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Criatividade em contexto organizacional: o impacto de recompensas extrínsecas e do feedback negativo no desempenho criativo

O paradigma mudou. Se noutros tempos, as organizações podiam responder às necessidades do mercado quase sempre com a mesma fórmula, agora têm de reinventar-se para manterem o seu valor no mercado. A competição deixou de ser limitada a um pequeno número de empresas semelhantes. Atualmente competimos contra todo o mundo. Neste contexto desafiante, a criatividade pode assumir um papel-chave para qualquer organização que deseje afirmar-se ou, até mesmo, sobreviver. As organizações devem ter a capacidade de produzir inovação e de estar recetivas a esta, e as pessoas são essenciais neste processo. São as pessoas que são criativas na resolução de problemas, na tomada de decisão, na pesquisa e no desenvolvimento de novos produtos, serviços ou métodos de trabalho (Williams & Yang, 1999). No fundo, porque só as pessoas têm a capacidade de inventar e de sonhar. A criatividade nas organizações não constitui nenhuma capacidade transcendental. A maioria das pessoas associa a criatividade a grandes artistas, mas provavelmente não é esse tipo de criatividade o mais procurado no mundo organizacional. Às organizações, interessa a criatividade do dia a dia (Sternberg, 2012).

Pelos motivos acima referidos, a criatividade tornou-se um tópico de conversa frequente. De acordo com James e Drown (2012), no período entre 2005 e 2009 registou-se um grande aumento de investigação relativamente à criatividade nas organizações. Não obstante, apesar do aumento significativo da investigação nesta área, existem ainda questões pouco esclarecidas sobre alguns fatores subjacentes à criatividade, nomeadamente sobre os fatores que facilitam ou inibem a criatividade, e, em particular, aqueles que estão relacionados com o contexto organizacional (Mumford et al., 2012).

Esta investigação tem dois objetivos principais. Primeiro, pretende clarificar um dos tópicos mais controversos presentes na literatura sobre criatividade.

Afinal, qual o impacto das recompensas extrínsecas na criatividade? Na comunidade científica registam-se duas opiniões (e resultados) contraditórias.

Alguns autores defendem o impacto positivo das recompensas extrínsecas na criatividade (p.e., Eisenberger & Armeli, 1997), enquanto outros defendem o oposto (p.e., Amabile, 1985). Neste sentido, alguns autores apontam para a necessidade de mais investigação sobre este tópico (Byron & Khazanchi, 2012; Klotz, Wheeler, Halbesleben, Brock & Bucley, 2012; Oldham & Baer, 2012; Zou & Shalley, 2008).

O segundo objetivo pretende responder a uma lacuna identificada por Zhou (2008) referente à transmissão de feedback negativo e o seu impacto na criatividade.

Zhou (1998) identifica o feedbacknegativo como uma variável que pode inibir a criatividade. No entanto, na necessidade de transmitir este tipo de feedback, o que pode ser feito para amortecer o seu efeito negativo no desempenho criativo? Esta investigação pretende também contribuir para a resposta a esta pergunta.

A clarificação das questões anteriores é importante para os profissionais encarregues do desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações. Os especialistas em recursos humanos têm, muitas vezes, capacidade para influenciar as variáveis organizacionais e contribuir para um ambiente propício à criatividade, neste caso específico através de recompensas extrínsecas e da transmissão de feedback(Waight, 2005). Embora existam vários estudos sobre criatividade, são menos aqueles que se referem ao contexto organizacional, pelo que, devido aos motivos anteriormente referidos, a mais-valia deste estudo está na sua realização em contexto real organizacional.

Criatividade em Contexto Organizacional A criatividade organizacional diz respeito à criatividade dos colaboradores no seu contexto de trabalho e é essencial para que a inovação nas organizações aconteça. Novos produtos, abordagens ou serviços estão dependentes de ideias criativas das pessoas que constituem uma organização (Amabile, 1988). Mas o que pode ser considerado criatividade nas organizações? Atualmente, os autores definem criatividade enquanto geração de ideias originais, úteis e apropriadas (Sternberg & Lubart, 1999; Zhou & Su, 2010), em qualquer domínio, no que diz respeito a produtos, serviços, processos ou procedimentos, por indivíduos ou equipas (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993), sem que seja necessária a implementação dessas ideias (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996).

De acordo com esta definição, as ideias são consideradas originais se forem únicas (isto é, se não existirem ideias iguais disponíveis) no contexto organizacional específico, no momento atual; úteis, se potencialmente acrescentarem valor à organização; e aplicáveis, se possíveis de serem colocadas em prática no contexto organizacional (George, 2007; Shalley, Zhou & Oldham, 2004). A utilidade e a aplicabilidade são condições necessárias, ainda que intuitivamente a criatividade seja associada apenas à originalidade.

