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Troca e criação de valor: possibilidades competitivas advindas da estratégia de redes

1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos, pesquisas em Administração têm voltado seus estudos para aspectos das redes empresariais. Conforme estudo de Borgatti e Foster (2003), ocorreu um crescimento exponencial de pesquisas sob a ótica das relações em rede a partir do início do século XXI, como um contraponto às visões atomísticas e mecanicistas do século anterior. Nesse mesmo sentido, Wang, Ahmed e Worrall (2004) identificaram que as pesquisas existentes abordam diversas perspectivas para estudar as redes, dentre as quais a teoria dos recursos dependentes, a teoria de redes, a teoria institucional e a teoria dos custos de transação. Esses autores concluíram que, devido à complexidade e à heterogeneidade do campo de pesquisa, existem dificuldades em inter-relacionar as teorias abordadas.

No Brasil existem estudos que aprofundam o tema redes de empresas: Amato Neto (2000); Cândido et al.(2000); Casarotto e Pires (2001); Olave e Amato Neto (2001); Baldi e Lopes (2002); Cândido (2002); Verschoore Filho (2003); Dotto e Wittmann (2004); Fraga (2004); Lagemann (2004); Machado (2004); Balestrin (2005); Pereira (2005); Vale, Amâncio e Lima (2006); Verschoore e Balestrin (2008). Esses estudos, além de abordar as vantagens e desvantagens da estratégia de redes, principalmente para as pequenas e médias empresas (PMEs), demonstram aspectos quanto a formação e estruturação das redes de empresas e identificam fatores considerados críticos para o sucesso desses empreendimentos, relacionando-os com o desenvolvimento de regiões.

Outros estudos abordaram a questão estratégica das redes (PITASSI e MACEDO- SOARES, 2003; BALESTRIN e VARGAS, 2004) e outros ainda procuraram situar o campo de estudo (BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES JUNIOR, 2010) ou compreendê-lo a partir de abordagens específicas como a teoria dos custos de transação com Balestrin e Arbage (2007), o neoinstitucionalismo com Silva e Emmendoerfer (2009) e a abordagem da produção de sentido com Wegner e Misocsky (2010).

Recentemente, pode-se dizer que a aprendizagem tem merecido destaque em trabalhos como os de: Balestrin, Vargas e Fayard (2005), Teixeira (2005), Estivalete, Pedrozo e Cruz (2008), Balestrin e Verschoore (2010). Outras contribuições trazem estudos em setores específicos, como os de: Lazzarini (2008), na indústria da aviação comercial; Sacomano Neto e Truzzi (2009), no setor automobilístico; Wegner e Padula (2010), no varejo na Alemanha; e Lima Filho et al. (2006), Ferreira Júnior e Teixeira (2007), Marchi e Wittmann (2008), Oliveira e Cândido (2009) e Livato e De Benedicto (2010), no varejo de alimentos. No trabalho aqui relatado, abordam-se redes nesse último setor, tendo como objeto de estudo duas redes horizontais de pequenos e médios supermercados.

Segundo pesquisa da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS, 2003), as empresas que atuam em redes no setor do varejo de alimentos declararam que, do total de compras conjuntas, 92% são para promoções e tabloides, 81% para abastecimento regular e 78% para datas especiais. Esses dados sugerem que a estratégia de redes empresariais tem sido empregada principalmente em aquisições. Por outro lado, esse fato sugere que a estratégia de redes pode ser mais bem explorada no setor, dando significativa contribuição para a competitividade das empresas. Para tanto, o passo seguinte que precisa ser discutido no aspecto das redes empresariais no varejo é reconhecer as reais possibilidades dessa estratégia, não apenas na economicidade de custos para a empresa (denominada neste trabalho como troca de valor), mas também na oportunidade dos benefícios da aprendizagem coletiva desses empreendimentos (denominada neste trabalho como criação de valor), e que serão aprofundadas no referencial teórico.

