de dois cenários para o setor de atuação da empresa.

6.4. A montagem dos cenários De acordo com Van der Heijden (2009), os cenários são estabelecidos a partir de modelos mentais pré-concebidos e, por isso, contemplando as mais variadas limitações, desde os condicionamentos humanos para mudanças até o desconhecimento completo do futuro. Assim, a construção dos cenários abstém seus idealizadores de qualquer espécie de culpa ou responsabilidade pelo acontecimento ou não dos eventos, formalizando um instrumento de mera especulação sobre o futuro e franqueando, assim, a possibilidade de a empresa formular planos para agir em determinadas circunstâncias antevistas.

Nesse contexto, no presente estudo a montagem dos cenários foi formulada a partir de duas premissas, considerando-se: o comportamento positivo das variáveis, caracterizando-se um cenário favorável para a empresa; o comportamento negativo das variáveis, caracterizando-se um cenário mais penoso para a empresa.

6.4.1. Cenário 1: as imagens de um cenário positivo e as repercussões nas estratégias O Cenário 1 foi concebido considerando-se as variáveis em consonância com as atividades do setor, ou seja, um cenário favorável à extrapolação das vendas e ao consequente crescimento da empresa. As estratégias sugeridas têm a pretensão de orientar as ações da empresa para as situações possíveis imaginadas para cada variável ambiental, garantindo melhor aproveitamento das conveniências políticas e econômicas do momento.

Diante das contribuições dos gestores, arquitetos e designer, foi possível estabelecer ações estratégicas para cada variável selecionada, considerando-se um cenário positivo para o mercado nos próximos sete anos, conforme aponta o Quadro_7.

No entanto, na concepção do gestor G4, ainda que o cenário seja positivo, é dado determinante para o sucesso o poder de compra dos consumidores, que depende de fatores como a poupança (o que o consumidor possui), a renda (o que o consumidor ganha) e a disponibilidade de crédito (o que ele pode pedir emprestado). Para o gestor G3, um aspecto relevante para o insucesso das ações estratégicas, ainda que em um cenário positivo, é a grande quantidade de legislação sobre os negócios que, na sua concepção, favorece mais governos e consumidores do que as organizações em si.

6.4.2. Cenário 2: as imagens de um cenário negativo e as repercussões nas estratégias De forma semelhante, utilizando-se as mesmas variáveis da construção do Cenário 1, foi concebida a extrapolação de ideias na busca de sugestões para a empresa em caso de um cenário desfavorável à sua permanência e crescimento no mercado, conforme consta no Quadro_8.

Por meio da elaboração dos dois cenários, foi possível entender as repercussões e diferenças nas estratégias requeridas para as diferentes situações. De qualquer forma, independentemente do cenário, é importante antes de traçar planos de ação entender a estratégia vigente da empresa para uma melhor visão das possíveis modificações que a organização terá de enfrentar, bem como possíveis investimentos.

6.5. Aplicabilidade, potencialidades e fragilidades do modelo proposto A proposta do modelo de construção de cenários para atender pequenas empresas do setor de móveis planejados demonstrou viabilidade prática pela sua aplicação em uma situação real, trazendo resultados satisfatórios e passíveis de aplicabilidade, podendo ainda ser aplicado a outras empresas, observadas as suas limitações.

Embora o intuito na presente pesquisa não tenha sido exatamente fazer o planejamento estratégico da organização, a aplicação do modelo juntamente com a filtragem dos dados utilizando-se o modelo de Almeida (2010) permitiu um resultado satisfatório nesse âmbito. É relevante salientar a importância de adotar-se um modelo de construção de cenários adequado, para que sua aplicação possa trazer resultados positivos, principalmente para as pequenas empresas, em que não existem processos estruturados e contínuos de planejamento estratégico, como foi o caso estudado.

As potencialidades observadas no modelo referem-se à sua abrangência de avaliação e à visão sistêmica entre os critérios e variáveis escolhidos para a análise em pequenas empresas do setor de móveis planejados. Outro aspecto positivo do modelo é a sua sugestionabilidade em relação às diferentes interpretações, pois uma riqueza de informações e formulações mentais foram amplamente debatidas e discutidas, trazendo possíveis soluções para os cenários montados.

