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EuPTHUAp1645-44642015000200005

EuPTHUAp1645-44642015000200005

variedadeEu
ano2015
fonteScielo

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O efeito da sucessão no desempenho das empresas familiares: Um estudo regional

A importância das empresas familiares tem gerado nos últimos anos um abundante debate, expresso na literatura através de inúmeros trabalhos (ex.: La Porta et al., 2000; Arosa et al., 2010 e García et al., 2011). Um dos propósitos das empresas familiares é perpetuar o controlo empresarial do fundador por várias gerações, tendo isto impacto direto no desempenho da empresa.

Na primeira geração, a propriedade está concentrada no núcleo familiar e a direção normalmente recai no fundador. Contudo, as relações tornam-se mais complexas à medida que a empresa cresce e fica sujeita a processos de sucessão.

Esta linha de investigação desenvolve-se em torno dos problemas que a separação de propriedade e controlo originam, constituindo um ponto de partida para as análises que procuram identificar mecanismos de controlo que possam atenuar os custos de agência.

Nas pequenas empresas de cariz familiar, o processo sucessório é a decisão estratégica mais importante que a empresa toma, sendo a escolha do novo líder fator determinante da expansão ou decadência da atividade empresarial (Neubauer e Lanke, 2003). Os estudos sobre empresas familiares refletem a importância da figura do fundador no maior desempenho pelas suas capacidades de gestão (Barontini e Caprio, 2006; Villalonga et al., 2006; García et al., 2011), ao contrário dos sucessores que são menos interventivos na produtividade e eficiência empresarial (Anderson e Reeb, 2003).

Este trabalho tem como objeto de estudo a influência da geração na rendibilidade das empresas familiares de uma região de Portugal ' Viseu. A escolha das empresas objeto deste estudo decorre do tecido empresarial ser maioritariamente constituído por empresas familiares de reduzida dimensão geridas pelo fundador. Consideramos ainda que a insuficiência de estudos no contexto das empresas portuguesas, e da região de Viseu, em particular, constitui um impulso adicional para a realização deste trabalho.

Relativamente à organização do trabalho, encontra-se dividido em cinco secções.

Para além desta introdução, a secção seguinte procura contextualizar a problemática das relações internas e a sucessão empresarial. A terceira é dedicada à metodologia, caracterização da amostra e à formulação de hipóteses.

A quarta apresenta os resultados e a última refere-se às conclusões.

Revisão da literatura O governo da empresa ou corporate governance foi desenvolvido no início da década de 1990 nos EUA e na Grã-Bretanha, centrado no conflito de interesses entre investidores (proprietários e credores) e gestores (García, 2005). O conceito está associado às relações formais e informais estabelecidas entre os vários intervenientes da empresa, dando a literatura particular relevância às estabelecidas entre: i) proprietários e gestores; ii) proprietários maioritários e minoritários; iii) proprietários e credores e, ainda, com trabalhadores e clientes (Shleifer e Vishny, 1986).

No âmbito da primeira relação (proprietário-gestor), a propriedade e controlo assumem especial relevância. Quando o papel de proprietário e gestor é desempenhado pelo mesmo indivíduo, não existem conflitos. No entanto, à medida que a separação ocorre, surgem ineficiências empresariais, constituindo a teoria de agência um importante marco conceptual (Jensen e Meckling, 1976). A relação de agência estabelece-se sempre que um indivíduo depende da ação de outro (McGuire et al., 1991), estabelecendo-se um contrato entre ambos, que geralmente incorpora delegação de autoridade, de tal forma que o agente toma decisões em nome do principal. Os problemas de agência decorrem da assimetria de informação, da seleção adversa e do risco moral, agravados pelo comportamento de quem detém a maioria da informação e acesso à informação privilegiada (Jensen e Meckling, 1976).

