A relação entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes:
estudo nas empresas de software do município de Belo Horizonte
1. INTRODUÇÃO
A indústria da Tecnologia da Informação (TI) tem crescido de forma expressiva e
consistente nas últimas décadas. Dentro desse mercado, a indústria de software
tem se destacado pelo crescimento acima da média nos últimos anos.
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES) (2011), o
mercado brasileiro de software e serviços ocupou, em 2010, a 11ª posição no
mercado mundial, tendo movimentado aproximadamente US$19,04 bilhões,
equivalente a 1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro daquele ano. Desse
total, foram movimentados US$5,51 bilhões em software, o que representou perto
de 1,6% do mercado mundial. Os restantes US$13,53 bilhões foram movimentados em
serviços relacionados.
Em 2006, a Fundação João Pinheiro elaborou um diagnóstico sobre a cadeia da
indústria de software do município de Belo Horizonte e concluiu que o setor é
extremamente importante para a cidade por “possuir características que o
diferenciam de outros segmentos: não é poluente; gera produtos de alto valor
agregado e emprega profissionais especializados que utilizam a mais nobre
matéria-prima da atualidade: o conhecimento” (Fundação_João_Pinheiro,_2006, p.
19).
Segundo o mesmo diagnóstico, o setor é composto, em sua maioria, por pequenas
empresas, 60% com faturamento bruto anual inferior a R$ 250.000,00, em valores
de 2005, que têm um quadro de funcionários com no máximo nove colaboradores. De
acordo com dados da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da
Informação de Minas Gerais (Assespro) (2011), essas proporções se mantêm
praticamente inalteradas. Em 2006, o setor empregava aproximadamente 15 mil
pessoas, das quais quase a metade tinha curso superior completo. Apesar de sua
importância econômica, pelo número e pela capacidade das pessoas empregadas, o
estudo conclui que o setor apresenta grande deficiência gerencial, investe
muito pouco em qualificação dos profissionais empregados e tem uma postura
comercial extremamente passiva, com baixa agressividade perante o mercado.
Essa constatação pode ser reforçada com as conclusões do estudo de Salve_(2007)
sobre a indústria de software de Belo Horizonte. O autor revela que o setor não
possui um bom gerenciamento de sua força de trabalho e não faz uso das técnicas
da administração de recursos humanos para captação e retenção dos talentos
necessários ao bom desenvolvimento de suas atividades. Aponta para uma falha da
visão gerencial e estratégica dos dirigentes e extrapola em suas conclusões,
sugerindo a existência de pouca competição no setor e forte demanda por seus
produtos e serviços, o que explicaria o relativo sucesso dessas empresas mesmo
sem o uso intensivo de ferramentas e técnicas de gestão.
Segundo Stefanuto_(2004), os dirigentes das pequenas empresas produtoras de
software são, em sua maioria, profissionais da área técnica, com pouca visão
gerencial. Talvez por isso, apesar de a literatura ressaltar a influência da
capacidade humana no desempenho das empresas do setor, os estudos empíricos
realizados na área confirmem a pouca importância dada à gestão dos talentos.
Atualmente, é bastante comum reconhecer que a satisfação dos clientes é um dos
objetivos centrais das organizações (Marchetti_&_Prado,_2001). Espera-se
que um cliente satisfeito retorne e faça novas compras, criando um ciclo
virtuoso. Na corrida entre as empresas para, cada vez mais, atender e, muitas
vezes, superar as expectativas dos clientes, as pessoas acabaram por encantar-
se com a complexidade do mercado e das organizações, com a tecnologia avançada,
com a inovação constante e esqueceram-se do óbvio, de que o marketing é
construído por intermédio das pessoas que estão atendendo às necessidades de
outros indivíduos (Gummesson,_2005).
Utilizando a abordagem do Marketing de Relacionamento (MR), pode-se entender
que as pessoas e seus relacionamentos são os recursos mais importantes de
qualquer organização (Gummesson,_2005). Apesar da percepção de que sem pessoas
cultas, talentosas, motivadas e comprometidas com o bom serviço, a empresa não
se sairá bem, na realidade, muito pouco mudou no tratamento dispensado aos
funcionários dentro dos limites da organização, e eles continuam sendo tratados
como custos que devem ser eliminados assim que possível (Grönroos,_2003, p.
19). Segundo o autor, a chave para entender essa questão é compreender que o
capital intelectual, composto pelas pessoas que formam a organização, a sua
cultura e os demais valores que não podem ser contabilizados, irá contribuir de
maneira decisiva para a construção do resultado econômico do futuro.
Heskett,_Jones,_Loveman,_Sasser_e_Schlesinger_(1994)demonstram, em um estudo,
que existe profunda relação entre lucratividade, lealdade do consumidor e
satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. A essa relação é dado o
nome de the service profit chain ou cadeia de serviço-lucro. Os autores
procuram demonstrar que, quando as empresas colocam os funcionários e os
clientes em primeiro lugar, uma mudança radical ocorre na maneira de gerenciar
e medir o sucesso.
Para Gummesson_(2005), é o momento de voltar ao básico, de entender que o ponto
central das organizações é o atendimento das necessidades humanas, sejam elas
quais forem. Para isso, é necessário que as empresas vejam seu negócio do ponto
de vista do consumidor, com foco no cliente e orientado para o mercado. Segundo
Grönroos_(2003), nesse novo paradigma, o ponto central da diferenciação passa a
ser a criação de valor para os clientes, e esse valor não está necessariamente
no produto ou serviço entregue, mas nos processos e nas interações, ou seja,
nos encontros entre o consumidor e seu fornecedor ou provedor de serviço.
No caso específico da indústria de software, imagina-se que a participação do
funcionário na execução dos serviços e, consequentemente, na obtenção da
qualidade deste e na satisfação dos clientes assuma papel de relevada
importância. Isso se deve à natureza peculiar desse tipo de serviço que envolve
não apenas as habilidades técnicas de seus analistas e programadores, mas
também, e talvez até mais importante, o conhecimento sobre a área que se está
programando e sobre suas habilidades humanas de comunicação, superação de
conflitos e negociação.
Nesse sentido, o problema de pesquisa abordado por este estudo pode ser
enquadrado na seguinte questão: qual a relação existente entre a satisfação dos
funcionários das empresas de software e a satisfação dos clientes?
Portanto, o objetivo geral é estudar a relação existente entre a satisfação dos
funcionários e a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados nas
pequenas e médias empresas de software. Especificamente, pretende-se: mensurar
a satisfação dos funcionários do departamento de contato e suporte técnico das
pequenas e médias empresas de software; mensurar a satisfação dos clientes das
pequenas e médias empresas de software; avaliar a influência direta da
satisfação dos funcionários sobre a satisfação dos clientes.
A justificativa para o presente estudo reside em dois aspectos principais. Em
primeiro lugar, identifica-se carência de estudos que unam os dois temas,
satisfação de clientes e satisfação de funcionários. Em segundo lugar, há a
necessidade de avaliar qual o efeito direto da satisfação de funcionários sobre
a satisfação dos clientes, visto que esta última tem sido considerada como
consequência indireta da primeira, ou seja, a satisfação dos funcionários gera
um serviço de boa qualidade, o qual será avaliado de forma positiva pelos
clientes, que assim ficarão satisfeitos. Dada a importância da relação entre
clientes e funcionários, especialmente na prestação de serviços, mostra-se como
um tema academicamente relevante a investigação acerca da relação direta entre
satisfação de clientes e satisfação de funcionários.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção, é enfatizada a importância de conhecer melhor a satisfação dos
clientes para medir o sucesso das organizações e os diferentes instrumentos
existentes para aferir essa satisfação. Posteriormente, são apresentadas
algumas abordagens teóricas acerca da satisfação dos funcionários no trabalho.
