Perspectivas individuais sobre a necessidade de mudança: estudo de caso na
Indústria Têxtil e do Vestuário Portuguesa
1. Introdução
A Indústria Têxtil e do Vestuário (ITV) tem um papel importante na economia
nacional Portuguesa sendo uma das poucas indústrias que contribui positivamente
para a balança comercial, com impacto significativo sobre o volume de emprego e
redução das margens de comercialização. Esta indústria representa 9% das
exportações nacionais (na década de 90, esse valor era de 30%) (aicep, 2014).
Está espalhada em todo o território nacional, embora concentrada em duas
regiões principais: a região do Norte de Portugal, onde estão localizadas as
empresas algodoeiras e, na região da Beira Interior, onde estão localizadas as
empresas de lanifícios. A ITV é composta por dois grandes sectores: (1) o
sector têxtil - que inclui a produção de fibras, fiação, tecelagem, malharia e
acabamentos (tinturaria, estamparia e acabamentos) e (2) o sector do vestuário
- que inclui confecção de vestuário e acessórios. A ITV é constituída
principalmente por Pequenas e Médias Empresas (PME), com uma forte estrutura
familiar tradicional (aicep, 2014).
Devido à sua natureza de processamento, a ITV é fortemente dependente de
recursos naturais (água, fibras naturais, corantes, entre outros). Por exemplo,
os processos de tingimento e acabamento consomem elevadas quantidades de água e
energia. Com a diminuição destes recursos naturais, esta indústria poderá
enfrentar grandes dificuldades e desafios. Este sector da ITV é também
fortemente influenciado pelas estações do ano, tendências e moda. Às mudanças
climáticas, pode-se ainda acrescentar alguns novos desafios: a exigência, por
parte dos clientes, de uma forma significativa e em curto espaço de tempo. Além
disso, a experiência dos autores mostrou que muitos desperdícios podem ser
encontrados nesta indústria, nomeadamente, elevada taxa de defeitos;
desorganização; elevados tempos de espera e tempos de preparação; elevados
transportes e manuseamento dos materiais e das pessoas; produção em excesso,
elevadosstocks, elevada taxa de retrabalho e dificuldades em entender a
importância da organização numa empresa. A Figura 1 ilustra duas situações, a
primeira um específico sector da ITV sem desperdícios e a segunda com
desperdícios.
Outro tipo de desperdícios que deve ser também considerado, são os desperdícios
ambientais. Este tipo de desperdícios é definido como o uso desnecessário ou o
excesso de recursos utilizados ou substâncias libertadas para o ar, a água ou a
terra que possa prejudicar a saúde humana ou o ambiente. Desperdícios
ambientais podem ocorrer quando as empresas utilizam recursos para fornecer
produtos ou serviços aos clientes e/ou quando os clientes usam e descartam os
produtos (U.S.-EPA, 2007).
Adicionalmente, mesmo em situações de crise, é possível encontrar empresas onde
os colaboradores estão acomodados a um ambiente de trabalho stressante e
desagradável, em que o único objetivo, num dia normal de trabalho e de
ansiedade, é ouvir a campainha anunciando o fim do dia de trabalho. Assim, é
necessário o uso de técnicas, metodologias e/ou ferramentas que permitam
reduzir o desperdício, mudar mentalidades e ajudar os colaboradores a encontrar
algum conforto e entusiasmo no seu trabalho adotando melhores práticas de
trabalho e promovendo o pensamento criativo através do envolvimento das pessoas
na melhoria dos seus postos de trabalho sendo visto como uma forma de motivação
(Alves, Carvalho & Sousa, 2012). Este potencial da capacidade humana não é
normalmente explorado e consistem num outro tipo de desperdício (Liker, 2004).
Para reduzir estes desperdícios, aumentar a produtividade e melhorar as
condições de trabalho dos operadores (Maia, Alves & Leão, 2012a), o Lean
Production tem sido adotado por muitas empresas em todo o mundo como uma
metodologia que oferece às empresas leanness e agilidade, e as conduz ao
desenvolvimento sustentável (WCED, 1987), reduzindo o consumo de recursos
naturais.
A Lean Production (LP) pode ser definida resumidamente como "... uma série de
ferramentas e técnicas para a gestão de processos de uma organização.