A literatura refere a existência de assimetrias de informação quando um dos elementos possui informação que o outro não detém, ou seja, a informação é distribuída de forma imperfeita pelos agentes, sendo assim fonte de conflitos (Stiglitz, 1985; Milgrom e Roberts, 1992). A assimetria origem a: i) informação oculta ou seleção adversa (adverse selection) ' uma das partes dispõe a priori de informação privada, sobre determinados estados de natureza não observáveis pela outra e ii) ações ocultas ou risco moral (moral hazard) ' ações a posteriori não observáveis, adotadas por uma das partes com o propósito de maximizar a sua utilidade em detrimento da outra (Williamson, 1985). O principal pode reduzir o comportamento desviante do agente em relação ao contratualmente estabelecido, instituindo um sistema de incentivos ou suportando custos de agência. De acordo com Jensen e Meckling (1976), os custos de agência decorrem da elaboração dos contratos entre o principal e o agente, da supervisão e controlo da atividade do agente, da sua honestidade e das perdas que decorrem da não maximização do valor empresarial.

A teoria de agência constitui um importante referencial teórico para analisar os problemas de: i) agência ' que decorrem das relações entre investidores (proprietários e credores) e os gestores, e ii) discricionariedade diretiva ' comportamento oportunista dos gestores (Eisenhardt, 1985). Estes problemas podem ser reduzidos através do controlo da informação privilegiada e do desempenho da empresa [Jensen e Meckling, 1976; Fama e Jensen, 1983(a); Demsetz e Lehn, 1985].

No contexto da teoria da agência, os conflitos entre os vários intervenientes da empresa originam custos, pelo que devem ser desenvolvidos mecanismos de controlo empresarial que os minimizem. A literatura permite agregá-los em dois grupos: um que engloba os mecanismos de controlo externo e outro denominado de controlo interno. Os mecanismos externos são descritos por Jensen (1993), como a presença da empresa num mercado de aquisição hostil e pela existência de um mercado de trabalho competitivo. Por outro lado, os mecanismos internos são utilizados como meios de monitorizar o comportamento dos gestores e criar incentivos, para que atuem no sentido de maximizar o valor da empresa, tais como sistemas de incentivos, composição do conselho de administração e estrutura de propriedade (Silva, 2009).

Os gestores devem ter presente na sua atuação os interesses da empresa; no entanto, quando os objetivos não são comuns geram-se conflitos. A propriedade detida pela gestão pode desenvolver um fenómeno de imunidade designado na literatura por «entrincheiramento» (Costa, 2008). De acordo com Berger et al.

(1997), o «entrincheiramento» traduz a situação na qual os gestores ficam imunes à disciplina imposta por um vasto conjunto de mecanismos de controlo.

Neste sentido, devem ser implementados mecanismos de controlo que impeçam o gestor de tomar decisões que prejudiquem a rendibilidade empresarial (Costa, 2008). De acordo com Berger et al. (1997), «entrincheiramento» reflete a situação em que os gestores ficam imunes à disciplina imposta por um vasto conjunto de mecanismos de controlo. O nível de «entrincheiramento» pode ser controlado por vias distintas, sendo de realçar o peso da propriedade detida pelos gestores e pelo poder de voto na tomada de decisões [Demsetz, 1983; Fama e Jensen, 1983(b); Bebchuk et al., 2009].

O conceito Corporate Governance (governança empresarial) é apreendido de forma diversa, reportando-se a pessoas ou instituições distintas e a naturezas distintas em função do sistema político/legal (ex.: proteção legal dos investidores) (Shleifer e Vishny, 1997). Apesar das diferenças, existe consenso na literatura em agregar os sistemas de governo empresarial em torno de dois modelos: i) modelo anglo-saxónico (Outsider System ou Market Oriented) e ii) modelo continental europeu e japonês (Insider System ou Bank Oriented).

No âmbito dos mecanismos de controlo interno, a estrutura de propriedade constitui um elemento fundamental da governança empresarial, apresentando características distintas em cada um dos diferentes modelos.

No modelo anglo-saxónico, as empresas apresentam maior dimensão e elevada dispersão de capital, com uma clara separação entre propriedade e gestão (Kaplan, 1997; Franks e Mayer, 1998). O mercado exerce um papel de controlo relevante face aos mecanismos internos. Neste sistema, a maior concentração de capital faz-se acompanhar por um maior número de participações cruzadas como instrumento de controlo (González e González, 2008).

