A criatividade como alavanca para uma melhor gestão desportiva
INTRODUÇÃO
Para Pires e Sarmento
(12)
os desafios actuais encontrados na Gestão do Desporto implicam uma busca de
diferentes soluções e oportunidades de intervenção que se multiplicam em função
da criatividade das pessoas, das organizações e até da própria dinâmica social
em que se encontram. Enquanto as organizações e os sistemas são capazes de
acompanhar esta dinâmica tudo se desenrola de forma natural. No entanto, quando
não existe essa capacidade surge a crise, tal como pode ser constatado em
muitas organizações e sistema desportivo em Portugal.
Nesta perspectiva, um clube, uma federação, ou qualquer outra organização deve
ser vista como um sistema vivo em que os diversos recursos são geridos de forma
a serem obtidos melhores resultados ao nível do planeamento, da liderança, da
organização e do controlo. É evidente que um melhor funcionamento nestes
domínios garante a eficácia e eficiência na obtenção de resultados desportivos.
A realização deste trabalho surge num momento em que se torna necessário
repensar os modelos de Gestão Desportiva, reciclar mentalidades e encontrar uma
forma de lidar com um mundo cada vez mais complexo, veloz e em contínua
mutação.
Num mundo cada vez mais interligado, com os negócios mais complexos e
dinâmicos, as empresas buscam na superação das deficiências de aprendizagem uma
forma de reconhecer novas oportunidades e entender os perigos que bloqueiam seu
desenvolvimento. Dentro desse contexto, Peter Senge, especialista em
administração do MIT (Massachusetts Institute of Technology), apresenta sua
revolucionária concepção das 'organizações de aprendizagem' - uma forma de
administrar baseada em cinco disciplinas integradas pelo 'raciocínio sistémico'
(a compreensão da realidade como um todo indivisível e auto-recorrente), que
leva à compreensão dos perigos que ameaçam a sobrevivência da organização e a
reconhecer novas oportunidades.
Os seres humanos aprendem realmente quando há mudanças fundamentais na sua
maneira de ver o mundo e alterações significativas de suas capacidades (
17
, p.88).
A premissa de que o indivíduo tanto deve pensar localmente como globalmente,
vai de encontro à teoria sistémica, que estuda as inter-relações de causa/
efeito entre os vários elementos de um sistema - contempla o todo, os padrões e
as partes. Esta abordagem estuda a complexidade das relações, tornando
compreensível como as acções criam os problemas existentes num sistema
(18)
. É necessário ressaltar que na abordagem sistémica a totalidade do sistema é
muito mais do que a soma das suas partes.
Neste contexto, verifica-se a importância de adoptar modelos organizacionais
dinâmicos e flexíveis, uma vez que manter a ligação a antigos paradigmas levará
as organizações à estagnação e à perda de oportunidades. Neste sentido, o uso
de técnicas de criatividade facilita a convivência na crescente complexidade
organizacional que as novas tecnologias ajudaram a criar.
Segundo Morais
(10)
, a definição do conceito de Criatividade apresenta alguma controvérsia pela
sua complexidade. Estamos perante um termo ambíguo que facilmente se confunde
com termos como: génio, inteligência ou talento. Da imensidão de definições
referentes ao conceito de criatividade, este trabalho basea-se na definição de
Tschimmel
(19)
:
Capacidade cognitiva de um sistema vivo (indivíduo, grupo, organização) de
produzir novas combinações (práticas, materiais, estéticas, semânticas), dar
respostas inesperadas, úteis e satisfatórias, dirigidas a uma determinada
comunidade.
É o resultado de um pensamento intencional, posto ao serviço da solução de
problemas que não têm uma solução conhecida ou que admitem mais e melhores
soluções que as já conhecidas.
A criatividade é vital para o sucesso das organizações e funciona como o
combustível que dá vida à inovação
(6)
, ou seja, é factor impulsionador da inovação.
Neste sentido, o objectivo deste estudo é demonstrar que a criatividade amplia
o espectro de soluções possíveis para as questões presentes no dia-a-dia de um
Gestor Desportivo e das organizações desportivas. Isto significa que são
necessárias cada vez mais estratégias originais para que o gestor possa ser
realmente inovador e apresentar resultados competitivos.
METODOLOGIA
O procedimento metodológico adoptado para atender ao objectivo proposto baseia-
se na revisão bibliográfica dos principais autores sobre criatividade e
pensamento sistémico.