Particularmente, LP foca-se na eliminação de todas as atividades que não
acrescentam valor e desperdícios provenientes dos processos. Embora as
ferramentas Lean variem de implementação para implementaçã0, o objetivo é
sempre a melhoria contínua e inovação. Os projetos Lean concentram-se na
eliminação ou redução de atividades que um cliente final não paga: refugo,
retrabalho, inspeção, inventário, filas ou tempo de espera, transporte de
materiais ou produtos, movimento excessivos e outras etapas do processo sem
valor acrescentado. " (NIST, 2010).
Implementar Lean não é um processo fácil pois implica uma mudança de
mentalidades, responsabilidade e competência de todos os envolvidos, sendo
vital que exista um sentimento de necessidade de mudança em cada melhoria
(Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Esta mentalidade e aprendizagem
organizacional é fundamental para a melhoria contínua dos processos (Yamamoto
& Bellgran, 2010; Flinchbaugh, 2011). Para a implementação e sucesso de LP,
é importante iniciá-la com o apoio da gestão de topo; caso contrário, a
probabilidade de sucesso é menor. No entanto, todas as pessoas/colaboradores
devem estar cientes da implementação do LP. Assim, um plano de formação
profissional e comunicação será de grande importância. Não se pode esperar que
a cultura da empresa de repente mude. Logo, promovendo uma comunicação aberta
permitirá cativar a atenção das pessoas. Uma cultura de mudança é necessária
antes de iniciar qualquer mudança, envolvendo todas as pessoas desde os
gestores de topo até aos operadores do shop floor.
Com base num estudo exploratório desenvolvido pelos autores, de forma a
providenciar maior conhecimento sobre como o LP está a ser implementado, ou
não, na ITV Portuguesa, conclui-se que a maioria das empresas nacionais deste
sector industrial desconhece a metodologia Lean. Apenas duas empresas
reconhecem ter implementado LP tendo para isso recorrido a uma empresa de
consultoria. Estas também afirmaram terem encontrado algumas dificuldades
durante o processo de implementação do Lean, principalmente, no entendimento
das ferramentas Lean, na quantificação dos benefícios e a ultrapassar atitude
de resistência por parte dos colaboradores (Maia, Alves & Leão, 2014).
Este trabalho pretende obter resposta a três perguntas de investigação (P.I. 1,
P.I. 2 e P.I. 3) através da análise qualitativa de entrevistas realizadas com
chefias de nível hierárquico médio/alto de uma empresa da ITV, num total de 6.
Devido a restrições de disponibilidade de tempo, não foi possível incluir
funcionários. Adicionalmente aos dados obtidos das entrevistas, dados
recolhidos de fontes secundárias (estatísticas da empresa, entre outras) foram
utilizados. Nesta fase, torna-se importante discutir e interpretar a informação
recolhida nas entrevistas individuais de forma a desenvolver um conhecimento
mais profundo sobre o fenómeno em estudo, elucidando linhas de investigação que
eventualmente ajudem a reconhecer alguns comportamentos e que levem também a
desenvolver uma estratégia Lean Production bem-sucedida na empresa.
2. Metodologia e Métodos
Para realizar um estudo mais aprofundado, foi selecionada uma empresa da ITV
situada no norte de Portugal. Esta escolha baseou-se no bom relacionamento com
a empresa e na sua disponibilidade para participar no estudo, assim como a
receptividade e apoio na recolha de dados. A empresa selecionada ainda não
implementou a metodologia LP. Este facto, porém, não é relevante para o estudo
já que alguns dos seus colaboradores têm algum conhecimento sobre este
conceito. Note-se que, a nível nacional, apenas cerca de 22% das empresas da
ITV revelou ter algum conhecimento da metodologia e das ferramentas LP de
acordo com o estudo acima referido (Maia, Alves & Leão, 2014).
Num primeiro contato com a empresa foi agendada uma reunião com o diretor da
produção/planeamento. Nessa reunião pretendeu-se explicar em detalhe o objetivo
do projeto, identificando o que era necessário para o desenvolvimento do
trabalho e o que era esperado por da parte da empresa. Depois de uma discussão
informal, o diretor de produção reconheceu o interesse e a importância do
projeto sendo de seguida, agendadas novas reuniões. A receptividade e interesse
de todos os participantes foi boa. Nas visitas seguintes, diferentes
procedimentos de campo foram também elaborados: reuniões, entrevistas e
questionários (Maia, Alves & Leão, 2013).
Para o inicio do trabalho foram preparadas entrevistas individuais para
administração/líderes e chefias intermédias, para falar sobre a atual
realidade, o que sentem sobre a empresa e as condições de trabalho. As
entrevistas semiestruturadas foram realizadas com um grupo de profissionais da
empresa de diferentes sectores e com diferentes experiências. Sendo as
entrevistas semiestruturadas os entrevistados tiveram liberdade de expressão e
facultando o seu testemunho pessoal, sobre o mesmo assunto.
