Seleção de uma abordagem de gestão de investimentos em Sistemas e Tecnologias
da Informação
1. Introdução
Os Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI) representam desafios
tecnológicos sofisticados e complexos, que requerem preparação para serem
compreendidos, dominados e explorados de uma forma efectiva e eficaz. Estas
tecnologias abrem um vasto leque de oportunidades, são facilitadores de
desenvolvimento e o seu enorme potencial tem forte impacto na estratégia
organizacional. A introdução de novas tecnologias implica mudanças
organizacionais que têm de ser planeadas e geridas de forma a assegurar que são
atingidos os objectivos pretendidos (Stacey, 1998). As expectativas criadas
pela indústria dos SI/TI não são habitualmente realistas em relação à evidência
dos benefícios obtidos hoje, em que estamos a implementar aplicações mais
complexas, abrangentes e sofisticadas do que realmente necessitamos. Torna-se
portanto difícil relacionar directamente as melhorias de desempenho do negócio
com os investimentos específicos em aplicações de SI/TI e o foco na obtenção de
um retorno financeiro de curto prazo ignora por vezes muitos dos benefícios
alcançáveis a médio e longo prazo. Muitas vezes a causa da não obtenção dos
benefícios esperados está mais relacionada com a dificuldade de lidar com a
complexidade dos investimentos do que com a falta de uma infra-estrutura para
os alcançar (Bradley, 2006). Thorp (1998) aponta ainda que, frequentemente os
investimentos são entregues dentro do prazo e orçamento previsto, porém os
benefícios esperados não são concretizados. Ashurst e Dohery (2003) referem que
grande parte das organizações tem adoptado os princípios tradicionais para a
avaliação do sucesso dos seus projectos, nomeadamente, no que respeita à
entrega em tempo, no orçamento e com a qualidade esperada, não existindo
evidência explícita de entrega de benefícios. Winter et al., (2006) e Thiry
(2002) alertam para a necessidade de práticas alternativas de gestão que
considerem aspectos mais subjectivos, como a geração de valor e de benefícios.
Tais alternativas devem representar melhor a complexidade prática da gestão de
investimentos em contexto social e político, em constante mutação,
desvinculando-se dos tradicionais modelos que simplificam esta realidade
(Winter et al., 2006). Reiss et al.,(2006) referem que os investimentos
raramente geram benefícios directamente, criam somente as capacidades para
estes sejam gerados, e é a combinação das diferentes acções e produtos
entregues que irá gerar essa capacidade. A gestão de benefícios surge,
portanto, como uma alternativa às práticas tradicionais de gestão. Propõe um
processo contínuo de visualização dos benefícios, implementando e acompanhando
os resultados intermédios e dinamicamente procede ao ajuste necessário do
processo para que os benefícios sejam alcançados (Thorp, 1998). Por razões
competitivas muitas empresas têm de efectuar investimentos em SI/TI para os
quais não encontram a correspondente justificação financeira. As avaliações
práticas destes investimentos não suportam suficiente sustentação para a
realização dos investimentos (Willcocks e Lester, 1997). São muitas as razões
do insucesso dos investimentos SI/TI em concretizar valor (value for money)e os
contributos para a resolução desta problemática também são diversos. Parece ser
um denominador comum o facto de nas organizações a avaliação do sucesso dos
investimentos se ter reduzido, simplesmente, ao cumprimento dos prazos, custos
e qualidade, esquecendo a medição dos impactos produzidos, as alterações no
negócio e/ou os benefícios que potencialmente poderiam ter sido atingidos (Ward
e Daniel, 2006). Muitas organizações procuram benefícios apenas do ponto de
vista financeiro, o que tem resultado num desperdício de energia, tempo e
dinheiro. É muito comum as empresas focarem-se mais no funciona?, do que em
aspectos tais como, por exemplo, foi adoptado com sucesso? ou está a
entregar valor?. Na era da informação, o negócio passou a criar e desenvolver
activos intangíveis, nomeadamente, relações com clientes, competências,
conhecimento dos colaboradores, tecnologias de informação e uma cultura
corporativa que encoraja à inovação, à resolução de problemas e à tomada de
decisão. Os activos intangíveis passaram a ser a maior fonte de vantagem
competitiva das organizações, e, não existe nenhuma ferramenta que os descreva
ou que quantifique os valores que são capazes de gerar. O valor não reside no
activo por si só, mas emerge do conjunto de activos e da estratégia que os
integrou visando atingir certos objectivos. A maioria das abordagens de gestão
de benefícios foi desenvolvida como guia prático em torno de investimentos em
SI/TI, efectuados sobretudo em organizações privadas (Ward et. al., 1995),
tendo vindo a ser reconhecida de forma crescente a sua importância na obtenção
de benefícios desses investimentos.