No modelo continental europeu, a propriedade está muito concentrada e existe um forte domínio familiar (La Porta et al., 1999; Facio e Lang 2002). Este modelo caracteriza-se por uma certa passividade dos detentores de capital e investidores institucionais, pelo facto de o conselho de administração nem sempre ser independente da direção (impedindo uma eficaz fiscalização) e pela ausência de um controlo ativo do mercado empresarial (Jensen, 1993; Gedajlovic e Shapiro, 2002). Neste modelo prevalece a empresa familiar com origem numa organização controlada e dirigida por um empreendedor (Gersick et al., 1997).

Na literatura existem várias definições de empresa familiar. Desde o trabalho seminal de Christensen (1953), tem sido difícil reunir consenso em torno deste conceito, sintoma provável da sua complexidade e abrangência. Pode, no entanto, ser identificado um conjunto de características na empresa familiar: i) um dos membros está na sua origem e participa na propriedade; ii) os valores institucionais identificam-se com a figura do fundador; iii) a sucessão está ligada ao fator hereditário (Leone, 1991); iv) é gerida numa base de transmissão de geração em geração, sendo propriedade de uma única família ou de um pequeno número de famílias (Sharma et al., 1999); v) o proprietário detém pelo menos 50% da propriedade (Anderson e Reeb, 2003 e Wang, 2006).

Do exposto identificam-se algumas características que prevalecem, nomeadamente, a relação familiar, a propriedade, a gestão ativa do negócio e a necessidade em assegurar a continuidade geracional.

As empresas familiares, como as restantes, são influenciadas pelas relações empresariais; no entanto, têm associadas laços de interdependência familiar muito fortes (Correia, 2003). Os estudos empíricos revelam que o desempenho sofre alterações significativas em função da geração (Arosa et al., 2010).

Na primeira geração centrada no fundador e no núcleo familiar prevalece uma convergência de interesses muito forte, pelo que os custos de agência assumem pouca relevância (Lester e Canella, 2006). A concentração de propriedade reduz os conflitos, a tomada de decisão tem horizontes temporais dilatados (Bartholomeuz e Tanewski, 2006) e a presença do controlo familiar garante uma maior supervisão da gestão, reduzindo os inconvenientes associados à separação da propriedade e controlo [Fama e Jensen, 1983(b)].

A relação entre a família e a empresa condiciona, em muitas circunstâncias, as decisões mais importantes no seio da organização, na medida em que estas duas realidades se sobrepõem (Ussman, 2004).

Como principais vantagens da empresa familiar, a referir: i) prevalência de interesses comuns (os laços afetivos entre as pessoas e a forma como atuam em prol de um objetivo comum); ii) confiança mútua e autoridade definida e reconhecida (minimiza as lutas pelo poder e as intenções menos claras, quer entre trabalhadores e linhas hierárquicas); iii) facilidade de transmissão da informação (comunicação intensa e fluida, sem barreiras e com confiança entre as pessoas); iv) flexibilidade de processos (maior simplicidade da estrutura da organização, contribuindo para a delegação de funções, autonomia e flexibilização dos sistemas de informação e de controlo; v) execução de projetos a longo prazo (planos elaborados para o futuro, a pensar na família e sucessores que garantam a continuidade do negócio) e iv) permanência da cultura e valores (organizações marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador) (Gallo e Ribeiro, 1996; Martins, 1999).

No entanto, estas empresas deparam-se com alguns constrangimentos, nomeadamente: i) coincidência entre propriedade e gestão (ausência de competências para a continuidade do negócio); ii) maior isolamento do meio envolvente (ignora as alterações do meio, dos produtos e dos clientes); iii) dificuldade em acompanhar as regras do mercado (a empresa é pouco flexível na capacidade de adaptação ao mercado, fruto da elevada centralização de poder no fundador); iv) forte interdependência entre laços afetivos e contratuais (não existe distinção clara entre a vida familiar e empresarial); v) problemas de sucessão (a falta de «sangue novo» pode comprometer a capacidade de inovação da empresa, verificando-se uma forte resistência à saída do fundador) e vi) ausência de clareza nos processos (o controlo e supervisão da gestão é menos rigoroso) (Gallo e Ribeiro, 1996; Martins, 1999).