No entanto, nas organizações de que serviria a originalidade se não pudesse ser aplicada? É necessário que as ideias também sejam úteis para responder a um problema e possíveis de serem colocadas em prática, para que efetivamente acrescentem valor ao negócio (Zhou & Shalley, 2003).

A definição anterior foca-se, sem dúvida, no produto. Os resultados criativos podem ser qualquer produto observável, como uma ideia para uma nova abordagem ao cliente. O foco no produto é tipicamente utilizado nos paradigmas experimentais, nos quais a criatividade é vista como também dependente de um contexto específico (Hennessey & Amabile, 2010). Anteriormente, os investigadores focavam-se na ideia de que a criatividade era algo feito por um tipo particular de indivíduos, uma abordagem que trouxe importantes contributos como a clarificação de traços de personalidade preditores. No entanto, no contexto organizacional, os investigadores têm vindo a assumir que todas as pessoas, com capacidades normais, podem ter um desempenho criativo, em menor ou maior grau, tendo em conta o ambiente envolvente (Amabile et al., 1996). Isto significa que, se as condições convenientes existirem, qualquer pessoa em qualquer contexto de trabalho poderá ser criativa (Shalley & Zhou, 2008; Shalley et al., 2004). Embora existam funções que exigem mais criatividade do que outras, a criatividade não deixa de ser essencial a todas as organizações (Shalley & Gilson, 2004; Zhou & George, 2003).

A questão da influência do contexto está prevista num dos modelos mais referidos para estudar a criatividade, o modelo componencial de criatividade de Amabile (1983; 1988). É um modelo importante porque faz a ligação entre fatores intra-individuais e contextuais (Pirola-Merlo & Mann, 2004). No que se refere aos fatores intra-individuais, Amabile (1983) identifica três grandes componentes ' as competências relevantes no domínio, as competências relevantes de criatividade e a motivação para a tarefa. As competências relevantes no domínio são consideradas a base para o desempenho criativo e englobam tudo o que indivíduo sabe e consegue fazer no domínio específico no qual trabalha.

Relativamente às competências relevantes de criatividade, também podem ser aplicadas a qualquer domínio, e estão incluídos o estilo cognitivo favorável à tomada de novas perspetivas para os problemas; a aplicação de heurísticas para a exploração de novas vias cognitivas e o estilo de trabalho.

Por último, a motivação para a tarefa, que nesta investigação merece especial atenção pela implicação prática que tem para as organizações. Por um lado, a motivação pode compensar um défice nas outras duas componentes, através de um esforço adicional do indivíduo para adquirir as competências (Amabile, 1988) e para manter, estimular e direcionar o comportamento (Klotz et al., 2012). Por outro lado, a motivação é uma componente fácil de influenciar através de variáveis presentes no contexto, incluindo, potencialmente, as recompensas extrínsecas e o feedback.

Recompensas Extrínsecas e a Criatividade A criatividade não acontece no vácuo. Existem fatores presentes no contexto organizacional que inibem e favorecem a criatividade pelo efeito que têm na motivação, e um deles refere-se às recompensas extrínsecas atribuídas aos colaboradores. Pode a criatividade ser estimulada através de recompensas? Ou será que as recompensas limitam o desempenho criativo? O impacto das recompensas extrínsecas no desempenho criativo dos indivíduos é provavelmente o tópico mais controverso na literatura sobre criatividade, no qual os resultados empíricos e as opiniões inconsistentes não justificam a tomada de posição entre as opiniões defendidas (Byron & Khazanchi, 2012; Hennessey & Amabile, 2010; Oldham & Baer, 2012).

Por exemplo, nos estudos de Eisenberger e colaboradores (Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger, Armeli & Pretz, 1998; Eisenberger & Aselage, 2009; Eisenberger & Rhoades, 2001; Eisenberger & Selbst, 1994), os resultados apontam para um efeito positivo das recompensas na criatividade.

Contrariamente, nos estudos de Amabile e colaboradores (1986), de Joussemet e Koestner (1999) ou de Kruglanski, Friedman e Zeevi (1971), as recompensas apresentaram um efeito negativo na criatividade (os indivíduos com conhecimento da existência de recompensas para o desempenho da tarefa tiveram resultados menos criativos do que os indivíduos do grupo de controlo).