Prossegue-se com a apresentação do modelo da cadeia serviço-lucro descrito por
Heskett_et_al._(1994) e suas implicações para as empresas pesquisadas. Depois
são utilizadas as teorias do marketing de relacionamento para explorar as
conexões existentes entre funcionários e clientes e, finalmente, é mostrado o
modelo de pesquisa proposto para o estudo.
2.1. Satisfação dos clientes
Farias_e_Santos_(2000) afirmam que a satisfação do consumidor caracteriza-se
como uma dimensão que todas as organizações buscam, por causa de sua relação
direta com lealdade à marca, repetição de compras, comunicação boca a boca
positiva, lucratividade e participação de mercado. Como o ambiente em que
ocorre a satisfação do consumidor é dinâmico, torna-se imperativo, tanto em
termos acadêmicos quanto gerenciais, que novas variáveis sejam incluídas na
análise, proporcionando constante atualização e enriquecimento da teoria e da
prática.
Há uma considerável discussão acadêmica sobre o significado da satisfação;
conforme explicitado por Rossi_e_Slongo_(1998) e Garbarino_e_Johnson_(1999), a
satisfação do cliente pode ser avaliada sob dois conceitos distintos:
satisfação especificamente com uma relação e satisfação acumulada. A primeira
relaciona-se à avaliação imediata pós-consumo de uma transação, enquanto a
segunda se refere à avaliação de várias transações ao longo de um período.
A satisfação dos clientes foi um tema abundantemente estudado nas pesquisas de
marketing durante longo período, perdurando até os dias atuais, porém em menor
intensidade. Muitos desses estudos procuram avaliar a relação entre os
atributos antecedentes e a satisfação, englobando vários setores e atividades
econômicas, como os de Urdan_e_Rodrigues_(1999), Urdan_e_Zuñiga_(2001) e
Mesquita_e_Pires_Sobrinho_(2007) sobre a indústria automobilística; Milan_e
Trez_(2005), sobre planos de saúde; Moura_e_Gonçalves_(2005), sobre
telecomunicações; Zacharias,_Figueiredo_e_Almeida_(2008), sobre bancos; e
Farias_(2007), sobre varejo virtual.
Conforme demonstram Marchetti_e_Prado_(2001), diversos métodos foram propostos
para avaliar a satisfação do consumidor, os quais podem ser agrupados em três
categorias: aqueles baseados no paradigma da desconformidade; os fundamentados
na multiplicidade de indicadores de satisfação; e os baseados em modelagem de
equações estruturais. Nessa última categoria, insere-se o índice americano de
satisfação de clientes (ACSI), desenvolvido por Fornell,_Johson,_Anderson,_Cha,
&_Bryant_(1996), que será detalhado em seguida. Um modelo semelhante, porém
distinto conceitualmente, por abarcar outros construtos antecedentes, inclusive
imagem, é o índice europeu de satisfação de clientes (ECSI), aplicado por Leite
e_Gonçalves_Filho_(2007) e Lopes,_Pereira_e_Vieira_(2009).
O índice americano de satisfação de clientes (ACSI) é um tipo de medição de
resultados que leva em consideração a opinião dos clientes quanto aos serviços
e aos produtos fornecidos pelas empresas, indústrias, setores econômicos e
economias nacionais. O ACSI é utilizado nacionalmente nos Estados Unidos para
conduzir estudos de benchmarking ao longo do tempo.
O governo norte-americano utiliza esses índices para verificar a
competitividade do país em seus diversos setores e estabelecer metas para que
essa competitividade seja ampliada. A metodologia aplicada é a quantitativa,
por meio do uso de questionários estruturados, e considera um modelo estrutural
como base para avaliação da satisfação. Conforme seus autores, a satisfação
total do cliente tem três antecendentes – qualidade percebida pelo cliente,
valor percebido pelo cliente e expectativas do cliente –; e dois consequentes –
reclamações do cliente e lealdade do cliente.
Para o primeiro determinante da satisfação – qualidade percebida, que é a
avaliação feita pelo cliente com base em uma experiência de consumo recente –,
espera-se que tenha um efeito positivo e direto na satisfação global.
O segundo determinante da satisfação geral – o valor percebido ou nível
percebido da qualidade do produto pelo preço pago – adiciona informação de
preço ao modelo e permite comparar resultados por meio da análise de firmas,
setores e indústrias. Para qualidade percebida, espera-se uma associação
positiva com o valor percebido e com a satisfação geral.
O terceiro elemento – as expectativas do mercado servido – representam a
percepção do consumo prévio comparada com a oferta da empresa, incluindo
informação não experiencial disponível por meio de propaganda, boca a boca e
previsão da capacidade do fornecedor de prover a qualidade esperada no futuro.
Assim, o construto expectativas captura as experiências prévias de qualidade,
tendo uma associação direta e positiva com os resultados da empresa, tais como
a satisfação. Ao mesmo tempo prevê como a firma pode comportar-se no futuro,
essa expectativa de qualidade no futuro é crítica para avaliação de qualidade.
Assim, o papel preditivo das expectativas sugere um efeito positivo sobre a
satisfação geral (Fornell_et_al.,_1996).
As reclamações do cliente são o primeiro consequente do modelo, pois se espera
que, com o aumento da satisfação global do cliente, haja uma queda natural do
índice de reclamações. A lealdade é o último construto do modelo e o segundo
consequente. Também é de se esperar que, com o aumento da satisfação, os
clientes se tornem mais leais durante o tempo, o que pode levar ao aumento da
lucratividade nos médio e longo prazos (Fornell_et_al.,_1996).
Moura_e_Gonçalves_(2005) utilizaram o modelo ACSI para avaliar a satisfação dos
clientes de operadoras de telefonia celular. Pelos resultados, concluíram que a
satisfação é positivamente influenciada por qualidade percebida e valor
percebido, com maior intensidade pela primeira.
Urdan_e_Rodrigues_(1999) buscaram avaliar o comportamento pós-compra no mercado
automotivo, relacionando fidelidade com qualidade percebida do produto. No
estudo, procuraram avaliar as relações entre satisfação com o veículo e
lealdade ao fabricante, por meio da utilização do modelo ACSI. Encontraram
relações positivas e estatisticamente significativas entre qualidade percebida
e satisfação global e entre satisfação global e lealdade. As relações entre
expectativas e valor percebido, expectativas e qualidade percebida e
expectativas e satisfação global, valor percebido sobre satisfação global e
reclamações sobre lealdade não apresentaram coeficientes significativos.
2.2. Satisfação dos funcionários
A satisfação dos funcionários tem sido amplamente estudada, devido à
importância deles na obtenção dos resultados nas empresas, fato já citado em
vários trechos do presente trabalho. Porém, sob a ótica de marketing, são
estudos ainda incipientes, figurando mais na área de recursos humanos (RH),
como os de Bandeira,_Marques_e_Veiga_(2000); Borges,_Lima,_Vilela_e_Morais_
(2004); Sant’Anna,_Moraes_e_Kilimnick_(2005). Tais estudos procuram avaliar a
relação entre a satisfação dos funcionários e seus construtos determinantes, e
seus resultados em termos de clima e comprometimento. Poucos são aqueles que
procuram relacionar satisfação de funcionários e desempenho organizacional.