O objetivo neste trabalho constitui, então, na investigação de se as possibilidades competitivas advindas da estratégia de redes empresariais, em termos de trocas e criação de valor, estão sendo exploradas. Foram investigadas duas redes horizontais do varejo de alimentos, localizadas na região central do estado do Rio Grande do Sul. A pesquisa apresenta dados que são parte de um estudo mais amplo sobre a relação entre fatores sociocomportamentais e desempenho competitivo em redes horizontais, desenvolvido por meio do método de estudo de caso em duas redes de empresas do setor do varejo alimentício, totalizando 56 empresas, localizadas na região central do estado do Rio Grande do Sul. O fato de terem a mesma localização proporcionou homogeneidade contextual para a análise de evidências comparativas. A estrutura do trabalho destaca as redes como alternativa estratégica para empresas e aprofunda as ideias de trocas de valor, baseadas na cadeia de valores e de criação de valor por meio de melhorias e inovações. Após o aporte teórico, descrevem-se o método de trabalho, as duas unidades de análise, os resultados, implicações e considerações para futuros trabalhos.

2. REDES HORIZONTAIS NO VAREJO DE ALIMENTOS Lipnack e Stamps (1994) já definiam redes empresariais como um conjunto ou grupo de participantes independentes, unidos por um propósito comum e dotados de múltiplas conexões em diferentes níveis organizacionais. Os participantes lembram os nós da rede, enquanto as múltiplas conexões formam elos entrelaçando os nós. Quanto aos tipos de formação de redes, Casarotto e Pires (2001) identificam duas alternativas possíveis baseadas na opção estratégica que a empresa tem. A primeira consiste em participar como fornecedor em uma rede do tipo top-down.Essa estratégia conduz a empresa a tornar-se uma subcontratada de uma empresa-mãe, tornando-se dependente dela, modelo utilizado em indústrias automobilísticas e agroindustriais. Por outro lado, outra opção estratégica consiste na formação de consórcios de redes flexíveis de pequenas empresas, em que existe uma relação de poder simétrica. A situação ideal dessa opção, segundo Casarotto e Pires (2001), é que cada empresa trabalhe com sua competência essencial na cadeia de valor, delegando aos consórcios e cooperativas, as atividades de suporte (recursos humanos, desenvolvimento, design, serviços legais e contábeis, pesquisas, vendas e logística), como é o caso de redes moveleiras e da construção civil.

Existe atualmente uma discussão sobre os níveis de análise para o estudo de redes. Parte dessa discussão apoia-se em abordagens socioeconômicas.

Granovetter (1985) e Podolny e Page (1998) consideram que indivíduos ou organizações estão imbricados em redes sociais por meio de vínculos relacionais que podem ser fortes ou fracos. Em outras palavras, a rede emerge naturalmente a partir dos relacionamentos entre os diversos atores, permitindo considerar que, de certa forma, tudo está envolvido em redes relacionais. Thorelli (1986) e Williamson (1991), por outro lado, entendem a rede como uma formação híbrida dentro da dicotomia entre mercado e hierarquia. Nessa perspectiva, as redes são formações conscientes dos atores visando superar as limitações envolvidas nas transações e imperfeições do mercado. Na verdade, no caso de redes empresariais, ambas as abordagens são coerentes e complementares. As empresas agem conscientemente, buscando, dentro de seu contexto social ou relacional, a formação de parcerias, alianças, redes ou outras formas de relação para superar limitações econômicas.

Estudiosos das redes preocupam-se em definir, subjacentemente a essa discussão, qual seria o nível de análise adequado para estudar redes empresariais. Os questionamentos giram em torno da forma de abordagem do objeto de estudo, ou seja, se o foco se encontra nos atores que formam a rede, ou recai sobre a rede como um todo. Parte dessa problemática está no equívoco de alguns autores que se referem à rede quando falam do órgão gestor ou do grupo de governança da rede. Esses órgãos definitivamente não podem ser considerados como uma rede, porque simplesmente não possuem as características de uma rede, muito menos teriam condições de exercer todas as possibilidades estratégicas de uma rede.