Estes resultados contraditórios não revelam mais do que a eterna divergência entre duas linhas de investigação, o behaviorismo e a psicologia social cognitiva. Existem muitas diferenças metodológicas nas instruções dadas, nas tarefas criativas e até mesmo na avaliação do desempenho em tais tarefas (Joussemet & Koestner, 1999). Por exemplo, se para os investigadores behavioristas, a criatividade é igual a outro qualquer desempenho e a sua ocorrência aumenta quando reforçada, para os investigadores sociais cognitivos, as recompensas extrínsecas podem fazer com que os indivíduos se sintam controlados ou desviem a sua atenção da tarefa para a recompensa, diminuindo a motivação intrínseca (Hennessey & Amabile, 2010).

A motivação intrínseca constitui, para os últimos, um elemento fundamental para o desempenho criativo e tem lugar de destaque no modelo de Amabile (1983). Para Amabile (1988), os indivíduos com melhor desempenho criativo são aqueles que estão motivados para a tarefa primeiramente pelo interesse, desafio e satisfação que a mesma representa e não por fatores externos. Porquê a sobreposição da motivação intrínseca? Segundo a literatura, Grant e Berry (2011) apresentam como principais mecanismos, o afeto positivo, o interesse e a curiosidade para aprender que a motivação intrínseca desperta. Sobre o afeto positivo (p.e., Amabile, Barsade, Mueller & Staw, 2005), espera-se que aumente a gama de informações cognitivas disponíveis e a atenção para assimilar um maior conjunto de ideias; e incentive a flexibilidade cognitiva para identificar padrões e associações de ideias. Sobre o interesse e a curiosidade (p.e., Gagné & Deci, 2005), é esperado que proporcionem uma maior predisposição para o risco, flexibilidade cognitiva e abertura à complexidade, o que poderá resultar num maior foco em novas soluções. Além disso, tanto o afeto como o interesse e a curiosidade também deverão aumentar a persistência do indivíduo perante tarefas desafiantes e complexas.

Contudo, não existe concordância nos estudos científicos para se afirmar que a motivação intrínseca é um ingrediente-chave (Grant & Berry, 2011; Shalley et al., 2004; Zhou & Shalley, 2003), verificando-se inconsistências nos resultados apresentados (p.e., Amabile, 1985; Amabile, Hennessey & Grossman, 1986; Eisenberger & Aselage, 2009; Shalley & Perry-Smith, 2001; Zhang & Bartol, 2010). Ainda assim, tendo em conta a importância da motivação intrínseca em outras áreas da psicologia organizacional, nesta investigação será considerada como variável de controlo.

Tal como referido anteriormente, os psicólogos sociais cognitivos defendem que as recompensas extrínsecas podem diminuir a motivação intrínseca e, consequentemente, a criatividade; pressuposto baseado na teoria da avaliação cognitiva (CET) (Ryan & Deci, 2000). Segundo os autores, este efeito acontece porque a apresentação de recompensas extrínsecas desvia a atenção do indivíduo da tarefa para a própria recompensa; e, principalmente, pelo impacto que as recompensas extrínsecas podem ter na perceção dos indivíduos sobre a sua autonomia. De acordo com a CET (Ryan & Deci, 2000) eventos (por exemplo, recompensas) que não promovam o sentimento de autonomia podem ser entendidos pelos indivíduos, como controladores, ao exigirem um determinado desempenho, diminuindo assim a motivação intrínseca e a criatividade (Amabile & Pillemer, 2012; Deci, Koestner & Ryan, 1999; Hennessey & Amabile, 2010). Numa era em que a autonomia assume especial destaque nas organizações, esta teoria pode assumir-se como particularmente relevante.

Não obstante, nesta investigação é defendida a ideia de que as recompensas extrínsecas podem motivar e estimular os colaboradores para um desempenho criativo, dependendo das circunstâncias (Klotz et al., 2012). E duas razões justificam este argumento. Primeiro, as recompensas extrínsecas podem servir para reconhecer o colaborador e satisfazerem a necessidade humana de competência pessoal. Segundo, podem aumentar o envolvimento do indivíduo na atividade criativa (Shalley & Gilson, 2004). Estes dois argumentos significam que, se o sistema de recompensas for baseado no suporte, se providenciar informação útil para o colaborador sobre o desempenho e se reconhecer a sua competência, a motivação intrínseca pode aumentar (Hennessey & Amabile, 2010), assim como a criatividade. A informação e o reconhecimento, relativamente ao seu desempenho, podem também levar a que o indivíduo repita o comportamento no futuro (Klotz et al., 2012). Um estudo de Abbey e Dickson (1983) vai ao encontro deste raciocínio. Neste estudo, realizado com colaboradores da área de pesquisa e desenvolvimento duma empresa industrial, verificou-se que o clima de trabalho inovador englobava um sistema de recompensas que reconhecia os desempenhos excelentes. Ora, a criatividade antecede a inovação.