2. O desafio
A Estereofoto Geoengenharia, SA é uma organização fundada em 1973, estabelecida
internacionalmente em vários países, Brasil, Moçambique e Leste Europeu, líder
nacional na aplicação de soluções tecnológicas suportadas em produtos de base
geográfica digital, com obra desenvolvida transversalmente em variados
domínios, nomeadamente, infra-estruturas rodoviárias, redes eléctricas, redes
municipais, gasodutos, cadastros temáticos entre outros. No âmbito de uma
candidatura ao QREN1, foi aprovado um projecto de investimento na área dos
sistemas e tecnologias de informação para o desenvolvimento de um sistema
dinâmico de gestão e manutenção de infra-estruturas rodoviárias, com o auxílio
de ferramentas de medição e posicionamento GPS, suportadas em produtos digitais
fotográficos, de vídeo e laser. Esta solução permite a recolha automática geo-
referenciada de toda a infra-estrutura disponível para posterior gestão e
exploração estatística com benefícios evidentes no suporte à tomada de decisão.
Tal facto colocou à organização candidata a questão de como e qual seria a mais
adequada ferramenta de gestão para potenciar e salvaguardar a concretização dos
benefícios inerentes ao referido investimento. A resposta a esse desafio passou
por um processo de investigação com a seguinte sequência. Numa primeira fase
foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica tendo sido identificadas quatro
abordagens para análise. Posteriormente, num processo iterativo de comparação,
primeiramente mais amplo (atributos aplicados a quatro abordagens) e depois
mais fino (critérios aplicados a duas abordagens), foi escolhida a abordagem
que pareceu garantir, com maior fiabilidade, os objectivos propostos para o
investimento em causa. A aplicação do processo está documentada no ponto que se
segue.
3. As abordagens
3.1 Cranfield School (CS)
Este modelo permite ao investidor estudar a viabilidade dos investimentos em
SI/TI e criar mecanismos que contribuem para a realização dos benefícios
esperados. Esta aproximação dá especial atenção a três aspectos importantes:
(1) Os fins ' A melhoria da performance dos objectivos. (2) As formas ' As
transformações necessários pelas quais a organização deve passar para cumprir
os objectivos estabelecidos. (3) Os meios ' Potenciar as capacidades dos
recursos SI/TI. A resposta a estas questões é dada pela construção de uma rede
de causa-efeito, conhecida como Rede de Dependência de Benefícios(RDB) onde se
reflecte a forma como as melhorias podem ser obtidas, através da combinação de
mudanças e alterações que o negócio tem de realizar, suportado no
desenvolvimento total das potencialidades do SI/TI. Esta rede fornece um
robusto business case para os investimentos e para as mudanças necessárias,
reforçando a fiabilidade da entrega dos benefícios definidos. Segundo Peppard e
Ward (2002), qualquer que seja a metodologia a seguir para a realização de
benefícios deve considerar os seguintes cinco princípios: (1) SI/TI por si só
não traz valor acrescentado. Ter simplesmente a tecnologia não dá qualquer
benefício. O valor da tecnologia não está na sua posse. (2) Os benefícios
surgem, quando o SI/TI permite às pessoas fazerem o seu trabalho de forma
diferente. Os benefícios emergem sempre que os colaboradores fazem o seu
trabalho de uma forma eficiente. (3) Somente os gestores e os utilizadores
podem entregar benefícios. Os benefícios resultam de mudanças ou inovações na
forma de trabalhar. (4) Todos os projectos de investimento em SI/TI tem
resultados, mas nem todos são benefícios. Na realidade são muitos os exemplos
em que os resultados são negativos colocando as próprias organizações em perigo
de sobrevivência. (5) Benefícios têm de ser activamente geridos para serem
obtidos. Os benefícios não são resultados que automaticamente ocorram. A gestão
destes benefícios deve prosseguir até que se verifique a realização de todos os
benefícios esperados. A construção de um plano de realização de benefícios
(Peppard e Ward, 2004) obriga à resposta a sete questões fundamentais. Uma das
características fundamentais destas sete questões é que elas focam-se na
organização e nas transformações necessárias e não na tecnologia. Outra
importante característica é que as questões são respondidas por um conjunto
alargado de colaboradores, gestores, utilizadores e demais interessados e não
centradas num único indivíduo. As questões fundamentais são: (1) Por que
queremos melhorar? (2) Que melhorias são necessárias ou possíveis? (3) Que
benefícios serão realizados por cada stakeholder? (4) Quem é o responsável por
cada benefício? (5) Que mudanças são necessárias para atingir cada benefício?