Teixeira_e_Popadiuk_(2003), ao avaliarem se a percepção de relações de
confiança alavancam a geração e o desenvolvimento do capital intelectual como
fonte de vantagem competitiva sustentável, verificaram a importância do papel
dos líderes na construção de relações de confiança, as quais fomentam a
construção do capital social, o que permite o desenvolvimento do capital
intelectual, tido como fonte de vantagem competitiva sustentável.
Oakland_e_Oakland_(1998) citam o bom gerenciamento dos recursos humanos como
uma das principais preocupações da gerência nas empresas de sucesso. Em um
estudo visando explorar as ligações entre o gerenciamento de pessoas, a
satisfação do cliente e o desempenho dos negócios, os autores fazem uma revisão
da literatura e chegam à conclusão de que as melhores práticas de RH, quando
bem implementadas, levam efetivamente a maior satisfação dos funcionários.
Essas melhores práticas, encontradas em várias organizações de sucesso, são:
boa comunicação, trabalho em equipe, incentivo à participação, poder de decisão
e treinamento e desenvolvimento.
Uma boa comunicação pode ser definida como uma comunicação efetiva no que tange
a trazer à luz fatores essenciais ao processo de gerenciamento das pessoas.
Isso pressupõe comunicar de forma inequívoca a visão e a missão da empresa,
seus objetivos, suas estratégias e políticas, bem como informar fatos
relevantes, que sejam importantes para os envolvidos (Oakland_&_Oakland,
1998).
Segundo Oakland_e_Oakland_(1998), as organizações que priorizam e incentivam o
trabalho em equipe costumam obter resultados superiores, além de valorizar e
respeitar as pessoas que trabalham na empresa. Por outro lado, o estímulo para
que o funcionário participe e se comprometa com a organização e suas políticas
e seus objetivos é outro elemento importante para uma correta administração do
RH.
O treinamento e o desenvolvimento das pessoas é outra condição essencial para o
sucesso da boa gerência. Treinamento adequado – que vá ao encontro das
estratégias de negócio da empresa e que cubra as áreas de qualidade, de
habilidades técnicas na função, de regras de educação e relacionamento pessoal
e segurança no trabalho – é fator essencial para alcançar a satisfação das
pessoas no cargo. A premissa básica é que todos os funcionários desejam ajudar
e fazer um bom trabalho; cabe à gerência a capacitação para que isso se torne
realidade, desenvolvendo nos trabalhadores um sentimento de utilidade e dever
cumprido (Oakland_&_Oakland,_1998).
Por último, Oakland_e_Oakland_(1998) consideram que os funcionários devem ter
seu poder de decisão ampliado. Uma vez que estejam bem informados sobre as
metas e os objetivos da empresa, treinados e motivados para exercer a função,
eles devem ser capazes de assumir as responsabilidades e as consequências de
suas decisões.
Para o marketing, esse conjunto de atividades e processos internos visando à
motivação e à comunicação eficaz com o público interno da empresa é chamado de
endomarketing ou marketing interno (Grönroos,_2003), e a abordagem dessa
questão inclui algumas das melhores práticas de RH já relatadas neste projeto.
Segundo Zeithaml_e_Bitner_(2003), tais atividades passam por quatro premissas
básicas: contratar as pessoas certas; desenvolver os talentos; fornecer
instrumentos e apoio; reter os talentos. A contratação de funcionários é um dos
pontos principais; começar pelas pessoas certas é uma das melhores formas de
eliminar a terceira lacuna da qualidade de serviços. O desenvolvimento dos
talentos é necessário para que a empresa ofereça um serviço de qualidade e,
para isso, o treinamento é um fator-chave de garantia de desempenho em
serviços. Para que os funcionários exerçam suas tarefas com qualidade, é
necessário que a empresa forneça sistemas, equipamentos, processos e tudo que
contribua de alguma forma para a correta execução dos serviços. Sem esse apoio
interno, os funcionários não conseguirão desempenhar suas funções mesmo que
queiram. No entanto, mesmo que se ofereçam os melhores processos e
equipamentos, a rotatividade dos funcionários pode contribuir negativamente
para a satisfação dos clientes. Assim, é importante a preservação da equipe por
meio de um programa de retenção dos melhores talentos, que procure engajar os
funcionários na visão da empresa, fazendo com que se sintam partes extremamente
úteis e influentes de uma grande engrenagem.
2.3. Relação entre satisfação de funcionários e satisfação de clientes
Heskett_et_al._(1994) descrevem com propriedade as relações entre a satisfação
dos funcionários e a satisfação dos clientes, inferindo, em um estudo teórico,
que a satisfação dos funcionários precede a satisfação dos clientes, conforme
demonstrado na Figura_1.
Fonte: Heskett
et_al._(1994,_p._166).
Figura 1 Cadeia Serviço-Lucro
Nesse estudo, Heskett_et_al._(1994) revelam que a lucratividade e o aumento das
vendas são primariamente estimulados pela lealdade do consumidor. A lealdade é
resultado direto da satisfação do cliente. Já a satisfação é largamente
influenciada pelos valores dos serviços percebidos pelos consumidores. As
percepções desses valores são observadas nos encontros de serviços entre
empregados e consumidores e são produto da satisfação, retenção e produtividade
dos funcionários. Já a satisfação dos empregados é obtida com procedimentos e
equipamentos adequados ao desempenho da função requerida e por meio de boas
políticas de recursos humanos. Essa combinação irá fazer com que os empregados
consigam entregar aos consumidores o que foi prometido pela organização,
fechando, assim, o ciclo. A essa relação é dado o nome de the service profit
chain ou cadeia de serviço-lucro. Dessa maneira, os autores procuram demonstrar
que, quando as empresas colocam os funcionários e os clientes em primeiro
lugar, uma mudança radical ocorre na maneira de gerenciar e medir o sucesso.
A ideia central do modelo pressupõe que o modo capitalista de produção e
consumo em massa, com a entrega de produtos padronizados que atendam a vários
grupos de consumidores diferentes, não mais supre as necessidades dos clientes,
funcionários e acionistas. Com a entrada de novos competidores no mercado, o
jogo muda drasticamente: agora as empresas devem preparar-se para atender de
forma única seus clientes. O paradigma dominante é colocado em cheque, e os
funcionários da linha de frente, que serão os responsáveis pela entrega do
serviço, farão parte principal da estratégia de qualquer empresa vencedora
(Schlesinger_&_Heskett,_1991).
Schlesinger_e_Heskett_(1991) afirmam que um novo modelo de serviços está
emergindo e substituindo o velho modelo baseado no conceito industrial de linha
de montagem. Nesse novo modelo, as empresas deverão investir mais nas pessoas
do que em máquinas e equipamentos, usar ostensivamente a tecnologia para
suportar os esforços dos homens e das mulheres na linha de frente, fazer do
recrutamento e treinamento dos melhores talentos uma maneira crucial para obter
– do vendedor ao diretor – profissionais para toda a empresa e atrelar o
desempenho da organização ao mecanismo de recompensa para todos os
funcionários.