2.1. Perguntas de Investigação
O objetivo deste estudo qualitativo foi compreender e obter resposta às três
principais perguntas de investigação:
P.I. 1. Qual a necessidade de mudança?
P.I. 2. Como tenciona participar nessa mudança?
P.I. 3. Como será o comportamento/receptividade a essa mudança?
Este conjunto de perguntas de investigação conduz a um novo conjunto de
perguntas complementares, tais como: "É a primeira vez que participa ou está
envolvido no processo de mudança?"; "Qual a experiência de alterações
anteriores?".
2.2. Elaboração do guião da entrevista
As entrevistas semiestruturadas foram realizadas com base num guião, incluindo
os seguintes tópicos:
1. descrição geral do projeto (para fins de contextualização);
2. caracterização do entrevistado (nome, idade, sexo, cargo, anos de serviço
no cargo atual, descrição do percurso profissional, entre outros);
3. identificação dos objetivos da empresa (tópico para o administrador da
empresa);
4. caracterização da população ativa do sector e percepção da
consciencialização da necessidade de mudança e suas causas;
5. forma que os gestores pretendem participar na mudança (estratégias
usadas);
6. porquê a mudança e como fazer essa mudança;
7. quais são os resultados esperados/resultados obtidos; e
8. sugestões.
Uma vez elaborado o guião da entrevista e selecionadas os participantes a serem
entrevistados, foi obtida a permissão para fazer as entrevistas. A duração
média de cada entrevista individual foi de aproximadamente 30 minutos cada.
Todas as entrevistas, num total de seis, foram gravadas em áudio após
autorização dos participantes e confidencialidade assegurada. Embora à partida
este número possa parecer pequeno, ele corresponde praticamente ao número de
sectores que a empresa está dividida e consequentemente ao número de chefias
intermédias e da administração. Conforme referido por Miles & Huberman
(1994), na análise qualitativa, o tamanho da amostra é escolhida de acordo com
o objetivo do estudo.
2.3. Caraterização dos participantes
Conforme já mencionado, as seis entrevistas realizadas, compreenderam as
chefias intermédias dos sectores da empresa e a administração, a saber: o
responsável pelo gabinete técnico (RGT), a responsável da qualidade (RQ), o
responsável da tricotagem (RT), a responsável da remalhagem (RR), a responsável
dos recursos humanos (RRH) e o responsável do planeamento da produção (PPR). Um
dos entrevistados acumula dois cargos: de gestão/liderança e planeamento da
produção (PPR). As principais características dos participantes deste estudo
estão descritas na Tabela 1.
As primeiras percepções extraídas das entrevistas e relacionadas e que permitem
responder às três perguntas de investigação (P.I. 1, P.I. 2 e P.I. 3): a
consciência da necessidade de mudança, preparação para a mudança e resultados
esperados, são descritas a seguir.
3. Reflexões
Atualmente a Indústria Têxtil Portuguesa tem uma população trabalhadora de
igual número de homens e mulheres em oposição com a Indústria do Vestuário em
que ainda se mantém com uma população ativa predominante feminina. A Empresa da
ITV deste estudo é um exemplo disso, 80% da população trabalhadora é feminina.
No que diz respeito à formação académica, esta depende do sector. Por exemplo,
no sector técnico, pela especificidade do sector e necessidade de conhecimento
de línguas estrangeiras e de conhecimentos de informática, que são considerados
obrigatórios, a maioria dos colaboradores tem o 11º/12º ano de escolaridade. Já
no sector de remalhagem como as atividades executadas são menos exigentes
relativamente a conhecimentos ou formação escolar, mas requerem destreza,
habilidade e prática adquirida ao longo do tempo, apresentam menor nível de
formação académica (6º/9º anos de escolaridade). Em relação à idade da
população ativa, esta está compreendida entre os 30 a 50 anos de idade,
apresentando as gerações mais jovens, maior grau de escolaridade, facto
importante para favorecer a sustentabilidade das empresas.
3.1. Consciencialização da necessidade de mudança (P.I. 1)
Conforme o trabalho de Ford, Ford & D'Amelio (2008), os colaboradores de
uma empresa devem identificar e sentir a necessidade de mudança, para promover
uma boa implementação da mudança.
No presente estudo, todos os participantes mostraram ter consciência da
necessidade de mudança, realçando a importância dessa mudança.