(6) Quem é o responsável por cada mudança com sucesso? (7) Como e quando
podemos identificar os benefícios realizados?
Na Tabela_1, são identificadas todas as fases do processo de gestão de
benefícios e discriminadas as actividades correspondentes.
Este modelo segue três grandes princípios que o tornam potenciador de uma
gestão eficaz: (1) É um processo orientado à tomada de decisão em investimentos
SI/TI. (2) Promove a maximização dos benefícios associados ao investimento. (3)
Permite monitorizar a implementação do investimento.
3.2 Gerindo programas com sucesso (GPS)
O Office of Government Commerceé um gabinete autónomo do ministério das
finanças do Reino Unido que trabalha com organizações do sector público,
auxiliando-as na melhoria da sua eficácia e eficiência, na optimização as suas
actividades comerciais, na construção dos business cases, com o foco principal
da entrega de projectos e programas com sucesso. O objectivo do modelo é
garantir que as esperadas mudanças de negócio sejam claramente definidas e
providenciem um business caserobusto, assegurando que os benefícios sejam
plenamente atingidos. O business case é a ferramenta principal desta
aproximação e define o racional para o investimento, suportando uma sustentada
análise para uma realista tomada de decisão. Qualquer programa de mudança
requer um constante foco nos pretendidos benefícios, mantendo-se alinhado com
os objectivos do negócio. A análise custo-benefício tradicionalmente procura
demonstrar que os retornos financeiros justificam a opção escolhida e que os
custos podem ser controlados e geridos de forma eficaz. Na realidade nem todos
os benefícios podem ser mensurados financeiramente; Os benefícios qualitativos
ou menos tangíveis são em geral mais difíceis de quantificar e necessitam de
ser identificados e acompanhados. Os custos e benefícios mudam ao longo do
tempo, o que requer uma continuada actualização do business case. Por estas
razões, uma simples fotografia tirada no início do programa pode não ser
adequada para reflectir as interdependências ou mudanças exteriores. Uma
continuada actualização do business case é a chave para a revisão do progresso
na direcção dos resultados, efectuando os inevitáveis ajustamentos. Este
enquadramento relaciona as dependências entre o processo de gestão de
benefícios e os diversos passos até à entrega do programa de benefícios. A
gestão de benefícios começa ainda antes do início do programa aprovado. Somente
as iniciativas de mudança que apresentam uma estratégia de benefícios definida
obtêm a aprovação. A identificação, o acompanhamento e a realização de
benefícios continuam através do programa e provavelmente terminaram já com o
projecto fechado. A Estratégia de Gestão de Benefícios descreve um estruturado
e continuo processo para garantir que os benefícios são sustentados e o retorno
do investimento é o máximo. Os resultados são a chave para entregar os
benefícios, porque são estes que auxiliam a formular as respostas às seguintes
questões: (1) Quais são os benefícios estratégicos e quais são os principais
papéis e responsabilidades? (2) Quem mais é interessado? É necessário envolvê-
lo? (3) Quais as sequências e as dependências entre benefícios? (4) Qual é o
valor, o calendário e o perfil para cada benefício? (5) Quais os pressupostos,
custos, riscos associados à realização de cada benefício? (6) Como poderão ser
seguidos e medidos os benefícios? A resposta a estas questões representa o
enquadramento de um processo documentado na Estratégia de Gestão de Benefícios.
3.3 Gestão de benefícios em projectos (GBP)
O processo de planeamento e execução de um projecto tem sido tipicamente
limitado ao âmbito do gestor de projectos (Melton et al., 2008). Também de
acordo com Melton et al., (2008), tem sido igualmente reconhecido que a única
finalidade de um projecto é trabalhar off line e de forma business as usual
(BAU) para introduzir mudanças organizacionais que em última análise, são um
benefício para o negócio. O processo de gestão de benefícios tem sido visto
como o processo global de negócios que encaixa o projecto dentro da empresa.
Por isso, é claro que a gestão de benefícios é parte integrante da gestão de
projectos e do ciclo de vida do projecto. A gestão de benefícios de projectos
(Melton et al., 2008) pode ser definida como um processo de negócios que une a
razão da execução de projectos com o impacto que a entrega destes tem no
negócio. Melton (2008, 28) refere ainda que os projectos são meios que as
organizações utilizam para atingir os objectivos, não os fins em si mesmo.