Muitas empresas ainda não colocaram todas as peças dessa nova estratégia para
funcionar. Contudo, no discurso, parece que a lógica desse conceito é bastante
clara: funcionários capazes, bem treinados e devidamente motivados fornecem
melhores serviços e precisam de pouca supervisão, além de permanecer no
trabalho por mais tempo. Como resultado, os consumidores estarão mais propensos
a se sentir satisfeitos com o bom atendimento recebido, retornarão mais vezes e
talvez comprem mais do que normalmente (Schlesinger_&_Heskett,_1991).
Rucci,_Kirn_e_Quinn_(1998) descrevem como a Sears, uma cadeia de lojas de
departamento norte-americana voltada para artigos do lar, saiu de um prejuízo
de mais de três bilhões de dólares para um lucro de mais de setecentos milhões
de dólares em pouco mais de três anos, utilizando a cadeia de serviço- -lucro
para estrategicamente atingir seus objetivos. O ponto de partida central foi a
criação de uma equipe multidisciplinar com o objetivo de entender profundamente
as necessidades dos clientes, construir uma nova estratégia que alinhasse os
objetivos desses consumidores com os objetivos da corporação e garantir que os
funcionários e toda a estrutura da empresa contribuíssem de forma ativa para a
satisfação e o atendimento dessas necessidades dos clientes.
Conforme Fernandes,_Fleury_e_Mills_(2006), poucos estudos contemplam
simultaneamente indicadores usuais no balanced scorecard, relacionando
processos internos, clientes e financeiros com práticas de RH e satisfação dos
funcionários. Para esses autores, satisfação de funcionários tem sido discutida
mais em pesquisas de RH.
Estudando uma companhia estadual de saneamento, os mesmos autores constataram
relação positiva entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. A
relação encontrada, entretanto, não caracteriza uma relação direta, na medida
em que a satisfação dos funcionários afeta positivamente a qualidade do serviço
prestado, e essa, por sua vez, causa impactos positivos na satisfação dos
clientes, estando de acordo com o modelo de Heskett_et_al._(1994). Entretanto,
a avaliação da relação direta entre satisfação de funcionários e de clientes
apresentou baixo poder de explicação, apesar de estatisticamente significativa.
Oliveira_(2008) avaliou a relação entre a satisfação dos funcionários da linha
de frente e os clientes, em empresas de acessórios automotivos. Com base nos
resultados, afirma haver relação positiva, porém a magnitude do coeficiente
indica ser estatisticamente não significativa a relação.
Conforme relato de Durão,_Mendonça_e_Barbosa_(2006), as estratégias de
gerenciamento de impressões de funcionários atuam no sentido de aumentar a
percepção de qualidade por parte de hóspedes de hotéis, incrementando a
satisfação de ambos os grupos, funcionários e clientes.
Yoo_e_Park_(2007), estudando serviços prestados pela rede hoteleira,
identificaram relação direta entre treinamento de funcionários e qualidade
percebida do serviço e desta com a satisfação dos clientes, gerando, em
consequência, impactos favoráveis no desempenho financeiro.
2.4. Modelo hipotético de pesquisa
O modelo conceitual proposto para a pesquisa pode ser observado na Figura_2.
[/img/revistas/rausp/v50n1//0080-2107-rausp-50-01-0056-gf02.jpg]
Figura 2 Modelo Hipotético de Pesquisa
O modelo proposto baseia-se no índice norte-americano de satisfação de clientes
(ACSI) proposto por Fornell_et_al._(1996), nas conjecturas de Oakland_e_Oakland
(1998) sobre melhores práticas de RH e nas relações entre os construtos
definidas no modelo da cadeia serviços-lucro proposto por Heskett_et_al._
(1994).
Com base no modelo proposto para a pesquisa, as seguintes hipóteses podem ser
formuladas:
* H1 - Há um efeito positivo da boa comunicação sobre a satisfação geral
dos funcionários.
* H2 - Há um efeito positivo do incentivo à participação sobre a satisfação
geral dos funcionários.
* H3 - Há um efeito positivo do poder de decisão sobre a satisfação geral
dos funcionários.
* H4 - Há um efeito positivo do treinamento e desenvolvimento sobre a
satisfação geral dos funcionários.
* H5 - Há um efeito positivo do trabalho em equipe sobre a satisfação geral
dos funcionários.
* H6 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas pelos clientes no
valor percebido pelos clientes.
* H7 - Há um efeito positivo da qualidade percebida pelos clientes no valor
percebido pelos clientes.
* H8 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas pelos clientes na
qualidade percebida pelos clientes.
* H9 - Há um efeito positivo da satisfação dos funcionários sobre a
qualidade percebida pelos clientes.
* H10 - Há um efeito positivo das expectativas percebidas dos clientes na
satisfação geral dos clientes.
* H11 - Há um efeito positivo da qualidade percebida pelos clientes na
satisfação geral dos clientes.
* H12 - Há um efeito positivo do valor percebido pelos clientes na
satisfação geral dos clientes.
* H13 - Há um efeito positivo da satisfação dos funcionários sobre a
satisfação geral dos clientes.
3. METODOLOGIA
O problema de pesquisa em questão consiste, fundamentalmente, em verificar qual
a relação direta entre a satisfação dos funcionários do departamento do setor
de atendimento das pequenas e médias empresas de software de Belo Horizonte e a
satisfação dos clientes dessas empresas quanto aos serviços prestados.
Para estudar esse tema, optou-se pela pesquisa quantitativa, de cunho causal.
Essa escolha deve-se ao fato de que, a partir do momento em que se estabelece
um modelo hipotético de pesquisa, deve-se investigar, seguindo certos
parâmetros racionais e mensuráveis, por meio dos quais se verificarão os
desdobramentos e as possíveis relações existentes entre as hipóteses propostas
neste trabalho.
Assim, para que se possam analisar os dados e as relações hipotéticas, deve-se
optar pelo uso da metodologia quantitativa, pois, segundo Hair,_Babin,_Money_e
Samouel_(2005), os dados quantitativos são objetivos, não dependem da opinião
do pesquisador e representam mensurações em que números são usados diretamente
para representar a propriedade de algo. Além disso, os dados quantitativos são
examinados utilizando- -se análises estatísticas para determinar se as
descobertas sustentam, ou não, as hipóteses. Se as descobertas correspondem ao
padrão descrito na hipótese, então esta é sustentada. Dessa forma, uma
conclusão pode ser tirada, a qual, espera-se, permitirá uma tomada de decisão
com mais informações (Vergara,_1998; Malhotra,_2001; Hair_et_al.,_2005).
Para compor a amostra deste trabalho, foram escolhidas aleatoriamente 50
empresas desenvolvedoras de software associadas da Assespro-MG (Associação das
Empresas Brasileiras da Tecnologia da Informação – Sucursal Minas Gerais), que
estão localizadas em Belo Horizonte, dentro de um total de 167 associadas.
Escolheu-se a Assespro-MG intencionalmente, por essa associação agrupar
empresas importantes e líderes da região, além da facilidade de acesso
proporcionada à pesquisa.
Às empresas escolhidas, solicitou-se a indicação de nomes de até dez clientes e
até dez funcionários que responderiam aos questionários enviados por e-mail
pela Internet. Procurou-se obter, então, um universo de até 500 clientes e 500
funcionários, representando a amostra inicial da pesquisa.