A gestão das empresas familiares está inicialmente nas mãos do seu fundador e, gradualmente, os sucessores vão desempenhando um papel cada vez mais relevante.

Para Miller e Rice (1988), estas tendem a manter a gestão do negócio no seio do agregado familiar; no entanto, à medida que ganham dimensão, os problemas tornam-se mais complexos e, na ausência de resposta interna, recrutam no exterior as capacidades necessárias, sob pena de não poderem garantir a sua sobrevivência. Acompanhando o crescimento da estrutura da empresa, estabelecem- se e desenvolvem-se novas relações no seu seio, tendencialmente mais complexas, ampliadas com os problemas de sucessão.

Os estudos centrados nestas empresas referem que a sua sobrevivência está diretamente relacionada com o processo sucessório, a profissionalização da gestão e com os conflitos familiares gerados (Fujioka, 2002). Quando o fundador transmite para a geração seguinte a cultura e a filosofia da vida familiar, condiciona o modo como a gestão é exercida. Em muitas circunstâncias, a experiência acumulada não é absorvida pelos sucessores e a separação do património pessoal e empresarial é pouco nítida, estando na sua origem a: i) utilização indevida dos recursos empresariais; ii) ausência de sistemas de planeamento financeiro; iii) resistência à modernização, e, por fim, iv) contratação de pessoas por afinidade pessoal e não pela sua competência técnica (Lodi, 1998). As dificuldades na sucessão decorrem da ausência de fronteiras nítidas entre o domínio familiar e empresarial (Magretta, 1998; Matthews et al., 1999).

Os estudos empíricos (Fritz, 1993; Morris et al., 1998; Oliveira, 1999; Venter et al., 2005) revelam que cerca de 30% das empresas familiares sobrevivem na segunda geração e apenas 14% na terceira. A transferência de poder não é imediata, carece de tempo de maturação, pelo que deve ser levado em conta um conjunto de aspetos, a saber: o processo de aprendizagem dos descendentes, o relacionamento que se estabelece com o fundador, a confiança mútua e o planeamento do processo sucessório (Lodi, 1987; Morris et al., 1998). Para garantir o seu êxito, tornar-se-á necessário preparar a geração seguinte que vai assumir a gestão, sendo esta determinante na sobrevivência empresarial (Ward, 2011; Venter et al., 2005).

Hipóteses e metodologia de investigação Com base no referencial teórico desenvolvido na secção anterior, pretende-se avaliar a influência do efeito geracional no desempenho empresarial. Isto é, perceber de que forma os problemas de agência criados com a sucessão condicionam a rendibilidade.

Em 2012 as empresas individuais não financeiras representavam 67% do total das empresas não financeiras (PORDATA, 2014). Um estudo de 2011 da Associação Empresarial de Portugal ' Câmara de Comércio/Indústria concluiu que, em Portugal, metade das empresas familiares não passam para a segunda geração e apenas 20% atingem a terceira.

O nosso estudo incide sobre pequenas e médias empresas familiares de uma região de Portugal ' Viseu, considerando-se como empresa familiar aquela em que pelo menos 50% da propriedade é detida pela família, à semelhança de Anderson e Reeb (2003) e Wang (2006), entre outros.

Os dados utilizados na elaboração deste estudo compreendem duas fontes: i) consulta direta às empresas para recolher informação sobre a geração responsável pela gestão e ii) SABI (Sistema de Análise de Balanços Ibéricos) para extrair dados económico-financeiros, relativos ao ano de 2012.

A amostra foi selecionada da seguinte forma: i) eliminaram-se da base de dados as empresas que não tinham informação contabilística; ii) retiveram-se as empresas do distrito de Viseu e iii) incluíram-se aquelas para as quais foi possível obter informação sobre a geração. Tendo em conta estas condicionantes, a amostra é constituída por 141 empresas.