Nesta abordagem, os autores referem que a estratégia deverá ser o ponto de
partida para qualquer investimento a ser realizado na organização. As forças e
as fraquezas da organização devem ser identificadas através do modelo das cinco
forças de Porter com recurso à utilização da análise SWOT. A importância de
alinhar os projectos com a estratégia da organização é crucial. O processo da
gestão de benefícios inclui tipicamente 3 etapas: (1) A identificação do
benefício ' identificação do tipo de benefícios que a organização ou o projecto
pretendem atingir. (2) A especificação dos benefícios ' definição concreta dos
benefícios, das métricas de avaliação que podem ser entregues em alinhamento
com a organização. (3) A realização dos benefícios ' A entrega dos benefícios,
durante, no final ou após a realização do projecto. Cada um dos três processos
tem uma ligação directa à organização ou ao projecto, ao objectivo, ou ao
âmbito. É esta ligação que diferencia a gestão de benefícios dos outros
processos de negócio. Alinha todas as actividades do negócio com a estratégia
organizacional. A gestão de benefícios providencia a todas as partes envolvidas
no negócio, e de forma mensurável, a justificação da realização de determinada
actividade e a sua importância para o futuro da organização. Dota o gestor de
projecto de um conhecimento profundo da razão do projecto, da importância de
atingir os objectivos e benefícios, e das métricas que tem que ser seguidas
para a sua concretização. De acordo com Melton (2008) uma visão clara de
sucesso resulta da combinação das actividades das fases 1 a 4 associados a
factores críticos de sucesso: (1) Estratégia do negócio - Este é o ponto de
partida para a gestão de benefícios uma vez que organiza o contexto de negócio
para todas as decisões subsequentes. (2) Compromisso do patrocinador - Uma
gestão de benefícios com sucesso necessita de um efectivo patrocínio por todos
os níveis da organização. (3) Gestão de mudança - Os projectos são as formas
para provocar as mudanças nas organizações. (4) Portfólio da mudança - Para que
ocorram mudanças no negócio é necessário um portfólio de projectos. O sucesso
do processo de gestão de benefícios está na correcta gestão do portfólio com o
objectivo de atingir os benefícios nos prazos e locais esperados. (5) Processo
Stage Gates - No ciclo da gestão de benefícios existem perguntas chave que
devem ser colocadas: (1) É o projecto correcto? (2) Traz este projecto valor
adicional? (3) Está este projecto adequadamente planeado para entregar
benefícios? (4) Está este projecto a seguir na direcção correcta? A forma
adequada para lidar com estas questões é através do processo Stage Gates.(6)
Especificações e acompanhamento de benefícios - A especificação e
acompanhamento dos benefícios pode ocorrer em qualquer fase do ciclo de vida do
projecto. O ciclo de vida da gestão de benefícios é uma ligação contínua entre
o projecto e o negócio, através do seu ciclo de vida (Melton, 2008).
3.4 Balanced Scorecard (BSC)
Os gestores na actualidade necessitam de um instrumento de gestão que reflicta
em cada momento a situação da organização, permitindo guiar as organizações
utilizando indicadores de performance não exclusivamente financeiros. Kaplan e
Norton (1992 e 1996) foram os primeiros a defender a necessidade de um modelo
de indicadores de desempenho financeiro e não financeiro que auxiliassem os
gestores a avaliar o sucesso nas organizações. O Balanced Scorecard (BSC)
diferencia-se dos outros modelos de gestão porque ele agrega todos os modelos
de controlo financeiro e não financeiro existentes na organização. De acordo
com Kaplan e Norton (1996), o BSC, não se limita a um simples modelo de medida
do desempenho, trata-se de um veículo de comunicação e implementação da
estratégia. O BSC organiza os indicadores em quatro perspectivas; financeira,
clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento, e que reflecte o
equilíbrio (balanced) entre objectivos de longo e curto prazo, indicadores
financeiros e não financeiros, entre resultados alcançados e desempenhos
interno e externo. A maioria das estratégias definidas pelas organizações nunca
chega na prática a uma efectiva implementação, vários estudos confirmam esta
afirmação. As razões potenciais para este insucesso prendem-se principalmente
com os problemas comunicacionais dentro da empresa, falta de envolvimento dos
colaboradores com os objectivos da empresa, falta de alinhamento dos objectivos
globais com os objectivos dos departamentos e dos trabalhadores, falta de
alinhamento com os objectivos a longo prazo e inexistência de indicadores para
controlo dos factores críticos. Os indicadores financeiros não são suficientes
para medir a capacidade de criação de valor para as empresas e para o cliente,
nomeadamente, o valor do capital intelectual, qualidade do serviço, qualidade
dos processos, tecnologia e inovação. Para alcançar vantagens competitivas,
sustentadas no tempo, é necessário, entre outros factores, equilibrar a gestão
financeira com o capital intangível da empresa. Uma vez definida a visão e a
missão da organização é fundamental constituir um plano fundamentado numa
estratégia aprovada pela gestão de topo, a qual, deve ter por base as
competências, os recursos e as capacidades que são os pilares da vantagem
competitiva sustentada da organização. O BSC é um modelo de gestão estratégica
que traduz a visão e estratégia da organização num conjunto de objectivos
interligados, medidos através de indicadores associados aos factores críticos.