O tratamento dos dados foi realizado, num primeiro momento, com base na relação
da 5ª disciplina de Peter Senge com os princípios, práticas e a essência de
cada uma das cinco disciplinas em aprendizagem. Em seguida, baseou-se no
cruzamento das cinco disciplinas de Peter Senge com factores de incentivo e
barreira à criatividade dentro de uma abordagem sistémica de autores como
Amabile
(1)
, Hipple
(7)
, Patterson
(11)
, Rodrigo
(15)
, Tschimmel(19), Williams e Yang
(20)
e conceitos de criatividade organizacional e do pensamento sistémico de
autores como Bilhim
(3)
, Brabandere
(4)
, Johansson
(8)
, Brasil e Ritto
(5)
e Ridderstråle
(13)
.
Deste cruzamento, resultou a síntese de um conjunto de ações e características
a fomentar e a evitar para atingir melhores resultados organizacionais. Buscou-
se, a partir de então, exemplificar os dados obtidos do cruzamento dos
conceitos com a realidade do sistema desportivo.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Através da exploração da abordagem sistémica do conceito de criatividade e de
factores que fomentam o pensamento criativo pretende-se construir um discurso
consistente orientado para o Gestor Desportivo e organizações desportivas.
A criatividade vista de uma perspectiva sistémica, ajuda o Gestor a identificar
inter-relações entre diferentes elementos, em vez de observar cadeias de
relações lineares. Desta forma, o Gestor do Desporto passa a compreender melhor
a complexidade dinâmica das várias situações organizacionais e adquire
ferramentas que lhe permitem lidar mais facilmente com essa complexidade.
Do ponto de vista sistémico, o leque de possíveis variáveis a observar pode ser
estendido aos universos infinitamente grandes e infinitamente pequenos, uma vez
que tudo são sistemas interligados e interdependentes, gerando efeitos de
causalidade, muitas vezes difíceis de prever.
Peter Senge, autor de A 5ª disciplina, criou este conceito em 1990 como
resultado da associação do pensamento sistémico a um grupo de disciplinas que,
convergindo e trabalhando em conjunto, visam melhorar a prestação das
organizações. Falamos de:
1. Mestria Pessoal;
2. Modelos Mentais;
3. Visão Compartilhada;
4. Aprendizagem em Equipa;
5. Pensamento Sistémico.
A 5ª disciplina procura compreender como as acções de diversos sistemas
originam futuras situações e problemas. Um dos seus objectivos assenta na
compreensão da subtileza de determinadas interacções chave e de como estas
influenciam comportamentos ao longo do tempo.
Para garantir a eficácia deste conceito no Sistema Desportivo é necessária uma
mudança de mentalidade no seio das organizações, assim como a utilização do
pensamento sistémico pelo Gestor Desportivo.
De seguida serão descritas e referenciadas com a literatura as cinco
disciplinas em aprendizagem que vêm convergindo para facilitar a inovação nas
organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma delas é
fundamental para o sucesso das outras.
1. Mestria Pessoal
Trata-se de um ponto de vista criativo e não reactivo, sendo que através dos
indivíduos que aprendem, as organizações aprendem.
Os Gestores Desportivos determinados a promover a Mestria Pessoal devem
esclarecer continuamente o que é importante pra si e aprender continuamente a
visualizar com mais clareza a realidade do momento(18).
As exigências aos quadros directivos no mundo do futebol hoje são,
incomparavelmente, diferentes daquelas que colocaram nos últimos trinta anos.
Mudanças estas que exigem dos Gestores Desportivos uma visão mais sistémica da
realidade, envolvimento num conjunto de ideias, objectivos, processos e valores
partilhados
(9)
.
2. Modelos Mentais
Os modelos mentais demonstram o entendimento individual de como o mundo
funciona e, consequentemente, demonstram que as acções dos gestores estão por
trás da sua visão do mundo. Consiste em reflectir, esclarecer continuamente e
melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos
e decisões(18).
3.Visão compartilhada
Segundo Senge(18), o objectivo da visão compartilhada é estimular o engajamento
do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e
as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. Esta disciplina é
uma força nas organizações em aprendizagem, pois gera mais energia e
aprendizagem.
Para Maçãs(9), o papel do Gestor Desportivo no futebol está no estabelecimento
de uma ligação funcional prioritária entre a administração da organização e o
cargo do treinador, bem como um conjunto de relações internas e externas à
organização desportiva, neste caso, exigindo do mesmo uma visão compartilhada.