No entanto, as circunstâncias em que as recompensas funcionam podem variar. Por exemplo, é provável que nem todo o tipo de recompensas funcione para estimular a criatividade. Na literatura podemos identificar três tipos de recompensas utilizadas nos estudos sobre criatividade, nomeadamente as recompensas que se destinam a envolver os indivíduos (engagement-contingent reward) (p.e., Selart, Nordström, Kuvaas, Takemura, 2008), recompensas com vista a um desempenho específico (performance-contingent reward) (p.e., Selart et al., 2008) e as recompensas contingenciais à criatividade (creativity-contingent reward) (p.e., Byron & Khazanchi, 2012).

Relativamente às recompensas que se destinam a envolver os indivíduos, este tipo de recompensas não apresenta informação nem faz qualquer exigência ou requerimento (Unsworth, Wall & Carter, 2005) sobre o tipo de comportamento ou competência desejados, o que pode limitar o desempenho criativo (Byron & Khazanchi, 2012). Se o indivíduo não souber que tipo de desempenho é esperado, especialmente quando é esperado mais do que um desempenho rotineiro, não é expectável que o faça corretamente. Se queremos colaboradores criativos, então é provável que tenhamos de os informar relativamente a esse aspeto. Quanto às recompensas contingentes ao desempenho, é solicitado um desempenho específico ao indivíduo, o que poderá minar a motivação intrínseca do mesmo, se este sentir a recompensa enquanto um fator de controlo (Selart et al., 2008).

Por outro lado, a solução pode estar nas recompensas contingentes à criatividade. Numa meta-análise de Byron e Khazanchi (2012) que englobou 60 estudos experimentais e não experimentais, os resultados indicaram que as recompensas contingentes à criatividade tendem a aumentar o desempenho criativo, ao contrário das recompensas focadas no desempenho rotineiro, que tendem a ter efeitos negativos na criatividade. Também Eisenberger e Shanock (2003) já haviam defendido esta ideia anteriormente. Este tipo de recompensas clarifica o comportamento desejado, ajuda a que os indivíduos entendam que tipo de competências e desempenho é esperado deles, sem propriamente controlá-los para um desempenho mais específico que envolva outros fatores como pressão ou competição. Ao envolver o critério claro de criatividade, a recompensa pode direcionar a atenção, energia e esforço dos indivíduos para o desempenho criativo (Byron & Khazanchi, 2012; Eisenberger & Selbst, 1994). Ao apresentar este carácter informacional e não controlador, é esperado que este tipo de recompensa estimule a criatividade, pelo que propomos a seguinte hipótese: H1: as recompensas extrínsecas contingentes à criatividade têm um impacto positivo no desempenho criativo. Os indivíduos que recebem recompensas contingentes à criatividade têm um melhor desempenho criativo do que os indivíduos que não recebem este tipo de recompensas.

Feedback Negativo e a Criatividade O sistema de recompensas não é o único evento contextual que pode influenciar a criatividade. Quando analisamos contextos organizacionais, percebemos que existem múltiplos fatores que podem afetar o desempenho dos indivíduos, inclusive quando o desempenho é criativo. É o caso do feedback, uma das funções chave das chefias. O feedback refere-se à informação recebida por um indivíduo relativamente a um comportamento que o mesmo desempenhou, providenciada por outro indivíduo que está numa posição que permite avaliar tal comportamento.

Este tipo de informação permite clarificar que desempenho é esperado do indivíduo, tendo em conta objetivos estabelecidos (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979), pelo que o feedback é uma ferramenta útil para a modificação de comportamentos, aprendizagem e desenvolvimento (Hattie & Timperley, 2007), além de poder também ser utilizado como estratégia motivacional, se responder a necessidades de autoestima, competência, desenvolvimento e autorrealização (Ilgen et al., 1979; Ryan & Deci, 2000; Zhou, 2008).

No entanto, transmitir feedback não é um processo simples, nem acontece sempre de forma eficaz (Shalley & Gilson, 2004), especialmente se o feedback a ser transmitido não for positivo. O feedback pode ter um impacto tanto positivo como negativo no indivíduo que o recebe (Hattie & Timperley, 2007), dependendo da perceção e resposta ao mesmo, que varia de acordo com uma série de características (Ilgen et al., 1979). Particularmente no campo da criatividade, a componente informacional do feedback é muito importante porque permite que o indivíduo aprenda, compreenda e internalize padrões de trabalho considerados criativos; e facilita a aquisição de competências e estratégias criativas relevantes, que aumentam a probabilidade de os indivíduos identificarem, de forma mais exata, o problema, gerarem mais ideias e utilizarem padrões apropriados para avaliar e redefinir ideias (Zhou, 2008). O feedback pode, desta forma, estimular os colaboradores para um desempenho mais criativo, mas o seu impacto dependerá de fatores como o estilo e a valência da informação que é apresentada (Egan, 2005; Shalley & Gilson, 2004; Zhou, 1998, 2008). Portanto, embora a importância do feedback não pareça ser questionável, a preocupação surge ao tentar perceber como é que esta ferramenta resulta como uma vitamina eficaz para a criatividade.