O BSC permite comunicar a visão e a estratégia a toda a organização, bem como o
acompanhamento da sua execução, através de um conjunto de indicadores
distribuídos pelas quatro perspectivas anteriormente identificadas. Um dos
méritos apontados ao BSC relaciona-se com a possibilidade de proporcionar uma
profunda reflexão interna, na qual cada unidade na cadeia de valor se encontra
obrigada a identificar os seus objectivos, os seus factores chave de sucesso e
as suas áreas de interdependência com as outras unidades. Segundo os criadores
do BSC, o conjunto de indicadores de desempenho tem de ser escolhido de modo
coerente com a visão, missão e estratégia organizacional, num processo de
desdobramento hierárquico decrescente (top-down). A construção e definição de
indicadores devem ser realizadas na fase de planeamento, quando se determina a
missão e a estratégia da empresa, os factores críticos de sucesso, as metas de
desempenho a alcançar, os indutores desses resultados e os indicadores de
causa-efeito, para posterior controlo. O BSC vê a organização sobre quatro
perspectivas: (1) Financeira ' O que devemos fazer para satisfazer as
expectativas dos accionistas? (2) Clientes - O que devemos de fazer para
satisfazer as expectativas dos nossos clientes? (3) Processos Internos - Em que
processos devem ser excelentes para atingir a nossa visão? (4) Aprendizagem e
Crescimento - Quais os aspectos críticos para manter a excelência? As
perspectivas desdobram-se em objectivos, que por sua vez são compostos por
indicadores. As perspectivas, objectivos e indicadores são integrados através
de factores de ponderação. Esta metodologia tem como ferramenta central um mapa
estratégico orientado por relações causa-efeito. É importante que nenhuma
perspectiva funcione de forma independente.
4. Comparativo das abordagens
De acordo com Sapountzis et al., (2008), desde 1995, devido ao reconhecimento
da importância da gestão e realização de benefícios, várias abordagens têm sido
desenvolvidas para ajudar as organizações a identificar, monitorizar e alcançar
os benefícios a que se propõem. Sapountziz et al., (2007), referem que nem
todas as abordagens conduzem os projectos aos benefícios. Algumas delas ocorrem
apenas no fim do projecto, actuando como instrumento que permite a avaliação
dos investimentos. Neste ponto resumem-se as abordagens de gestão de benefícios
que foram estudadas para a realização deste trabalho, evidenciando as
diferenças nas suas características principais, nos processos e actividades, e
finalmente nas funções e responsabilidades.Da análise das Tabelas_2 verifica-se
que o Balanced Scorecard não é uma abordagem vocacionada à prossecução de
benefícios, mas sim, uma ferramenta global de comunicação e organização, com um
objectivo muito claro de alinhamento de todas as iniciativas de investimento
com a estratégia do negócio. O BSC está muito focalizado num
stakeholderespecífico, os accionistas, não reconhecendo a importância da
contribuição que os colaboradores e fornecedores têm na realização dos
objectivos da empresa. Como seria expectável, todas as restantes abordagens
apresentam semelhanças e diferenças devidas à situação de terem sido criadas em
contextos diversos, umas mais focadas em organismos públicos ou privados e
outras em gestão de projectos. A abordagem GPS assume uma óptica muito centrada
na gestão de benefícios no âmbito de programas, numa lógica mais institucional,
com uma dinâmica mais no médio/longo prazo típico das organizações
governamentais. Desta forma, não se revelou adequada à especificidade do
projecto em estudo. Assim, as abordagens aplicáveis resumem-se ao modelo de
Cranfield Schoolde Ward e Daniel (2006) e ao modelo de Melton (2008), a Gestão
de Benefícios em Projectos, para as quais se apresenta, na Tabela_3, uma
comparação mais detalhada.