São formas de governança da rede, como o modelo de organização administrativa da rede (OAR) (PROVAN e KENIS, 2007). Enfim, uma rede empresarial somente poderá ser compreendida se forem estudados seus nós, seus laços de ligação e seus mecanismos de governança. No caso de redes horizontais de empresas do varejo de alimentos, objeto neste estudo, os nós compreendem as empresas associadas, os laços são as formas de ligação e relacionamento entre os nós e os mecanismos de governança compreendem os gestores designados para coordenar as atividades de toda a rede. Essa estrutura como um todo é que conseguirá então reconhecer e buscar novas possibilidades competitivas.

Uma visão esclarecedora é apresentada por Provan, Fish e Sydow (2007). Os autores destacam que pesquisadores procuram dar ênfase ao nível de ator da rede ou ao nível da rede como um todo, e com isso constroem suas categorias de análise com foco nos resultados para o ator ou para a rede como um todo.

Provan, Fish e Sydow (2007) apresentam um framework que conjuga esses elementos e forma uma tipologia com quatro possibilidades de estudo: impacto de atores sobre resultados de outros atores da rede; impacto de atores sobre resultados da rede; impacto da rede sobre resultados dos atores participantes; e impacto das ações da rede sobre toda a rede. Este estudo pode ser classificado dentro das terceira e quarta possibilidades, pois, ao mesmo tempo em que procura evidenciar possibilidades que a rede oferece às empresas participantes, demonstra que essas possibilidades são vantajosas para tornar a rede mais competitiva como um todo.

Algumas vantagens competitivas oferecidas pela estratégia de redes são encontradas nos elos verticais e horizontais da cadeia de valor, pois compreendem um conjunto de relações empresariais com outras organizações, sejam fornecedores, clientes, concorrentes, ou outras entidades que, de alguma forma, reforçam o desenvolvimento da rede (GULATI, NOHRIA e ZAHEER, 2000). Os aspectos vantajosos nas inter-relações e ações conjuntas tendem a ser maiores para as pequenas e médias empresas (PORTER, 1989; CASAROTTO e PIRES, 2001). A tendência é que as maiores oportunidades de crescimento com benefícios compartilhados sejam aproveitadas por empresas menores, pelo fato de que elas passam a ter acesso a funções estratégicas, antes não viáveis devido a seu pequeno porte. As principais desvantagens, contudo, segundo Boehe, Silva e Zawislak (2004), são a perda de autonomia, devido aos compromissos assumidos, o risco do oportunismo por parte dos outros sócios e o tempo necessário para que a empresa se adapte à estratégia de rede. No varejo tem-se percebido que essas desvantagens são suplantadas pelas vantagens econômicas de pertencer a uma rede (LIMA FILHO et al., 2006).

As empresas do varejo de alimentos encontram-se na ponta do canal de distribuição de seu setor e estão sujeitas às pressões por parte de fabricantes, atacadistas e grandes redes do varejo, principalmente as de pequeno porte. Como alternativa para solucionar esse problema, criaram-se as centrais de compras, que possibilitaram ao pequeno e ao médio varejista ocupar um novo status no canal de distribuição. A formação das centrais de compras tem como objetivo principal atenuar as pressões de fornecedores e grandes concorrentes pelo aumento do poder de compra. Com essa estrutura, a central de negócios é seu próprio "comprador atacadista" (PARENTE, 2000). Segundo a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), a estratégia da colaboração por meio de redes de empresas surgiu como uma alternativa adequada para os pequenos e médios supermercadistas prosperarem, como uma evolução das centrais de compras, agregando, além de um maior poder para barganhar preço junto aos fornecedores, outros benefícios (ABRAS, 2003).

Notadamente para as empresas do varejo alimentício, a rede tem como característica a horizontalidade. Essa característica advém da similaridade das empresas participantes da rede, pois ocupam a mesma posição na cadeia de valor.