Neste sentido, Zhou (1998), num estudo no qual pretendia analisar a interação entre a valência e o estilo do feedback e a autonomia na tarefa, faz uma importante e clara distinção entre vários tipos de feedback. De acordo com a autora, o feedback pode dividir-se em termos de valência ' positiva ou negativa ' e em termos de estilo ' informacional ou de controlo. A valência refere-se à comparação de um desempenho criativo de um indivíduo com o desempenho de outros indivíduos ou com algum outro critério identificado. Isto significa que se um indivíduo receber feedback positivo, teve um desempenho criativo melhor ou igual a um padrão ou critério. Pelo contrário, se receber feedback negativo, o indivíduo teve um desempenho criativo inferior ao estabelecido. Já o estilo, está relacionado com a forma como o feedback é transmitido. O estilo informacional informa sobre o desempenho, mas não coloca nenhuma restrição ou obrigação ao indivíduo. É o próprio indivíduo que mantém o controlo das suas ações e comportamentos. No estilo de controlo são impostos determinados resultados ou níveis de criatividade a atingir.

Os resultados deste estudo foram claros. Os indivíduos que receberam feedback positivo tiveram melhores resultados criativos do que os que receberam feedback negativo, assim como os indivíduos que receberam feedback informacional em detrimento dos indivíduos que receberam feedback de controlo. Ao ser analisada a interação entre o estilo e a valência, confirmou-se o esperado, o feedback positivo e informacional estimula a criatividade, ao contrário do feedback negativo e de controlo, que se assumiu como um inibidor da criatividade. Estes resultados estão consonantes com a teoria da avaliação cognitiva (Ryan & Deci, 2000) já referida anteriormente. Ou seja, a valência positiva e o estilo informacional reconhecem a competência do indivíduo, informando-o sobre o seu desempenho, sem conter mensagens que possam ser entendidas como controladoras desse mesmo desempenho. Tal como no contexto das recompensas extrínsecas, também na literatura relacionada com o efeito do feedback na criatividade, a motivação intrínseca destaca-se. De acordo com Zhou (2008), se o feedback impulsionar ou mantiver a motivação intrínseca, é esperado que a criatividade seja estimulada. Para isso, deve reconhecer a competência e o desempenho do indivíduo, sem minar a sua autonomia (Deci et al., 1999).

O feedback negativo tende, desta forma, a desencorajar o comportamento criativo (George & Zhou, 2001). Mesmo transmitido de forma informacional, pode ter um efeito nefasto no sentimento de competência do indivíduo e na motivação intrínseca (Guay, Vallerand & Blanchard, 2000). Contudo, no contexto das organizações, muitas vezes é necessário transmitir feedback negativo aos colaboradores. Como deve reagir uma chefia? Ainda que a melhor solução pareça ser transmitir feedback negativo de forma informacional, a verdade é que existe uma lacuna na literatura sobre este tópico (Zhou, 2008). Esta investigação propõe que a resposta esteja no feedback de desenvolvimento.

O feedback de desenvolvimento providencia informação que permite que os indivíduos aprendam, se desenvolvam e façam melhorias no trabalho, potenciando um desempenho mais criativo (Egan, 2005; George & Zhou, 2007; Zhou, 2003; Zhou, & Shalhey, 2003). Além disso, o feedback de desenvolvimento também coloca os indivíduos num modo de aprendizagem e aperfeiçoamento, no qual há maior probabilidade de os mesmos apresentarem, naturalmente, novas soluções e estratégias para problemas e melhorias relacionados com o trabalho (George & Zhou, 2007), por direcionarem a sua energia para uma perspetiva mais construtiva sobre o seu trabalho (Egan, 2005). O feedback de desenvolvimento distingue-se um pouco do feedback informacional. Por exemplo, no feedback informacional, o foco é apenas na questão como estou a ir?, a informação refere-se ao desempenho ou comportamento passado, sem necessariamente abordar o futuro. Por outro lado, este último aspeto é o centro do feedback de desenvolvimento, que pretende responder à dúvida para onde? (Hattie & Timperley, 2007), numa ótica de aperfeiçoamento contínuo. Permite que seja transmitida informação comportamental relevante aos indivíduos para que estes possam fazer melhorias no futuro (Zhou, 2003).