O instrumento de pesquisa escolhido para a coleta de dados foi o questionário
autoadministrado. Esse método, quando adequadamente utilizado, propicia a
obtenção dos dados de forma a garantir a qualidade da informação, fornecendo
aos administradores uma importante ferramenta na tomada de decisão (Hair_et
al.,_2005).
Para a elaboração da pesquisa de satisfação dos clientes, utilizou-se o modelo
do índice americano de satisfação proposto por Fornell_et_al._(1996). Para a
elaboração da pesquisa dos funcionários, utilizou-se o modelo proposto por
Oakland_e_Oakland_(1998), corroborado pela abordagem do endomarketing proposta
por diversos autores, dentre eles Hartline_e_Ferrell_(1996), Grönroos_(2003) e
Zeithaml_e_Bitner_(2003).
Para aplicar o questionário, optou-se, primeiramente, pelos questionários
autoadministrados, utilizando-se a internet e as ferramentas de correio
eletrônico para colher as informações necessárias de clientes e funcionários
das empresas pesquisadas. Essa opção foi adotada devido ao baixo custo da
técnica, aliada à velocidade com que poderiam ser obtidos os resultados, além
da alta qualidade dos dados apurados (Hair_et_al.,_2005).
Tendo em vista o ínfimo retorno dos questionários, abaixo de 1% do total
enviado, optou-se por realizar a pesquisa por telefone.
Foram realizadas aproximadamente 1.980 ligações telefônicas e trocados mais de
580 e-mails. Para finalizar essa tarefa, foi contratada uma empresa
especializada em coleta de dados por telefone, que se encarregou de obter o
maior número possível de respondentes. Após esse esforço, somente 27
concordaram em participar e forneceram os nomes dos clientes e dos
funcionários. Do total fornecido, conseguiu-se somente a participação de 150
clientes e 180 funcionários, ou seja, 60% do que se havia previsto para a
participação dos clientes e 72% para a participação dos funcionários.
A análise dos dados foi baseada na modelagem de equações estruturais, com a
utilização do método de mínimos quadrados parciais (PLS).
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para a realização das análises propostas neste trabalho, foi preciso construir
um banco de dados a partir dos questionários aplicados a funcionários e a
clientes de algumas empresas de desenvolvimento de software em Belo Horizonte.
No banco de dados final – em que se agregaram as respostas dos funcionários às
respostas dos clientes –, obtiveram-se 165 casos. O banco original de clientes
contava com 150 casos e o de funcionários, com 180. Isso ocorreu porque algumas
empresas, apesar de concordarem em responder a pesquisa, negaram-se a fornecer
os nomes de alguns clientes. Então, o primeiro procedimento adotado foi o de
excluir funcionários e clientes que não tivessem correspondência entre si. Isso
aconteceu em seis empresas ou em 18 indivíduos, restando 147 questionários
válidos. Com esses acertos, foi possível trabalhar com apenas uma base de
dados, por meio da qual seria então possível comparar a correlação final entre
satisfação de clientes e dos funcionários.
Antes de apresentar os resultados iniciais das variáveis mais importantes neste
projeto, é necessária uma análise primária do perfil dos respondentes para que
possa detectar algum viés de resposta obtida pela definição da amostra (Hair_et
al.,_2005). Iniciando com a análise da pesquisa de clientes, pode-se verificar
que 76,6% das empresas pesquisadas indicaram respondentes que já eram clientes
há mais de dois anos, sendo de 50,6% a percentagem dos clientes há mais de
cinco anos.
Nota-se que o sexo predominante é o masculino, com 68,7%, e 63,4% das pessoas
estão na faixa dos 30 a 49 anos. A escolaridade da amostra é alta: 68% das
pessoas têm grau de escolaridade superior ou especialização. A maioria ocupa
cargos gerenciais, 67,4% são gerentes ou diretores e 70% estão trabalhando na
empresa atual há mais de cinco anos.
Já na análise inicial da pesquisa com os funcionários, constata-se que 54,3%
deles trabalham na empresa há menos de dois anos, 67,9% são do sexo masculino e
61,7% estão na faixa etária dos 19 aos 29 anos. O grau de escolaridade é
elevado: 65,5% da amostra têm escolaridade superior ou especialização na área.
Esse dado também já era esperado e confirma os dados obtidos pelo estudo da
Fundação_João_Pinheiro_(2006). A maioria dos funcionários entrevistados ocupa
funções técnicas, constituindo 86,41%, contra 13,59% que têm funções
gerenciais. Esse dado também já era esperado, uma vez que a pesquisa foi
direcionada às pessoas que frequentemente estão em contato com os clientes.
Inicialmente, os dados foram submetidos a uma análise exploratória, com vistas
a identificar a presença de observações atípicas e apresentavam distribuição
normal. Em termos univariados, diversas observações atípicas foram encontradas,
especialmente nos questionários relacionados aos clientes, mas todos os dados
foram mantidos, em parte devido ao pequeno tamanho da amostra e também por
considerar-se, devido ao alto nível de escolaridade dos entrevistados, que tais
dados realmente constituíam opiniões discrepantes e não erros de preenchimento,
portanto essas observações deveriam ser resguardadas.
Quanto à normalidade, com base nos testes de Shapiro-Wilks e Kolmogorov-
Smirnov, todas as variáveis se afastaram da distribuição normal. Esse fato
caracteriza uma das justificativas para utilização do método dos mínimos
quadrados parciais, mais robusto quanto a essa violação, conforme Haenlein_e
Kaplan_(2004).
Após essa etapa, o modelo de equações estruturais foi estimado, e os resultados
serão mostrados a seguir. Na Tabela_1, exibem-se as informações sobre o modelo
de mensuração.
Tabela 1 Relação entre Satisfação de Funcionarios e Satisfação de Clientes
Indicador Variavel Cargas Teste t Indicador Variavel Latente Cargas Teste t
Latente
HBC1 BC 0,6752 4,804* HST1 SF 0,859 27,879*
HBC2 BC 0,6635 5,180* HST2 SF 0,560 4,983*
HBC3 BC 0,7614 13,869* HST3 SF 0,742 10,123*
HBC4 BC 0,7038 10,468* HST4 SF 0,853 25,143*
HBC5 BC 0,6249 7,329* HEP1 EP 0,770 8,851*
HIP1 IP 0,791 12,111* HEP2 EP 0,827 10,033*
HIP2 IP 0,804 19,261* HEP3 EP 0,808 10,014*
HIP3 IP 0,697 9,876* HEP4 EP 0,835 11,248*
HPD1 PD 0,665 4,945* HPQ1 QP 0,785 13,297*
HPD2 PD 0,718 5,742* HPQ2 QP 0,827 18,281*
HPD3 PD 0,852 14,275* HPQ3 QP 0,824 20,355*
HPD4 PD 0,654 5,161* HPQ4 QP 0,867 31,807*
HTD1 TD 0,657 8,574* HPV1 VP 0,865 33,236*
HTD2 TD 0,723 10,530* HPV2 VP 0,755 12,534*
HTD3 TD 0,722 10,459* HPV3 VP 0,872 28,881*
HTD4 TD 0,734 12,129* HSC1 SC 0,895 30,169*
HTD5 TD 0,689 11,562* HSC2 SC 0,944 65,806*
HTE1 TE 0,565 4,937* HSC3 SC 0,945 80,792*
HTE2 TE 0,859 17,132*
HTE3 TE 0,884 21,159*
HTE4 TE 0,233 1,412ns
Notas: 1. BC = boa comunicação; IP = incentivo a participação; PD = poder de
decisao; TD = treinamento e desenvolvimento; TE = trabalho em equipe; SF =
satisfação dos funcionarios; EP = expectativa percebida; QP = qualidade
percebida; VP = valor percebido; SC = satisfação dos clientes.2. Nivel de
significancia:
*1%;
ns= não significativo.