Uma rede horizontal do varejo é formada por supermercados de pequeno e médio portes, que se unem em torno de um propósito comum e formam uma associação que representa todos os participantes da rede. Essa associação realiza as compras conjuntas, possibilitando que os varejistas consigam poder de compra suficiente para a aquisição direta da indústria, sem a necessidade do atacadista (LIVATO e DE BENEDICTO, 2010). Entretanto, outras possibilidades, que serão discutidas a seguir, podem e devem ser exploradas nesse contexto, pois a busca de economias pela aquisição conjunta é apenas um dos possíveis benefícios da estratégia de redes horizontais nesse setor.

3. TROCA E CRIAÇÃO DE VALOR NA ESTRATÉGIA DE REDES Uma melhor atuação competitiva em termos financeiros consiste no objetivo final para que uma empresa decida por adotar a estratégia de redes empresariais (LORANGE e ROOS, 1996). O objetivo financeiro pode ser evidenciado por aumento nas receitas, maior retorno financeiro e melhor posição competitiva ante os concorrentes. Contudo, resultados financeiros limitam-se a evidenciar o retorno de ações já realizadas, ou seja, tomar como referência do bom desempenho competitivo somente os resultados financeiros tende a colocar o foco da análise na eficiência de atitudes já passadas (GHOSHAL, BART- LETT e MORAN, 1999; KAPLAN e NORTON, 2004). Em tempos atuais, de concorrência acirrada, e no planejamento de longo prazo, a atuação competitiva tende a resultar de aspectos como conhecimento de mercado, eficiência nos processos internos e aprendizagem organizacional. Esses fatores podem dar uma visão mais abrangente em termos de passado, presente e futuro para as organizações (OLVE, ROY e WETTER, 2001; KAPLAN e NORTON, 2004) e estar associados a ações conscientes na troca e criação de valor.

Para as redes de empresas, os ganhos financeiros tendem a ser alcançados conforme a rede vai conseguindo explorar os benefícios de trocas nos elos verticais e horizontais da cadeia de valor e da aprendizagem (PORTER, 1989; DYER e SINGH, 1998; GULATI, 1998; DAS e TENG, 2003). Em pesquisa realizada em redes empresariais nos Estados Unidos, Human e Provan (1997) identificaram resultados obtidos por empresas que atuam sob a forma de redes empresariais e classificaram-nas em dois grupos: resultados transacionais e transformacionais.

Os resultados transacionais promovem ganhos de desempenho e aquisição de recursos, por meio de trocas interorganizacionais na cadeia de valor, reduzindo custos. Os resultados transformacionais ocorrem por mudanças na forma de conduzir o negócio e no modo de agir e pensar dos empreendedores e advêm da geração e troca de conhecimento entre as organizações, ou seja, são ganhos resultantes da aprendizagem entre os gestores, resultando em criação de valor.

Para Jarillo (1988), as redes empresariais podem ser con- cebidas como um modo de organização e ser usadas por administradores ou empreendedores para dar às suas empresas sustentação e longevidade, por meio de ações conscientes quanto aos custos de transação. Já em uma fase secundária, as redes podem ser vistas sob o aspecto relacional, baseado em comportamentos como comprometimento, confiança e cooperação, os quais possibilitam a criação de valor por meio do ambiente de inter-relações desfrutadas pelas empresas em rede (DAGNINO e PADULA, 2002). Em outras palavras, as empresas, ao adotarem a estratégia de redes empresariais, tendem a buscar primeiramente ganhos com redução em seus custos, deixando para segundo plano aspectos ligados à aprendizagem. Contudo, não significa dizer que esses aspectos não possam ser objetivo primeiro, principalmente em setores em que a inovação e a tecnologia possuem uso intenso, como exemplificado em estudos de Garcia e Velasco (2002). Nas redes do varejo, observa-se que os gestores tendem a auferir resultados pela troca de valor, com o eficiente compartilhamento de custos, por meio das centrais de compra, porém é pela criação de valor, compartilhando conhecimento, que poderão surgir inovações para o negócio. Nas seções a seguir, detalham-se as possibilidades competitivas sob aspectos da troca e da criação de valor.