4. Aprendizagem em equipa
A disciplina de aprendizagem em equipa domina as práticas do diálogo e
discussão como fundamentais para o seu desenvolvimento
(14)
. Dentro das organizações desportivas, as equipas de sucesso desenvolvem um
trabalho coordenado, onde cada membro tem consciência de que faz parte de uma
equipa e age de modo a complementar as acções dos outros integrantes
(2)
.
5. Pensamento sistémico
O pensamento sistémico reside na visão do todo, do detalhe, do padrão e das
diversas inter-relações entre os elementos de um ou mais sistemas.
O Gestor Desportivo assume uma importância decisiva na gestão das organizações,
tornando um dos activos estratégicos, com base no seu capital humano,
alicerçado no seu conhecimento, qualificações e potencial inovador(9).
Na tabela 1 encontram-se sintetizados os princípios, práticas e a essência de
cada uma das cinco disciplinas em aprendizagem definidas anteriormente, assim
como a sua relação com a 5ª disciplina. Para clarificar o significado da
palavra essência aqui apresentada, é assumido que se trata do estado
experimentado naturalmente pelos indivíduos com alto nível de mestria em cada
uma destas cinco disciplinas.
Tabela 1. Essência, princípios, práticas e relação das disciplinas em
aprendizagem com a 5ª disciplina
Fonte: Senge(18)
Das cinco disciplinas de Peter Senge podemos retirar conclusões relativamente a
incentivos e barreiras à criatividade. O cruzamento dos vários factores que
fomentam e bloqueiam a criatividade organizacional com as cinco disciplinas em
aprendizagem será aprofundado de seguida com exemplos do sistema desportivo e
culmina na apresentação de uma tabela síntese (Tabela 2).
Tabela 2. Cruzamento dos vários factores que fomentam e bloqueiam a
criatividade organizacional com as cinco disciplinas em aprendizagem de Peter
Senge.
Fontes: Amabile(1), Brasil e Ritto(5), Hipple(7), Patterson(11), Ridderstråle
(13), Senge(18), Williams e Yang(20)
Incentivos à criatividade
Seguindo a questão já apontada e quase implícita de que o mundo está em
constante mutação, é necessário cultivar a capacidade de mudar, quer ao nível
pessoal, quer ao nível organizacional, para crescer e obter resultados
positivos(11).
O aumento de processos criativos constitui, por isso, um factor fundamental
para aumentar a competitividade e inovação da organização desportiva.
A criatividade pode ser estimulada a partir do gosto pela aprendizagem(1). O
aprendizado não tem muito a ver com treinamento. O aprendizado ocorre no dia-a-
dia, ao longo do tempo (17, p. 84). Ele percebeu em mim não a minha vocação
ou a possibilidade de me tornar um craque no voleibol, mas a persistência, a
teimosia, a vontade de sempre voltar para um novo começo a cada derrota
(p.30). Estas palavras do técnico Bernardinho(2)referem-se as suas
características pessoais percebidas pelo seu treinador de vôlei, sendo que,
como atleta da época ou como técnico na actualidade, ele demonstrava e
demonstra o gosto por aprender com os erros ou com as vitórias, em busca sempre
da eficiência.
Para encorajar estilos de pensamento criativo na organização desportiva é
necessário que cada elemento da organização tenha autorização e liberdade para
o fazer, sendo que a presença de ciclos de feedback(1,20) potencia o surgimento
do pensamento criativo. Os vários momentos de feedback entre o Gestor
Desportivo e todas as áreas, futebol negócio ou futebol jogo, com que este lida
contribuem significativamente para a identificação de novas oportunidades
expressas em serviços, produtos e estratégias inovadoras, além de garantir o
melhor funcionamento sistémico da organização desportiva(9).
A actividade auto-iniciada comporta sugestões de melhoramentos e
desenvolvimentos organizacionais de forma livre, explorada e desenvolvida pelos
vários membros da organização(14). É inevitável fazer uma análise inversa a
este factor e, para isto, evidenciamos o sistema desportivo português que acaba
por estagnar por falta não só de novos recursos humanos como pela
desactualização daqueles que se perpetuam e multiplicam por vários lugares por
anos a fio, alimentando-se das próprias organizações a que pertencem(12).