Neste estudo, a variável dependente é o desempenho, aferido pela rendibilidade operacional do ativo (ROA). Consideram-se como variáveis independentes o efeito geracional, avaliado pela geração, e a estrutura de propriedade, expressa pela propriedade de gestão. A propriedade de gestão é uma das características que melhor identificam a estrutura de propriedade. Estudos empíricos revelam que a propriedade de gestão contribui para a estabilidade do negócio e para a definição das decisões estratégicas (Mishra et al., 2001). A propriedade de gestão constituiu um importante mecanismo de controlo interno, configurando-se como um dos principais determinantes do desempenho empresarial (La Porta et al., 1996). Na Tabela_1 apresenta-se uma descrição sumária das medidas utilizadas, tendo por base as sugestões de diversos estudos empíricos que se têm dedicado a esta temática.

Com o intuito de investigar de que modo a rendibilidade se relaciona com a geração e com a propriedade de gestão, formulou-se a seguinte hipótese: H1: A geração e a propriedade de gestão condicionam a rendibilidade.

Resultados Das 141 empresas que constituem a amostra, 79 (56,03%) são geridas pelo seu fundador, isto é encontram-se na primeira geração. Quanto à dimensão, a amostra é constituída por 49 microempresas (36,30%) e 86 «não micro» (63,70%) (considera-se «microempresa» aquela que tem menos de seis trabalhadores ' Decreto-Lei n.º 35/2010, de 2 de setembro).

A Tabela_2 apresenta os resultados provenientes da análise da rendibilidade, face à geração presente nas empresas, considerando separadamente as empresas «micro» e as empresas «não micro».

Constatamos que a rendibilidade das empresas é superior para as empresas na primeira geração, contudo a diferença é significativa para as empresas «não micro». Os resultados obtidos nas empresas «não micro» encontram-se em sintonia com Kang (1998) e Villalongaet al. (2006) que realçam o papel do fundador nas empresas familiares de primeira geração.

De acordo com estes resultados, a primeira geração tem efeito na rendibilidade, mas apenas nas empresas «não micro». Como tal, para aprofundar a relação entre a rendibilidade e a geração, consideramos apenas as empresas «não micro».

A hipótese H1 será avaliada, numa primeira fase, pelo seguinte modelo: ROA = β0 + β1G + β2PG + β3PGxG + ε                                           (Modelo 1) O modelo proposto para avaliar a hipótese em investigação será estimado com as 86 empresas «não micro» da amostra.

Na Tabela_3 apresentam-se os resultados da estimação do Modelo 1.

O modelo estimado evidencia que a geração tem um efeito significativo na rendibilidade e que as empresas de primeira geração, em média, têm uma rendibilidade acrescida. Em suma, as empresas de primeira geração apresentam um ROA superior face às restantes. O coeficiente de determinação é de 26,5%, ou seja, o modelo estimado explica cerca de 26,5% das variações no ROA.

Os resultados obtidos estão em sintonia com o que estudos anteriores têm evidenciado (ex.: Wang, 2006; Martikainen et al., 2009), quando referem que a presença a longo prazo de membros da primeira geração na empresa pode aumentar a qualidade dos resultados, melhorando assim o desempenho. Andres (2008) refere que as empresas familiares apresentam um melhor desempenho, nomeadamente quando o seu fundador detém uma participação ativa na gestão. Nesta linha, estudos recentes (Barontini e Caprio, 2006; Villalonga et al., 2006; García et al.

2011) validam o papel do fundador na melhoria do desempenho, isto é, o fundador concede à empresa capacidades de gestão, ao contrário dos seus sucessores que contribuem em menor grau para a eficiência e produtividade da empresa.

Os resultados expostos na Tabela 3 permitem ainda verificar que o efeito da interação entre a geração e a propriedade de gestão é significativo. Mais precisamente, o modelo estimado indicação de que a propriedade de gestão tem efeito significativo sobre o ROA nas empresas de primeira geração ( que o coeficiente associado a PG não é significativo). Sugere ainda que, nas empresas de primeira geração, a propriedade de gestão tem efeito negativo sobre o ROA, o que significa que, em média, quanto mais elevada for a propriedade de gestão, menor será a rendibilidade da empresa. Os resultados obtidos vão ao encontro de Cronqvist e Nilsson (2003), quando referem que a participação do proprietário maioritário na gestão tem efeitos negativos sobre o desempenho da empresa. No entanto, outros autores (ex.: Renneboog, 2000) defendem que a participação significativa no capital, por parte da família, permite um controlo mais eficaz com efeitos positivos ao nível do desempenho empresarial.