A melhoria de desempenho da empresa foi identificado como um modo de enfrentar
a concorrência e a situação real do país. Como mencionado pela responsável dos
RRH:
"A mudança é sempre positiva, quando bem justificada e bem implementada."
O RQ, reconhecendo a necessidade de mudança, vai mais além referindo que para
tudo existe risco associado às incertezas:
"... a gente sempre pode aprender. (...) para o bem ou para o mal é sempre um
risco, uma vez que a mudança é um risco. "
Os participantes sentem que a mudança é necessária sendo a sua preocupação a
mudança organizacional, como mencionado por RGT:
"Em primeiro lugar a empresa deve-se adequar ao mercado."
Uma das razões para esta opinião poderá ser a sensação de que a mudança, que a
empresa tem vinda a passar, foi forçada pela redução de efetivos e offshore da
empresa, como referido por RRH:
"... Antes do processo de reestruturação, (os trabalhadores) eram muito mais,
(...) permanecendo aqueles que colaboram mais e com um maior conhecimento da
tarefa atribuída."
3.2. Preparação para a mudança (P.I. 2)
No que diz respeito à preparação para a mudança, os resultados mostram que, e
segundo as percepções dos participantes no estudo, os colaboradores são
sensíveis e esperam ser envolvidos no processo de mudança. Esta atitude está de
acordo com estudos antecedentes, onde o diálogo e a garantia de que todas as
pessoas intervenientes quando envolvidas, ajuda a diminuir a resistência à
mudança (Ford, Ford & D'Amelio, 2008). Conforme opinião mencionada pelo RR:
" Eu envolvo todos."
"(...) todos juntos podemos melhorar."
Embora a resistência à mudança seja algo natural e até de certa forma
inevitável, todos os participantes foram unânimes em afirmar que suas equipas
são boas e estão preparadas para a mudança.
No entanto, e de acordo com as especificidades de cada sector, pequenas
diferenças foram referenciadas. De acordo com o RGT embora a equipa que lidera
seja competente e bem preparada, é necessário uma constante atenção e de ser
continuamente motivada e valorizar o diálogo:
"Mudar tudo (...) mudar a mentalidade (...) Primeiro, temos que dizer às
pessoas para não ter medo, de falar e de expressar seus pontos de vista."
A formação profissional também foi mencionada como uma questão importante a ter
em consideração para uma mudança com sucesso, como referido por RRH:
"Deve haver formação (...) tem que haver uma abertura para coisas novas."
No entanto, a mudança também poderá produzir alguma instabilidade conforme
mencionado por RQ:
"(...) psicologicamente cria uma instabilidade.
Conforme acima mencionado, alguns dos participantes possuem algum conhecimento
sobre o conceito Lean. Este conhecimento permitiu ao RT referir que Lean
poderia ajudar no processo de mudança.
RPP concorda que a empresa ter uma equipa muito boa não é suficiente
acreditando que é necessário uma "cabeça" no comando. Esta opinião vai de
encontro com alguns estudos que identificam a liderança como um factor critico
e determinante no sucesso da implementação do conceito de LP nas empresas
(Achanga, Shehab, Roy & Nelder, 2006).
3.3. Receptividade e espectativas (P.I. 3)
É possível perceber que os acontecimentos recentes (downsizing, crise económica
nos países da Europa Ocidental, ...) afetam todos e ambos, empresa e
funcionários, são cautelosos e cuidadosos. A implementação de Lean para
aumentar a produtividade é vista como uma boa prática, no entanto, é necessário
algum cuidado para evitar implementações mal sucedidas. Em particular, a
empresa sofre com a recente offshore onde a produção de alguns produtos está a
ser desviada para países com mão-de-obra mais barata. Esta situação poderá ser
o motivo para a abertura à mudança. Em tempos não muito longínquos, a empresa
teve um shop floor com uma dimensão extraordinária, com uma produção anual de
1.000.000 unidades e empregava mais de 500 funcionários. Ano após ano, e com a
recente offshore, algumas máquinas de grande porte e de produção, têm sido
transportadas para o exterior. Nos dias de hoje, a empresa mantem as mesmas
infraestruturas mas com maior espaço vazio, ocupando apenas um quarto do espaço
e com uma produção de menos de 600.000 unidades por ano e empregando 162
funcionários. Nas atuais infraestruturas, é produzido os produtos de gama alta,
mantendo os processos mais complexos em ambientes fechados, tais como o
processo de remalhagem (Figura 2). Este processo exige operadores qualificados
e bem treinados, sendo os operadores portugueses os únicos de que detêm tais
características.