Contudo, após a aplicação do modelo também foram encontrados alguns aspectos que podem ser considerados como pontos frágeis e devem ser aprimorados para aplicações posteriores. A principal fragilidade apontada pelo modelo diz respeito à sua especificidade, uma vez que foi concebido para atender a um determinado setor, com critérios específicos desse setor, o que pode limitar o seu uso para outras áreas de atuação. Outro aspecto verificado é a redefinição ou a inclusão de alguns critérios, como meio ambiente e sociedade, entre outros, que poderiam melhorar o modelo, embora eles tenham sido abordados nas variáveis. O modelo também poderia ser explicado de forma mais dissecada, para um entendimento mais adequado, o que também poderia proporcionar maior amplitude e abrangência do seu uso.

De forma geral, a aplicação do modelo possibilitou à empresa visualizar dois cenários, um positivo e um negativo, chegando-se ao entendimento das ações necessárias para a obtenção de melhores resultados em ambos os casos, além de compreender o próprio modelo e a sua contribuição para a eficiência e a eficácia operacional.

7. CONCLUSÕES A construção de cenários é uma estratégia que auxilia as empresas a decidir o que fazer e como agir nas mais diversas possibilidades de variações do mercado, sejam elas positivas, sejam elas negativas. O importante é avaliar o que a organização pode ou deve fazer de acordo com seus recursos e competências, seus valores e aspirações das pessoas e suas obrigações para com a sociedade, capacitando a empresa para a velocidade e a flexibilidade diante das incertezas do mercado. De toda sorte, as estratégicas devem ser aceitas à medida que correspondam ao ambiente organizacional, envolvam uma vantagem competitiva sustentável, sejam consistentes com outras estratégias da organização, forneçam flexibilidade adequada para a empresa, estejam de acordo com os objetivos de longo prazo e sejam factíveis do ponto de vista organizacional (Aaker, 2001).

No presente trabalho, teve-se como objetivo propor um modelo para a construção de cenários, servindo como ferramenta de apoio para a formulação de estratégias em pequenas empresas do setor de móveis planejados. Na construção do modelo de pesquisa, foram adotados três critérios de eficácia empresarial, dos quais foram posteriormente selecionadas as 14 variáveis ambientais mais específicas à área de atuação dessas empresas.

Para sua validação, o modelo foi aplicado a uma pequena empresa do setor de móveis planejados, por meio de um estudo de caso no qual participaram sete profissionais da área. No estudo de caso, seguiu-se uma sequência lógica de ações para a coleta dos dados e a formulação dos resultados, partindo da aplicação do modelo proposto, pesquisa e análise documental, aplicação da técnica de brainstorming, análise qualitativa dos dados, formulação dos cenários e ações estratégicas, sempre considerando os critérios e variáveis pré-estabelecidos pelo modelo.

Foram entrevistados quatro gestores de empresas do mesmo ramo de atuação e participaram da seção de brainstorminge da formulação dos cenários os gestores, dois arquitetos e um designer, totalizando sete pessoas. O roteiro das entrevistas baseou-se em um planejamento estratégico feito no início de 2011 pela empresa em estudo e a extração das variáveis seguiu a sistemática de Almeida (2010), orientando-se pelas variáveis políticas e econômicas mais significativas envolvidas nos ambientes Clima, Solo, Operacional e Interno das organizações.

A filtragem dos dados orientou o estudo para as seguintes variáveis: Macroambiente Clima (inflação, incentivos financeiros, crises mundiais e legislação); Macroambiente Solo (aumento da renda, aumento da classe C, mudanças nos hábitos e trabalho feminino); Ambiente Operacional (concorrência, tendências moveleiras em constante modificação, fornecedores exclusivos, evolução tecnológica crescente); e Ambiente Interno (valores e aspirações das pessoas, qualificação profissional).