3.1. Troca de valor: compartilhando custos Williamson (1985) trouxe à superfície os custos das relações de compra e venda entre empresas, identificados principalmente por fatores como oportunismo, informação limitada e ambiente incerto. A essência da teoria dos custos de transação está em duas suposições. Primeiro, as trocas que envolvem incertezas sobre os resultados e são frequentes, requerem investimento em ativos específicos e tendem a ser internalizadas pela empresa. Segundo, as trocas mais simples, não repetitivas, não exigem investimentos em ativos específicos e tendem a ocorrer por relações de mercado. As redes estratégicas possibilitam a redução de custos de transação por meio de ações de coordenação e negociação na cadeia de valor (JARILLO, 1988).

Segundo Porter (1989), na cadeia de valor existem fontes potenciais para ocorrerem ações conjuntas de trocas de valor e podem surgir dentro das partes que a compõem: infraestrutura, tecnologia, aquisição (compras), produção (logística interna e operações) e mercado (composto pela logística externa, marketing e serviços). Para Jarillo (1988), as trocas de valor podem ser consideradas objetivos primários para uma empresa ingressar em uma rede empresarial. As empresas podem concentrar-se em suas atividades essenciais, desfrutando todos os benefícios da especialização flexível, ou compartilhar recursos com empresas similares reduzindo custos, conforme salientam Casarotto e Pires (2001). No quadro_1 sintetizam-se as possíveis evidências nas trocas de valor, seguindo a estrutura da cadeia de valor, segundo Jarillo (1988), Porter (1989), Human e Provan (1997) e Casarotto e Pires (2001).

Detalhando o quadro 1, seguem as possíveis evidências para as redes de empresas, dentro das variáveis de troca de valor.

• Infraestrutura e tecnologias A empresa, ao compartilhar infraestrutura e tecnologias, pode desfrutar de vantagens competitivas no custo e na reestruturação para o foco no negócio essencial. Nessa forma de ação conjunta, podem ocorrer benefícios quando existe a similaridade de infraestrutura ou tecnologias. As empresas poderão obter economias pela aquisição de equipamentos e materiais comuns, pela contratação de serviços contábeis e jurídicos conjuntos e pelas atividades conjuntas de seleção, recrutamento e treinamento de pessoal. A aplicação de tecnologias conjuntas pode advir de produtos, processos ou outras atividades de valor que sejam semelhantes entre as organizações ou que sejam complementares. A rede empresarial pode proporcionar para as empresas pesquisa e desenvolvimento em conjunto, possibilitando maior diferenciação de produtos e processos.

• Aquisição Ao desfrutar da aquisição conjunta, as empresas podem obter vantagem competitiva no custo e na melhor qualidade de insumos, matérias- primas ou produtos para revenda. Esses benefícios podem ocorrer quando da aquisição conjunta desses materiais. Além disso, a variedade de produtos, a facilidade de acesso a grandes fornecedores e o relacionamento com eles em termos de condições de pagamento são possíveis vantagens em termos de custos nas transações.

• Produtos, processos e serviços A origem de ações conjuntas entre as empresas pode estar na formação de estoques conjuntos, na logística, nos processos de produção, na montagem similar ou complementar, nos processos de atendimento aos clientes e no controle da qualidade de processos e serviços. A vantagem competitiva poderá ser encontrada em maior flexibilidade de produção, além de melhor produtividade e qualidade dos produtos, processos e serviços oferecidos e foco na competência essencial de produção.

• Relações com clientes A vantagem competitiva está na diminuição de custos, em especial quando as empresas possuem um cliente comum ou utilizam um mesmo canal de distribuição. O compartilhamento também se processa pela adoção de marca registrada, venda cruzada de produtos, pacotes de venda, marketing, rede de serviços, processamento de pedidos, distribuição física e organização conjunta de financiamento para clientes e distribuidores.