Ainda que, com uma menor produção, a empresa precisa mais do que nunca, de uma
melhor organização de forma a agilizar os processos e a reduzir desperdícios.
Estes desperdícios são devidos aos longos corredores e à grande
infraestrutura da empresa que não sofreu qualquer alteração pois não acompanhou
a redução do espaço necessário para a produção atual. Assim, a empresa mantém
um vasto espaço físico e áreas vazias à espera de melhores dias, onde o
principal desafio será atrair novos clientes/projetos ou cativar o gestor de
topo a programas de internalização. Para fazer isso, é necessário uma mudança
de mentalidade e deleannesspara se tornar numa empresa ágil (Kidd, 1994;
Gunasekaran, 2001).
4. Identificação dos fatores que influenciam a mudança
Dificuldade em quantificar os benefícios, dificuldade e/ou falta de
conhecimentos de princípios Lean e atitudes de resistência dos colaboradores de
produção, foram referidos como as dificuldades relativas à implementação de LP
(Maia, Alves & Leão, 2014).
Face às dificuldades identificadas, torna-se importante a identificação dos
fatores com maior importância na mudança e perceber suas interligações.
Utilizando as reflexões obtidas através das entrevistas conduzidas, é possível
identificar os fatores que influenciam a mudança positivamente como aqueles
que, embora não sendo considerados como tendo uma influência negativa, podem
originar alguma resistência à mudança. Figura 3 ilustra esquematicamente as
possíveis interligações entre os fatores identificados.
Os fatores identificados como importantes para a mudança foram os seguintes:
* adaptar ' não só às necessidades dos clientes como também do mercado,
* informar ' a informação deve ser difundida a todos,
* envolver ' todos os colaboradores devem ser considerados na tomada de
decisão,
* aceitar ' pré-disposição para aceitar sugestões e alterações,
* formar e qualificar ' todos os colaboradores para a competência,
* motivar ' todos os colaboradores, e
* mudar mentalidades.
De certa forma estes factores têm uma influência positiva visto que
proporcionam ou facilitam a mudança. O risco e instabilidade, por outro lado,
podem ser considerados como obstáculo, criando resistência à mudança.
Todos estes fatores identificados estão também ligados entre si. Nomeadamente
informar, envolver, aceitar e formar e qualificar. Um colaborador que se sinta
como fazendo parte/envolvido na tomada de decisão, que se mantenha informado,
que apresente sugestões e aceite alterações, de certa forma está acessível para
a mudança não só de mentalidade como também de atitude para a mudança.
5. Considerações Finais
Neste trabalho foram analisadas entrevistas individuais conduzidas a um grupo
de colaboradores de uma empresa da ITV Portuguesa sobre a necessidade de
mudança e como mudar. Para melhor compreender, três principais perguntas de
investigação foram definidas: "Qual a necessidade de mudança?"; "Como tenciona
participar nesta mudança?"; e "Como será o comportamento/receptividade a esta
mudança?".
Os participantes corresponderam às chefias de nível hierárquico médio/alto
diferentes sectores de uma empresa da ITV nacional, num total de 6.
Independentemente do sector, todos os participantes concordaram que a mudança é
necessária, não só como forma de satisfazer as necessidades do mercado mas
também para fazer frente à concorrência.
Os resultados, mostraram que os colaboradores têm um comportamento diferente no
que diz respeito à resistência à mudança. Quanto mais se sentirem envolvidos
nos projetos da empresa, menor a resistência à mudança. Deve ser por isso,
estimulada a participação de todos nas decisões da empresa, tornando-os mais
satisfeitos. Deste estudo de caso percebe-se que, mesmo considerando que a
mudança pode criar alguma instabilidade, é sempre positiva, e deve ser bem
justificada e explicada para uma boa implementação.
Os autores acreditam que é importante criar um bom ambiente para implementar
Lean Production. Com LP é possível reduzir desperdícios e produzir mais com
menos. Um dos desperdícios que a implementação LP reduz é o desperdício do
esforço humano. Para isso, é necessário mudar a forma como as pessoas
trabalham, por exemplo, aumentando a sua responsabilidade, motivação e
satisfação (Womack, 1990; Arezes, Dinis-Carvalho & Alves, 2010; Maia, Alves
& Leão, 2012b).
Como trabalho futuro, destaca-se testar as diversas interligações identificadas
entre os fatores com influência na mudança e motivação à mudança.