O feedback de desenvolvimento está, assim, ligado aos comportamentos de suporte, por parte da chefia, que podem estimular a criatividade (Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer, 2004; Hennessey & Amabile, 2010). Num estudo, George e Zhou (2007) confirmaram a importância do feedback de desenvolvimento, transmitido pelo supervisor de cada colaborador, na criatividade dos colaboradores, dependendo das circunstâncias. Também Zhou (2003) constatou que o feedback de desenvolvimento, providenciado a colaboradores na área da saúde, aumentou a probabilidade de estes colaboradores demonstrarem um desempenho mais criativo. Neste estudo foi concluído que a motivação intrínseca, dos mesmos colaboradores, aumentou através do feedback de desenvolvimento transmitido.

Tendo em conta o efeito benéfico, identificado na literatura, do feedback de desenvolvimento na criatividade, nos casos em que o indivíduo tem um desempenho criativo inferior ao esperado, será uma boa solução fornecer feedback negativo, num estilo informacional, e de seguida fornecer feedback de desenvolvimento? A presente investigação testa esta hipótese. Ainda que o feedback negativo possa implicar a diminuição da motivação intrínseca e da criatividade, provavelmente este efeito negativo pode ser diminuído se for transmitido feedback de desenvolvimento ao indivíduo imediatamente a seguir. Isto é, se forem transmitidas informações que permitam ao indivíduo aprender e desenvolver competências e estratégias importantes para a criatividade, provavelmente a criatividade é estimulada através de duas vias: o aumento do sentimento de competência e da motivação intrínseca; e a aprendizagem de novas estratégias e competências relevantes para um desempenho criativo.

Uma das estratégias que pode ser providenciada é o brainstorming. A estratégia do brainstorming é uma das técnicas mais populares para aumentar a criatividade em grupo perante um problema determinado previamente (Baruah & Paulus, 2008), pelo que é um dos processos mais adotados, nas organizações, para a geração de ideias criativas (Heslin, 2009). Embora o brainstorming seja uma técnica clássica para a geração de ideias em grupo, também pode ser adaptado para ser utilizado a um nível individual, no qual o indivíduo é o único responsável pelo processo criativo. Alguns autores apontam para a maior eficácia e produtividade do brainstorming individual, comparativamente ao brainstorming em grupo (Smith, Linsey & Kerne, 2010), ao nível da quantidade das ideias geradas (Harari & Graham, 1975; Paulus & Yang, 2000) e da originalidade de ideias (Heslin, 2009). Desta forma, a técnica do brainstorming individual, parece constituir uma ferramenta útil para a geração de ideias criativas. Tendo em conta o referencial teórico anterior, são colocadas as seguintes hipóteses: H2a: o feedback negativo tem um impacto negativo no desempenho criativo. Após a receção do feedback negativo, os indivíduos diminuem o desempenho criativo.

H2b: o feedback de desenvolvimento (através do brainstorming individual) tem um impacto positivo no desempenho criativo. Os indivíduos que recebem feedback negativo informacional seguido de feedback de desenvolvimento têm um melhor desempenho criativo do que os indivíduos que recebem apenas feedback negativo.

Metodologia Design e Participantes Foi utilizado um design experimental com quatro condições (2x2, inter- individual), no qual metade dos participantes foram informados da existência de uma recompensa pela participação em tarefas criativas e a outra metade não recebeu esta informação. Além disso, em cada uma das condições anteriores, metade dos participantes recebeu feedback negativo informacional sobre o seu desempenho e a outra metade recebeu feedback negativo informacional seguido de feedback de desenvolvimento. Os participantes foram distribuídos aleatoriamente pelas condições experimentais. Participaram 83 enfermeiros do Hospital da Horta, provenientes de todos os serviços do hospital, que correspondem a 69% da população de enfermagem do hospital. A idade média da amostra foi de 37.4 anos e 85% dos participantes eram do sexo feminino. Por último, a média de serviço dos enfermeiros naquele hospital específico era de 12.8 anos e na profissão de enfermagem de 13.91 anos.

Procedimentos Todos os enfermeiros do hospital foram convidados, de forma voluntária, a participar no estudo. Inicialmente os participantes foram informados de que o estudo era sobre criatividade nas organizações e destinava-se a perceber a forma como as pessoas podiam ser mais criativas no seu local de trabalho. Após todas as formalidades (consentimento informado; garantia de anonimato e confidencialidade dos dados; possibilidade de desistência), procedeu-se à recolha de dados. A recolha de dados está dividida essencialmente em dois momentos. Num primeiro momento, é pedido aos participantes que respondam a um breve questionário relativamente à participação na experiência, antes de receberem qualquer instrução. Este questionário destina-se a medir a motivação intrínseca (Guay et al., 2000). De seguida são dadas as instruções relativamente à existência da recompensa, ao grupo que recebe recompensa; e as instruções sobre as tarefas a serem desempenhadas, a ambos os grupos.