Como pode ser visto, a maioria das variáveis analisadas apresentou coeficientes
significativos, superiores a 0,5, com exceção do indicador 4 do fator trabalho
em equipe, que se mostrou não significativo.
Com base nos resultados do modelo de mensuração, confirmaram-se as proposições
de Oakland_e_Oakland_(1998) sobre melhores práticas de RH, pois todos os
indicadores tiveram importância na formação dos construtos. Da mesma forma, o
modelo de Fornell_et_al._(1996) acerca de satisfação dos clientes teve
confirmada a importância dos indicadores na composição dos fatores.
Feita a análise, deve-se agora avaliar unidimensionalidade, confiabilidade e
validade dos construtos. O modelo proposto continha dez construtos, seis
relacionados à satisfação dos funcionários e quatro à satisfação dos clientes.
Para avaliar a unidimensionalidade dos conceitos, optou-se pela estimação de
análises fatoriais exploratórias para cada um. Os resultados indicaram que, em
todos os casos, somente um fator com autovalor superior a 1 foi extraído. Com
exceção dos construtos trabalho em equipe e boa comunicação, que apresentaram
variância explicada de 48%, todos os outros se situaram acima de 50%.
A confiabilidade foi avaliada pelo coeficiente alfa de Cronbach, pela variância
média extraída e pela confiabilidade composta, valores apresentados na Tabela
2.
Tabela 2 Confiabilidade dos Construtos
Construtos Variancia Media Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach
Extraida
Boa comunicação 0,472323 0,816711 0,724250
Expectativa percebida 0,656495 0,884224 0,826276
Incentivo a 0,585400 0,808406 0,650806
participação
Poder de decisao 0,527875 0,815485 0,698910
Qualidade percebida 0,682876 0,895864 0,845122
Satisfação dos 0,861699 0,949186 0,919383
clientes
Satisfação dos 0,582452 0,844692 0,752325
funcionarios
Treinamento e 0,497512 0,831726 0,747284
desenvolvimento
Trabalho em equipe 0,473076 0,753821 0,593547
Valor percebido 0,693191 0,870965 0,779610
A variância extraída deve ficar acima de 0,5, conforme Hair_et_al._(2005), e
apenas três casos não atingiram esse valor, mas situaram-se muito próximos a
ele. A confiabilidade composta mínima é de 0,7, valor alcançado por todos os
construtos. Para o Alfa de Cronbach, sugere-se valor mínimo de 0,7,
considerando-se 0,6 aceitável, valor não alcançado por um único fator, porém
minimamente abaixo. Conclui-se, destarte, pela confiabilidade das medidas.
A validade convergente foi confirmada pelos próprios coeficientes estimados,
conforme dados da Tabela_1. A validade discriminante foi aferida, de acordo com
proposição de Fornell_e_Larcker_(1981), conforme apresentado na Tabela_3. Nesse
método, são obtidas as raízes quadradas das Variâncias Médias Extraídas (VME) e
seus valores são comparados com as correlações entre os diversos construtos.
Quando a raiz da VME é superior às correlações, pode-se afirmar que existe a
validade discriminante. Por questão de inteligibilidade, os resultados obtidos
para a raiz quadrada da VME foram colocados na diagonal principal da matriz de
correlação (assinaladas em destaque). A verificação a ser realizada é, então,
entre a VME e as correlações na mesma coluna.
Tabela 3 Avaliação da Validade Discriminante
Construtos BC EP IP PD QP SC SF TD TE VP
BC 0,69
EP 0,03 0,81
IP 0,59 0,08 0,76
PD 0,61 0,00 0,54 0,73
QP 0,07 0,39 0,00 0,00 0,83
SC 0,11 0,42 0,06 0,07 0,86 0,93
SF 0,63 0,10 0,63 0,49 0,00 0,04 0,76
TD 0,61 0,14 0,54 0,46 0,00 0,08 0,68 0,71
TE 0,63 0,03 0,50 0,55 0,00 0,09 0,63 0,53 0,69
VP 0,15 0,31 0,00 0,00 0,74 0,71 0,05 0,03 0,05 0,83
Somente a correlação entre satisfação dos clientes e qualidade percebida
apresentou-se superior à raiz da VME indicando que os dois construtos podem ser
redundantes. Esses conceitos são muito parecidos, com fronteiras bastante
próximas, como comentam Rossi_e_Slongo_(1998) e Marchetti_e_Prado_(2001).
Pode-se, agora, passar para a verificação da validade nomológica, por meio da
análise do modelo estrutural. Mostram-se os resultados na Tabela_4 e na Figura
3.
Tabela 4 Modelo Estrutural, R2 e Coeficientes de Caminho
Variavel Dependente Variavel Independente Coeficientes de Teste t R2
Caminho
SF BC 0,119489 1,0898ns
SF IP 0,257043 1,9987**
SF PD -0,028745 0,2727ns 0,625859
SF TD 0,343734 3,5142*
SF TE 0,266424 2,769*
VP EP 0,025839 0,3154ns 0,545561
VP QP 0,728147 12,7308*
QP EP 0,393853 3,6287* 0,153635
QP SF 0,033481 0,3664ns
SC EP 0,100085 1,2708ns
SC QP 0,706411 7,8732* 0,764169
SC VP 0,156762 1,6126***
SC SF 0,050975 0,9504ns
Notas: 1. BC = boa comunicação; IP = incentivo a participação; PD = poder de
decisao; TD = treinamento e desenvolvimento; TE = trabalho em equipe; SF =
satisfação dos funcionarios; EP = expectativa percebida; QP = qualidade
percebida; VP = valor percebido; SC = satisfação dos clientes.2. Nivel de
significancia:
*1%;
**5%;
***10%;
ns= Não significativo.
[/img/revistas/rausp/v50n1//0080-2107-rausp-50-01-0056-gf03.jpg]
Figura 3 Modelo Estrutural
Como pode ser observado, aproximadamente 63% das variações da satisfação dos
funcionários são explicadas pelos construtos antecedentes. Todavia o construto
poder de decisão apresentou sinal negativo, o que caracteriza relação
inversamente proporcional, mas não significativa. A variável com maior
influência é treinamento e desenvolvimento, seguida de trabalho em equipe,
ambas com nível de significância de 1%, seguidas de incentivo à participação,
5% de significância. Boa comunicação também mostrou coeficiente relativamente
moderado, caracterizando relação não significativa.
As variações do valor percebido são explicadas em 54,5% pelos antecedentes, mas
somente qualidade percebida mostra relevância. Por sua vez, a qualidade
percebida tem somente 15,3% de suas variações explicadas, recebe grande
influência de expectativa percebida e praticamente nenhuma de satisfação dos
funcionários.
Por fim, a satisfação dos clientes é explicada em 76,4% por seus construtos,
com destaque para qualidade percebida, significativa no nível de 1%, e valor
percebido, significância de 10%. Entretanto expectativa percebida não
apresentou significância estatística. Tais resultados estão em consonância com
aqueles apresentados por Urdan_e_Rodrigues_(1999) e Moura_e_Gonçalves_(2005),
sobretudo no que se refere à importância da qualidade percebida na explicação
da satisfação dos clientes. A satisfação dos funcionários apresentou
coeficiente de 0,05, não significativo, indicando não ser relevante na
satisfação dos clientes.