Em suma, os resultados validam a hipótese formulada na secção anterior e encontram-se em sintonia com Andres (2008) quando argumenta que as empresas familiares têm um melhor desempenho, nomeadamente quando o fundador participa ativamente na gestão. Por sua vez, Demsetz e Lehn (1985) não identificam qualquer relação entre a rendibilidade e a propriedade de gestão.

Considerou-se um segundo modelo para validar a hipótese H1, estabelecendo uma relação quadrática entre a propriedade de gestão e a rendibilidade: ROA = β0 + β1G + β2PG2 + β3PG2xG + ε                                       (Modelo 2) Os resultados da estimação são apresentados na Tabela_4.

As conclusões retiradas do Modelo 1 são confirmadas pelo Modelo 2. Mais uma vez, a propriedade de gestão tem efeito significativo sobre a rendibilidade nas empresas de primeira geração e nestas verifica‑se uma tendência para um decréscimo na rendibilidade com o aumento da propriedade de gestão. De facto, dado que a propriedade de gestão toma apenas valores positivos, a relação quadrática estabelecida pelo modelo estimado entre a propriedade de gestão e a rendibilidade, nas empresas de primeira geração, define um arco de parábola que é função decrescente da propriedade de gestão ( que quando G=1 o modelo estimado é ROA=0,223-1,97x10-5PG2). A validade da hipótese formulada é, pois, reforçada pelos resultados da estimação do Modelo 2. Refira-se ainda que o R2 mantém-se nos 27%, ou seja, uma boa parte da variação da ROA é explicada pelas variáveis, geração, propriedade de gestão e a interação entre ambas.

Para terminar, sublinhe-se que 2 das 86 empresas consideradas na estimação dos modelos apresentavam resíduos elevados, sendo potencialmente influentes na estimação dos coeficientes. Dada a reduzida dimensão da amostra, foi feito um estudo sobre a influência destas observações (empresas) através das medidas usualmente consideradas para o efeito, os DFFits, DFBetas e a distância de Cook. Apesar dos valores relativamente elevados destas medidas de influência para as duas observações em causa, verificou-se que os modelos estimados sem estas duas empresas não eram substancialmente diferentes e conduziam às mesmas conclusões.

Conclusões O objetivo principal deste trabalho foi compreender a influência do efeito geracional na rendibilidade da empresa, ou seja, perceber de que forma os problemas gerados com a sucessão empresarial condicionam o desempenho.

Tendo por base as empresas familiares da região de Viseu, em Portugal, investigou-se de que modo a geração é fator condicionante da rendibilidade.

Concluiu-se que a geração tem efeito significativo nas empresas com mais de cinco trabalhadores («não micro»), observando-se uma maior rendibilidade nas que se encontram na primeira geração.

Considerando apenas as empresas com mais de cinco trabalhadores, a análise dos modelos de regressão sugere que a geração é um fator explicativo da rendibilidade da empresa, sendo que a primeira geração apresenta um ROA superior. Quanto à propriedade detida por quem desempenha cargos de gestão, observou-se um impacto negativo mas apenas nas empresas de primeira geração.

Em síntese, os resultados obtidos indicam que a geração é um fator importante na explicação da rendibilidade das empresas «não micro».

Como principal limitação deste estudo, realça-se o número reduzido de empresas em análise e o enquadramento estritamente regional, que o estudo se centra apenas em dados de uma região portuguesa. Um maior número de empresas e um enquadramento mais amplo iria permitir aferir com maior precisão o efeito da geração na rendibilidade das empresas.

Em investigações futuras seria interessante avaliar, para uma amostra de maior dimensão, os fatores que influenciam a rendibilidade das empresas, nomeadamente explorar a prevalência da obtenção de «benefícios privados».


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