A ambos os grupos experimentais (ao grupo com recompensa, logo após a informação sobre a recompensa) foi explicado verbalmente que: irá participar em duas tarefas de resolução criativa de problemas. A participação neste tipo de tarefas pressupõe que os indivíduos sejam criativos, tanto quando possível, para resolver os problemas identificados. No entanto, é necessário esclarecer que, embora associemos naturalmente a criatividade apenas ao conceito da originalidade, uma ideia realmente criativa, além de original (isto é, não existe neste contexto específico, no momento atual), é também útil, ao interveniente do problema, e possível de ser posta em prática (por exemplo, por não apresentar problemas éticos), no contexto no qual se insere. O objetivo é gerar o máximo número de ideias criativas que quiser e que conseguir para resolver os problemas identificados. Não foi referido qualquer padrão de desempenho específico, à exceção da referência à criatividade como um critério da tarefa proposta.

De seguida foi apresentada a primeira tarefa, com instruções escritas, que frisavam novamente a necessidade de o participante refletir sobre as três condições para uma ideia ser considerada criativa (originalidade, utilidade e aplicabilidade). Após a leitura das instruções pelo participante, o experimentador perguntou se tinha percebido o objetivo da tarefa e o problema apresentado. Depois da conclusão da primeira tarefa, os participantes responderam, novamente, ao questionário destinado a avaliar a motivação intrínseca, mas desta vez foi-lhes dito para refletirem sobre a tarefa que tinham acabado de realizar, porque o questionário destinava-se a medir o interesse na realização da tarefa anterior.

O segundo momento da experiência começa com a transmissão de feedback (falso) aos participantes sobre o seu desempenho da tarefa anterior. Ambos os grupos são divididos em duas subamostras. Uma das subamostras recebe feedback negativo informacional e a outra recebe também o feedback anterior, no entanto, recebe ainda feedback de desenvolvimento. De seguida, é entregue a segunda tarefa com um problema diferente, mas com instruções escritas iguais às apresentadas na primeira tarefa. É também dito ao participante esta é a segunda tarefa, o objetivo é exatamente igual ao da primeira tarefa, isto é, gerar o máximo número de ideias criativas que quiser e conseguir, sem nunca esquecer que uma ideia criativa é original, útil e possível de ser posta em prática, no contexto específico. Foi igualmente perguntado aos participantes se tinham percebido o objetivo da tarefa.

Após a finalização da segunda tarefa, a motivação intrínseca foi novamente medida, através do mesmo questionário e foi dito aos participantes para terem em consideração a última tarefa realizada, ou seja, o segundo problema que lhes foi pedido para resolver. No final, foi feito um debriefing aos participantes para explicar que o feedback transmitido era falso, de acordo com um guião estabelecido, pelo que não refletia o real desempenho de cada participante.

Além disso, os participantes do grupo sem recompensa foram informados de que também receberiam uma recompensa.

Medidas Variáveis independentes Recompensas extrínsecas. As recompensas extrínsecas foram manipuladas através da informação transmitida ao participante antes de ser apresentada a primeira tarefa criativa. Ao grupo que tem conhecimento da recompensa foi transmitida a seguinte informação, antes de lhe explicar a primeira tarefa que irá desempenhar, tenho de informá-lo(a) de que, por estar a participar nestas duas tarefas de resolução criativa de problemas, irá receber uma recompensa no final da sua participação. Nós acreditamos que a criatividade é uma mais-valia nas organizações e que deve ser recompensada por isso. A instrução anterior transmite, claramente, que a recompensa é pela participação numa tarefa criativa, que é esperado que os participantes sejam criativos na resolução dos problemas apresentados, sem no entanto, estabelecer um padrão de desempenho específico, que poderia minar a criatividade. Não foi dada nenhuma informação aos participantes relativamente ao tipo de recompensa que seria entregue.

Feedback. Foi utilizado um guião específico e determinado para os dois tipos de feedback transmitidos. Este tipo de procedimento tem sido utilizado em vários estudos (p.e., Fodor & Carver, 2000; Zhou, 1998), pelo que o feedback transmitido foi adaptado de um guião utilizado por Zhou (1998). O guião de feedback negativo informacional serve apenas para informar os indivíduos sobre o seu desempenho na (primeira) tarefa, tal como prevê a CET (Deci et al., 1999), pelo que foi transmitido aos participantes a seguinte informação de forma verbal, enquanto esteve a responder ao questionário, vi atentamente as suas respostas à primeira tarefa e reparei que não foram muito criativas. Tal como lhe disse, para uma ideia ser considerada criativa, é necessário que seja original, útil e possível de ser posta em prática. Neste sentido, as suas ideias eram úteis e aplicáveis, no entanto faltou a parte da originalidade.