Para sumarização e análise das hipóteses apresentadas nesta pesquisa, foi
elaborada a Figura_4. Segundo Oakland_e_Oakland_(1998), as melhores práticas de
RH, quando bem implementadas, levam efetivamente a uma maior satisfação dos
funcionários. Essas melhores práticas, encontradas em várias organizações de
sucesso, são: boa comunicação, trabalho em equipe, incentivo à participação,
poder de decisão e treinamento e desenvolvimento. Três construtos – TD
(treinamento e desenvolvimento), IP (incentivo à participação) e TE (trabalho
em equipe) – foram confirmados, ou seja, realmente têm efeito positivo sobre a
satisfação dos funcionários, enquanto os construtos PD (poder de decisão) e BC
(boa comunicação) não foram confirmados, ou seja, não foi encontrada uma
relação estatística de efeito sobre a satisfação dos funcionários.
Figura 4 Resumo de Verificação Geral das Hipóteses
Variavel Variável DependenteDescrição Resultado Obtido
Independente
Ha um efeito positivo
da boa comunicacao
BC SF sobre a satisfacao Não Confirmada
geral dos
funcionarios.
Ha um efeito positivo
do incentivo a
IP SF participacao sobre a Confirmada
satisfacao geral dos
funcionarios.
Ha um efeito positivo
do poder de decisao
PD SF sobre a satisfacao Não Confirmada
geral dos
funcionarios.
Ha um efeito positivo
do treinamento e
TD SF desenvolvimento sobre Confirmada
a satisfacao geral
dos funcionarios.
Ha um efeito positivo
do trabalho em equipe
TE SF sobre a satisfacao Confirmada
geral dos
funcionarios.
Ha um efeito positivo
das expectativas
EP VP percebidas pelos Não Confirmada
clientes no valor
percebido pelos
clientes.
Ha um efeito positivo
da qualidade
QP VP percebida pelos Confirmada
clientes no valor
percebido pelos
clientes.
Ha um efeito positivo
das expectativas
EP QP percebidas pelos Confirmada
clientes na qualidade
percebida pelos
clientes
Ha um efeito positivo
da satisfacao dos
SF QP funcionarios sobre a Não Confirmada
qualidade percebida
pelos clientes
Ha um efeito positivo
das expectativas
EP SC percebidas dos Não Confirmada
clientes na
satisfacao geral dos
clientes.
Ha um efeito positivo
da qualidade
QP SC percebida pelos Confirmada
clientes na
satisfacao geral dos
clientes.
Ha um efeito positivo
do valor percebido
VP SC pelos clientes na Confirmada
satisfacao geral dos
clientes.
Ha um efeito positivo
da satisfacao dos
SF SC funcionarios sobre a Não Confirmada
satisfacao geral dos
clientes.
Dessa maneira, apesar de Carlzon_(1990), Schlesinger_e_Heskett_(1991) e
Grönroos_(2003) afirmarem que, após serem treinados e desenvolvidos, os
funcionários devem ser incentivados a tomar decisões que tornem a experiência
dos clientes mais satisfatória, pois somente com pessoas capazes, motivadas e
que tenham poderes para corrigir os eventuais equívocos é que a meta de servir
e encantar o cliente será conquistada, o que foi constatado pela pesquisa é que
os funcionários, nas empresas de software pesquisadas, não desejam ou pelo
menos não fazem questão desse poder. Ou, se o têm, isso não se traduz em maior
satisfação desses funcionários no trabalho.
O mesmo acontece com a boa comunicação dentro da empresa. Apesar de Oakland_e
Oakland_(1998), Grönroos_(2003) e Zeithaml_e_Bitner_(2003) afirmarem a
importância de comunicar eficientemente a missão, os valores e as estratégias
empresariais, sendo os funcionários o primeiro mercado a ser comunicado, esse
construto não foi relevante para ampliar a satisfação dos funcionários.
Também o modelo estrutural proposto por Fornell_et_al._(1996) não se mostrou
muito robusto, já que algumas de suas hipóteses não foram confirmadas. A
expectativa percebida pelo cliente (HEP) não teve influência significativa nem
sobre valor percebido nem sobre satisfação, confirmando-se apenas a influência
sobre qualidade percebida. Recorrendo-se à análise descritiva, podem-se
imaginar razões para tal resultado. As variáveis que compõem o construto
expectativas percebidas receberam as maiores avaliações, médias em torno de
6,5, valores superior às médias dos construtos valor percebido e satisfação,
ambas ao redor de 5,5. Talvez essa diferença possa explicar a pequena
influência da expectativa sobre valor e satisfação. Diante disso, imagina-se
que o cliente esperava mais do que foi propriamente recebido.
O valor percebido pelo cliente (HVP) influenciou positivamente a satisfação
geral dos clientes, mas com coeficiente pouco significativo. Além disso, foram
confirmados os efeitos positivos de qualidade percebida sobre valor percebido e
também sobre satisfação do cliente. Também nesse caso, podem-se avaliar
estatísticas descritivas para a análise das relações. Em se tratando de
qualidade percebida e satisfação, as médias foram bem próximas, o que explica a
relação significativa, ao passo que valor percebido apresentou médias
inferiores às de satisfação dos clientes, realçando a pequena significância.
Com base no modelo proposto por Heskett_et_al._(1994) e também na abordagem do
marketing de serviços defendida por Grönroos_(2003) e Zeithaml_e_Bitner_(2003),
esperava-se que a satisfação dos funcionários (SF) tivesse influência direta e
positiva na avaliação da qualidade percebida (QP) pelos clientes. Além dessa
relação, procurou-se testar se a satisfação dos funcionários influencia direta
e positivamente a satisfação geral dos clientes (SC). No entanto, isso não foi
observado nos resultados da pesquisa. Tanto a hipótese de efeito positivo de SF
sobre SC, como também de efeito direto e positivo de SF sobre QP não foram
confirmadas pelo estudo.
Esse resultado contraria, em parte, aqueles encontrados por Durão_et_al._
(2006), Fernandes_et_al._(2006) e Yoo_e_Park_(2007), pois em todos eles
constatou-se influência positiva da satisfação dos funcionários sobre a
qualidade percebida. Contudo, a relação positiva e significativa entre
qualidade percebida e satisfação dos clientes foi confirmada.
Quanto à influência direta de satisfação de funcionários sobre satisfação de
clientes, tanto Fernandes_et_al._(2006) como Oliveira_(2008) identificaram
relação positiva, porém não significativa, o que está em consonância com os
resultados ora encontrados.
Visando encontrar possíveis explicações para a não significância da relação
entre SF e SC, procurou-se avaliar diferenças entre características específicas
de grupos. Para tanto, foram estimadas análises de agrupamento, encontrando-se
soluções com dois, três e quatro grupos, com perfis variados, mesclando SF e SC
altas, SF alta e SC baixa e SF baixa e SC alta. Após a identificação dos
grupos, foram estimados os coeficientes de correlação entre os construtos. No
entanto, em todos os casos os coeficientes de correlação apresentaram valores
abaixo de 0,2.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo, a proposta foi compreender as relações que moldam a satisfação
dos funcionários no trabalho e a satisfação dos clientes com os serviços
prestados pelas empresas desenvolvedoras de software de Belo Horizonte, e
explorar as ligações entre o correto desempenho dos recursos humanos e a
satisfação final dos clientes, visando a uma repercussão positiva no desempenho
dos negócios.