5. Discussão e selecção da abordagem
O âmbito das abordagens é comum e tem como principal finalidade a gestão de
benefícios e o seu enquadramento em investimentos que produzam alterações nos
processos da organização, quer pela utilização do SI/TI ou pelo simples
redesenho dos processos. As duas abordagens têm a preocupação do alinhamento
dos novos investimentos com as linhas estratégicas da organização e ambas não
substituem a gestão de projectos, mas antes completam-na. De salientar também
que estas abordagens fazem uma ligação ao portfólio de aplicações da
organização e utilizam também a técnica de gestão de stakeholders.
A abordagem de Melton et al., (2008) está em alguns aspectos mais alinhada com
o planeamento de processos de negócio e tem um ciclo de vida claramente
definido. A abordagem de Ward e Daniel (2006) assume-se mais como o processo-
chave em torno do qual se interligam os diferentes processos da organização.
Constatou-se que ambas as abordagens utilizam propostas de outros autores para
a formulação das estratégias. Efectuada a análise comparativa mais detalhada,
constatou-se que as três principais razões que influenciaram a decisão da opção
pelo modelo de Cranfield School foram as seguintes:
1. A abordagem de Melton et al., (2008) recorre a um plano de
sustentabilidade e a um scorecardde benefícios. O processo de Ward e
Daniel (2006) tem um carácter interactivo e não termina no final do
projecto, explorando o potencial de benefícios futuros, iniciando um novo
ciclo/plano de benefícios sempre que ocorre um benefício não esperado.
Tal, enquadra-se perfeitamente na estratégia de negócio da organização e
do presente estudo de caso, uma vez que procura benefícios a partir de
projectos que desenvolve junto dos seus clientes.
2. A abordagem de Cranfield School centra a sua atenção na rede de
dependência de benefícios, uma representação gráfica de fácil leitura e
que permite identificar, de uma forma eficaz, como as alterações ao
negócio impulsionadas na utilização de SI/TI fazem obter os benefícios
previstos no business case. A abordagem de Melton et al., (2008) centra-se
num conjunto de ferramentas que se distribuem pelas três fases do processo
de gestão de benefícios, originando alguma complexidade e podendo gerar
alguma dificuldade na implementação do modelo.
3. Os factores críticos de sucesso na abordagem de Melton et al., (2008),
circunscrevem-se somente ao sucesso do projecto, enquanto na abordagem de
Ward e Daniel (2006) os factores para a mudança são mais abrangentes,
potenciam a mudança e obtenção de benefícios promovendo o sucesso da
organização. A abordagem de Cranfield School apresenta uma vertente
estratégica, transversal a toda a organização, promovendo a aplicação e
obtenção de alinhamento estratégico. A abordagem de Melton et al., (2008),
direcciona-se mais para a gestão do projecto e da mudança por ele
produzida.
6. Conclusões
A abordagem de Cranfield School oferece uma proposta estruturada que permite a
identificação, monitorização e realização dos benefícios previstos, garantindo
que as acções necessárias para a sua concretização são identificadas e ainda
que são tomadas as decisões adequadas para garantir o sucesso do plano de
realização de benefícios adoptado.
A abordagem foi desenvolvida de forma a poder coexistir com outras abordagens,
nomeadamente, aquelas que gerem projectos ou programas, trazendo a mais-valia
da gestão de benefícios, de uma forma complementar.
A abordagem de Cranfield School fornece também uma base para a avaliação da
viabilidade de um programa ou projecto, em termos de retornos mensuráveis
esperados em relação aos custos envolvidos, permitindo um planeamento
detalhado, gestão e avaliação da realização de cada benefício.
Finalmente, o processo inerente a esta abordagem encoraja as partes
interessadas a um comprometimento e partilha do conhecimento colectivo,
reforçando uma maior integração e complementaridade das várias iniciativas e
investimentos em curso na organização.
A escolha da abordagem de Cranfield School auxiliou na identificação clara e
inequívoca dos diferentes tipos de benefícios, tangíveis e intangíveis, e
possibilitou o desenho de uma rede de dependências que permitiu gerir a
complexidade das mudanças organizacionais requeridas para a obtenção plena dos
benefícios inicialmente definidos.