Outro factor que incentiva à criatividade refere-se a estímulos diversos(14),
internos e externos à organização, dos quais se tira algum tipo de vantagem
para aplicar na organização. O Gestor Desportivo deve estar apto a equacionar a
complexidade do futebol negócio e a complexidade do futebol jogo, tornando-se
criativo na gestão dos factores que influenciam directamente o rendimento em
jogo (Lógica Interna do Jogo) e a organização desportiva em geral (Lógica
Externa do Jogo)(9).
Além disso, promover situações em que os indivíduos possam criar novas soluções
e desenvolver novas ideias(1) estimula a criatividade. Ambientes como o do
futebol, referido por Maças(9), em que existem mudanças normativas, limitação
de recursos humanos, a concorrência característica do meio e a necessidade de
sobrevivência, justificam-se algumas das atitudes criativas do Gestor
Desportivo para uma melhor dinâmica organizacional.
Evitar e desencorajar situações de competição implica em uma das formas de
incentivo à criatividade, algo que Bernardinho, actual treinador da equipa de
vôlei masculina do Brasil, fez muito bem quando se deparou com uma jogadora da
sua equipa da época - solista que não pensa muito na orquestra (p. 92).
Segundo Bernardinho(2), o que eu quis, e lutei muito para conseguir, foi fazer
que ela dividisse sua luz, sua excelência técnica, com as demais jogadoras. E
que desenvolvesse a consciência da interdependência que existe no voleibol.
O alinhamento como princípio que pode ser aplicado como alavanca ao processo
criativo corresponde à compreensão e contribuição de toda a equipa para os
objectivos da organização(14). Se os membros tiverem a sensação de que foram
ouvidos, participando nas definições dos objectivos do seu trabalho e da sua
organização, promoverão maior alinhamento, coesão com a organização e uns com
os outros(3). A disposição de uma equipe e o entendimento e a colaboração
entre os jogadores na quadra podem ser mais decisivos que o brilho individual
(2, p. 46).
Cultivar o seguimento de valores organizacionais em substituição da aplicação
de regras também favorece à criatividade para que o indivíduo mantenha a sua
independência e opte por seguir esses mesmos valores(1). Uma das obrigações do
Gestor Desportivo é provocar, desafiar, instigar, buscar nada menos que o
máximo. Só isso faz crescer(2), pois a criatividade do grupo como resposta à
solução dos diversos problemas é colocada em questão no momento em que se busca
o melhor resultado.
A actividade não-oficial tem como objectivo melhorar a prestação da
organização, na qual os membros deste sistema associam a sua vida diária à
organização com uma visão crítica, encontrando facilmente novas soluções e
alternativas que favoreçam todo o sistema(14).
Serendipity
[1]
corresponde aos acidentes agradáveis e proveitosos para a organização, embora
os autores compreendam que o seu real significado esteja algo corrompido. É
fundamental que o treinador de uma equipa monitore intensamente sua relação com
os colaboradores em momentos de sucesso, e disponha de capacidade criativa para
conscientizá-los de que ser bom é imprescindível, mas estar preparado sempre é
indispensável(2).
O Gestor Desportivo deve fomentar o significado de organização como um
sistema complexo, social, político e técnico, assim como deve anular os vários
factores que inibem a criatividade(11). Os factores como a autonomia dada à
equipa, a atenção para com os objectivos, a visão de cada um, a flexibilidade e
a análise atenta, não só fomentam a criatividade como abrem portas para novos
pontos de vista.
Patterson(11) refere que a identificação de novas oportunidades e a abertura a
novas perspectivas requer uma aprendizagem organizacional e individual que irá
capacitar todo o sistema de ferramentas permitindo a integração das soluções
inovadoras, resultantes do pensamento criativo, dos objectivos estratégicos e
da realidade em que a organização se encontra inserida.
As consequências do aumento de processos criativos organizacionais orientados
são a inovação e os resultados competitivos no mercado. A criatividade
organizacional é a base para a criação da inovação e como tal, estes dois
conceitos devem ser encarados de forma paralela e complementar.
Os sistemas organizacionais que reagem aos porquês com interesse e
curiosidade e que respeitam o seu potencial criativo apresentam um maior
potencial para evoluir, aprender e inovar(5).
Barreiras à criatividade
Se uma organização não fomenta a produção de prestações criativas de forma
correcta, nem está atenta aos vários bloqueios existentes, não consegue
assumir-se como uma organização em aprendizagem, uma vez que não evolui nem se
adapta ao meio envolvente.