Para tanto, foi proposto um modelo integrador dessas duas diferentes
percepções. Utilizou-se, para medir a satisfação dos clientes, o modelo de
Fornell_et_al._(1996), além das abordagens do marketingde serviços proposto por
Grönross_(2003) e também por Zeithaml_e_Bitner_(2003). Já para medir a
satisfação dos funcionários no trabalho, utilizou-se o modelo proposto por
Oakland_e_Oakland_(1998), corroborado por diversos autores do marketing de
serviços, sendo os mais destacados Hartline_e_Ferrell_(1996), Grönross_(2003) e
Zeithaml_e_Bitner_(2003). Para ligar as duas visões, utilizou-se a teoria da
cadeia serviços-lucro proposta por Heskett_et_al._(1994). A pesquisa foi
realizada com os associados da Assespro-MG e reuniu 27 empresas desenvolvedoras
de software de Belo Horizonte, que forneceram os nomes de alguns funcionários e
clientes.
Apesar de a pesquisa ter confirmado diversas hipóteses da satisfação dos
funcionários no trabalho e também da satisfação dos clientes com os serviços
prestados pelas empresas desenvolvedoras de software, não se observou nenhuma
relação estatística direta entre esses dois construtos, não sendo, portanto, a
satisfação dos funcionários um fator preditivo para a avaliação da satisfação
dos clientes.
Ponto importante a salientar, destacado pelo modelo de Parasuraman,_Zeithaml_e
Berry_(1985), é a quantidade e a intensidade dos encontros de serviços entre os
clientes e os prestadores desses serviços, pois, quanto mais frequentes são
esses encontros e mais intensos forem, maior também será a capacidade de
influência que os desempenhos desses funcionários terão na satisfação desses
clientes. No presente estudo, supõe-se que os encontros entre funcionários do
departamento de suporte técnico e de contatos sejam bastante frequentes e,
muitas vezes, intensos. Isso pode ser observado por meio da lista das empresas
participantes, pois nota-se que a expressiva maioria fornece software para a
gestão dos negócios usados na rotina diária dos clientes, o que levaria a uma
forte capacidade de influência sobre a satisfação deles. Fica então a pergunta:
Quais fatores não foram observados e que estariam colaborando para que a
satisfação dos funcionários não seja percebida como fator relevante para a
satisfação dos clientes?
A resposta para essa pergunta pode estar no modelo de formatação da pesquisa.
Como se buscou medir a satisfação de uma empresa com relação aos serviços
prestados por outra empresa, é importante avaliar como os processos decisórios
dos clientes corporativos se diferenciam dos processos decisórios dos clientes
individuais.
Para Sheth,_Mittal_e_Newman_(2001), existem seis papéis centrais desempenhados
nos centros de compras de cada organização: usuário, comprador, analista,
influenciador, porteiro e decisor. Esses papéis podem ser representados por
diferentes atores envolvidos no processo e, na maioria das vezes, a pessoa que
detém o poder de decisão sobre a aquisição e a manutenção da contratação dos
serviços nem sempre é a mesma que recebe e/ou avalia os serviços prestados.
Na pesquisa em estudo, os avaliadores dos serviços prestados foram, em 73,3%
dos casos, os gerentes, supervisores ou diretores, e pode ser que não sejam
essas as mesmas pessoas que efetivamente recebam os serviços prestados ou
entrem em contato com as empresas desenvolvedoras do software. Se essa suspeita
for verdadeira, realmente poderia afetar o resultado da pesquisa, pois não
haveria relação direta entre o respondente e os serviços prestados pelos
funcionários, ou seja, apesar de os serviços terem sido prestados para a
empresa em questão, não necessariamente foram prestados tendo o respondente
como o interlocutor. Assim, mesmo que os funcionários tivessem prestado um
serviço que deixasse a desejar para o interlocutor, desde que esse problema não
seja reportado a quem decide, do ponto de vista do decisor o problema não
existiu, e tende-se a avaliar o desempenho do fornecedor como bom.
Outra possível explicação recai na simples inexistência dessa relação direta.
Conforme o modelo de Heskett_et_al._(1994), a relação entre satisfação de
funcionários e clientes é moderada pela percepção de qualidade do serviço ou
produto. Assim sendo, o fato de o funcionário estar satisfeito, por si só, não
tem a capacidade de provocar a satisfação do cliente, o que parece bastante
lógico. Em outras palavras, a satisfação do cliente advém da percepção de
qualidade, independentemente da satisfação do funcionário. Portanto, são
construtos distintos, e essa relação também não foi observada por Fernandes_et
al._(2006) e Oliveira_(2008).
Fato relevante a observar, não obstante a teoria reforçar que os funcionários
desejam ter o poder de decisão ampliado e serem informados do que se passa na
empresa, é que esses dois construtos não necessariamente levam a uma maior
satisfação dos funcionários no trabalho. Talvez se possa inferir que, nas
empresas de software estudadas, os funcionários não estariam tão dispostos a
assumir as responsabilidades que caminham juntas com o poder de decisão
ampliado nem saber de tudo o que acontece, pois isso pode ser encarado como uma
fonte de preocupação adicional.
Para o setor pesquisado e outras organizações do gênero que atendam clientes
corporativos, os resultados apontam a necessidade de se administrarem os
diversos agentes que exercem influência no processo de compras e que uma boa
prestação de serviços por meio de funcionários satisfeitos não é o único fator
de sucesso para garantir a satisfação final do cliente.
Constataram-se, neste estudo, algumas limitações, principalmente no que tange à
escolha dos funcionários e clientes participantes, visto que eles foram
deliberadamente escolhidos pelos dirigentes das empresas de software
convidadas. No modelo inicialmente proposto, pensou-se na indicação de mais
nomes de clientes e fornecedores, e que, dentro desse universo, seriam
escolhidos aleatoriamente os nomes dos respondentes de cada uma das pesquisas,
dificultando um pouco o processo de direcionamento das respostas. No entanto,
devido à dificuldade de se conseguir dados, não foi possível garantir a
aleatoriedade.
Para estudos posteriores no setor pesquisado, recomenda-se uma investigação
qualitativa, focando como os clientes corporativos enxergam a satisfação atual
com a empresa de software e como as interações com os funcionários dessas
empresas influenciam a avaliação do desempenho geral da empresa de software.
Por fim, cabe destacar as contribuições do estudo. Imagina-se que junção de
estudos sobre satisfação de funcionários com estudos sobre a satisfação de
clientes, ambos sob a ótica de marketing, seja um tema ainda carente de maior
desenvolvimento, residindo aí uma primeira contribuição do estudo. Ademais,
pela importância econômica do setor, justifica-se a elaboração de estudos que
possam contribuir com seu desenvolvimento e a identificação das melhores
práticas gerenciais sob a ótica dos colaboradores, e qual a relação entre o
desempenho destes e a satisfação dos clientes. Portanto, os resultados
alcançados sob essa ótica constituem uma contribuição gerencial que, espera-se,
seja de relevada importância.
Sistema de Avaliação: Double Blind Review
Editor Científico: Nicolau Reinhard