Após a transmissão da informação anterior, a metade dos participantes foi entregue a segunda tarefa. A outra metade recebeu, antes da segunda tarefa, feedback de desenvolvimento através de um documento com a técnica do brainstorming descrita. Antes da entrega do documento foi transmitida a seguinte informação, vou providenciar-lhe uma técnica que é muito utilizada para o aumento da criatividade. É muito utilizada em equipas no contexto de trabalho. Provavelmente até já a conhece, refere-se à técnica do brainstorming.

Pedia-lhe que lesse as instruções e, se considerar que lhe pode ser útil para a realização da segunda tarefa, que seguisse os seus passos.

A construção do guião de brainstorming teve como base as quatro regras elaboradas por Osborn (1963), a) os indivíduos devem expressar todas as ideias de que se lembram, mesmo as ideias mais bizarras são permitidas, sem a preocupação imediata com a qualidade ou com a avaliação das ideias; b) não é permitido criticar ou julgar qualquer ideia; c) a ideia é gerar tantas ideias quanto possíveis; d) combinar e melhorar as ideias explicitadas para que surjam novas e melhores ideias (Baruah & Paulus, 2008; Heslin, 2009; Linsey & Becker, 2010). Geralmente só após uma exaustiva lista de ideias é que se procede à avaliação das mesmas. O brainstorming individual é igual ao brainstorming em grupo relativamente às regras anteriores e tipicamente inclui técnicas como a escrita livre e a associação de palavras. Tendo em conta que a participação é individual, não faria sentido optar-se pelo brainstorming em grupo.

O documento entregue aos participantes continha a seguinte informação, Todas as pessoas conseguem ser criativas, muitas vezes é uma questão de treino ou de aprender algumas estratégias. Quando se fala em criatividade, provavelmente associa este termo a grandes artistas, certo? Mas a criatividade não está presente apenas em obras de arte ou em grandes descobertas científicas. A criatividade também acontece no nosso dia a dia, em aspetos básicos com os quais lidamos diariamente, sem termos consciência de que estamos a ser criativos. Uma ideia criativa pode ser um novo método para organizar melhor os horários dos turnos ou a ideia de fazer um jantar mensal para aumentar o espírito de equipa. Ou então, começar a investigar um tratamento de ponta, para que os pacientes sejam melhor atendidos. Neste sentido, o brainstorming é uma ferramenta que nos ajuda a gerar ideias criativas. Geralmente é utilizado por equipas, mas também pode funcionar muito bem a um nível individual. Mais especificamente sobre esta técnica, a ideia é gerarmos o máximo de ideias que conseguirmos, sem nos importarmos se tais ideias nos parecem menos boas ou até mesmo bizarras. Não vale autocriticarmo-nos, nem sabotarmos as nossas próprias ideias. Elas poderão verificar-se brilhantes na fase da avaliação! O mais importante é deixar fluir as ideias na nossa cabeça com total liberdade mental.

Podemos registar as nossas ideias ' sejam apenas conceitos, palavras-chave ou frases ' à medida que as mesmas vão surgindo, por exemplo em post-its coloridos colados na parede. Também pode ajudar se se colocar numa perspetiva diferente, por exemplo, como se fosse você o beneficiário da sua ideia criativa (o paciente, por exemplo). Só depois de gerarmos o máximo de ideias que conseguirmos é que analisamos a qualidade das ideias. Nesta fase sim devemos preocupar-nos em avaliar e selecionar as ideias que são verdadeiramente criativas, ou seja, as ideias que não estão implementadas neste momento nesta organização (originalidade) e que são úteis e podem ser postas em prática neste contexto. Temos de ter em consideração o seu benefício, para ambos os interessados, e se a ideia é eticamente possível de ser posta em prática.

Variável dependente Criatividade. A criatividade foi medida pela avaliação das respostas dos participantes nas duas tarefas de geração de ideias. Ambas as tarefas apresentadas aos participantes eram aplicadas ao contexto de trabalho dos mesmos, de forma a estarem consonantes com a definição e o modelo de criatividade defendido, o qual prevê que as competências no domínio específico sejam relevantes e imprescindíveis para um desempenho criativo (Amabile, 1983).

No entanto, as tarefas não eram demasiado específicas, isto é, não eram restritivas a uma área específica de enfermagem, mas dois problemas abrangentes e que para os quais qualquer enfermeiro deve estar contextualizado.