Para vencer as barreiras à criatividade, os gestores desportivos e as
respectivas organizações devem focar a sua atenção em medidas que facilite a
comunicação, o trabalho multidisciplinar, a auto-iniciativa, a liberdade
pessoal e a não competitividade interna.
Williams e Yang(20) defendem que os sistemas organizacionais tradicionais,
rejeitam potenciais ideias pouco familiares e diferentes, quebrando qualquer
fluxo de ideias e novos conceitos, pois fomentam um pensamento conservador, uma
adesão rígida a regras e regulamentos, uma forte divisão de tarefas e uma
presença de estruturas de ranking.
Na relação entre supervisores e colaboradores, um fraco conhecimento das
competências de cada colaborador por parte do supervisor, leva frequentemente
ao bloqueio de novas ideias por desconhecimento(18). Uma característica
fundamental do Gestor como forma de fomentar a criatividade da sua equipa, e
não bloqueá-la, neste exemplo na função de treinador, é ter conhecimento de
como o jogador pensa, como ele se sente, quais são as suas expectativas e seus
limites(2).
Os autores Williams e Yang(20) defendem que indivíduos com uma personalidade
burocrática se sentem ameaçados por conceitos de inovação e mudança, uma vez
que o seu objectivo organizacional está centrado na segurança e manutenção do
salário e posição que ocupam, seguindo as regras de forma excessiva.
Estas barreiras pessoais à implementação da criatividade organizacional, não
são o único entrave(20). A hierarquia é também apresentada como factor de
desencorajamento da criatividade, pela excessiva burocracia que implica, pela
pouca importância que os gestores atribuem ao trabalho dos subordinados e pela
ganância e insensibilidade com o que rodeia os gestores de carreira.
Ridderstråle(13) afirma que a criação da novidade já não é opcional para as
organizações, mas mesmo assim ainda há obstáculos a enfrentar para que a
inovação seja atingida. Um dos primeiros obstáculos assenta na própria
definição do que é a inovação, que ainda se encontra associada aos limites da
organização em termos de produtos e recursos, quando esta apresenta um espectro
mais alargado e ligado a processos criativos. O segundo é a crença de que a
vantagem competitiva tem bases sólidas, intemporais e vitalícias. Para se
manterem competitivas, as organizações não podem tomar como certa a sua posição
no mercado e têm de estar em constante procura de novas fontes de vantagem
competitiva. Por fim, o terceiro obstáculo foca na antiga concepção de inovação
baseada no indivíduo médio, nas massas e em soluções genéricas, quando o que se
passa nos dias de hoje é que os extremos governam o mundo e que soluções
realmente diferentes, não focadas no que já existe, são as alavancas para o
sucesso organizacional(13).
De acordo com estas barreiras, é necessário criar estratégias e comportamentos
que consigam desencadear resultados originais nas organizações desportivas,
respondendo à permanente e veloz mudança em que a sociedade vive.
CONCLUSÕES
Ao analisar a literatura teórica sobre o pensamento sistémico e a criatividade
no contexto organizacional deparamos com inúmeras informações que poderão
subsidiar a actuação do Gestor Desportivo no sentido de promover o seu
potencial criativo. Verifica-se, porém, a existência de diversas barreiras e
incentivos à criatividade, as quais devem ser evitadas ou fomentadas,
respectivamente, para se obter eficácia na gestão da organização.
O pensamento sistémico surge como antídoto para que o Gestor Desportivo lute
contra o constante sentimento de impotência face à crescente complexidade com
que se depara. O Gestor deve encarar as disciplinas que compõem esse pensamento
como um só sistema, onde estas convergem criando uma onda de experiências e
avanços na organização.
É preciso despertar para ver as inter-relações entre diferentes elementos, em
vez de apenas observar cadeias lineares de causa/efeito, assim como analisar as
estruturas como um todo ao invés de olhar para eventos isolados. A vantagem
desta abordagem é que oferece ao Gestor Desportivo e, consequentemente, às
organizações desportivas ferramentas que permitem compreender a complexidade
dinâmica das situações sem se perder na complexidade do detalhe(18).
De modo geral, a criatividade amplia o espectro de soluções possíveis para as
questões presentes no dia-a-dia de um Gestor Desportivo e das organizações
desportivas, constituindo, por conseguinte, uma alavanca para uma melhor Gestão
Desportiva.