Destaca-se que as possíveis evidências citadas podem contribuir para reduções de custos entre as redes empresariais, porém não se esgotam nesse quadro, de forma que se poderia ampliá-lo. Por outro lado, nem todas as redes empresariais exploram todas as variáveis das trocas de valor por motivos estratégicos ou operacionais ou mesmo por características do próprio setor de atuação. Nota-se que o enfoque teórico da cadeia de valor, mesmo para redes estratégicas, focaliza os ganhos e benefícios para a empresa individualmente. Os custos de transação tendem a prever somente o que a empresa pode deixar de perder, ou seja, não vislumbra aspectos e oportunidades de criação de valor nas relações interempresariais. Nesse sentido, Hoffmann (2000) indica a falta de modelos que aprofundem a criação de valor nas relações entre empresas.

3.2. Criação de valor: compartilhando conhecimento Segundo Podolny e Page (1998), nas organizações em rede o aprendizado pode ser maior do que em ambientes de mercado ou hierarquia. Esses autores sugerem que num ambiente em rede ocorre maior diversidade de rotinas do que em organizações hierárquicas e também existem fluxos de informações mais ricas e complexas do que as disponíveis no mercado. As redes de empresas, por enfatizarem relações horizontais e obrigações mútuas, podem ser bem-sucedidas como campo de experiências e inovações, em que os participantes podem fundir seus conhecimentos aplicando-os em várias atividades (POWELL, 1990). Dyer e Singh (1998), por meio de uma abordagem relacional entre empresas, salientam que a aprendizagem organizacional é crítica para o sucesso competitivo de empreendimentos em redes, podendo as relações entre empresas ser as maiores fontes de ideias e informações que irão resultar nesse aprendizado.

O quadro_2 apresenta possíveis evidências da criação de valor a serem exploradas pela estratégia de redes por meio das variáveis melhorias e inovações. Segundo Easterby-Smith e Araujo (2001), vislumbra-se que a aprendizagem organizacional tem sido enfatizada nos últimos anos como um processo técnico e social, cujas características têm relação com o tratamento dado à informação e a seus efeitos sobre a organização. A aprendizagem organizacional caracteriza-se pela ocorrência de mudanças na empresa, que podem ser uma melhoria em um processo, produto ou serviço, convencionalmente chamadas de aprendizagem de laço simples, ou mudanças radicais, como a substituição de um processo de produção, a adoção de novas tecnologias ou a inclusão de novas linhas de produto/serviço, denominadas de aprendizagem de laço duplo.

Nas redes empresariais, a aprendizagem de laço simples pode ocorrer quando há melhorias nas habilidades de administrar recursos e pessoas, conforme Human e Provan (1997), e também melhorias nos produtos, processos e serviços, segundo Hamel, Doz e Prahalad (1989). Já a aprendizagem de laço duplo surge quando há mudanças na forma de pensar e organizar o trabalho dos administradores, conforme Human e Provan (1997), com o desenvolvimento conjunto de projetos como novos produtos, processos ou serviços e a busca de soluções e alternativas conjuntas para problemas comuns entre os gestores que compõem a rede empresarial, segundo Dyer e Singh (1998). Considerando essas posições, a criação de valor pode ser evidenciada nas redes empresariais por melhorias e inovações.

Existem algumas dificuldades e limitações para identificar as trocas e a criação de valor das redes empresariais, principalmente pela complexidade que as envolve, das quais se podem destacar: os tipos de objetivos, que variam de acordo com propósito da rede, conforme destacam Das e Teng (2003) e Sherer (2003); a longevidade, devido aos interesses dos gestores; e o grau de flexibilização (LORANGE e ROSS, 1996). Por exemplo, determinada rede de empresas pode ter como objetivo principal alcançar reduções de custos de seus sócios, pela compra conjunta e pelo acesso a melhores fornecedores, enfatizando ações de troca de valor. Por outro lado, outra rede pode estar buscando desenvolver projetos e novos produtos, compartilhar informações e conhecimento, dando ênfase à criação de valor.

4. MÉTODO DE TRABALHO Optou-se por estudar duas redes do varejo alimentício (a Rede Central Mais, com 37 associados, e a Rede Unimercados, com 19 associados) inseridas em um mesmo contexto competitivo, no caso a região central do estado do Rio Grande do Sul, o que possibilitou realizar uma análise comparativa. Na pesquisa utilizou-se não só um survey (com base nos quadros_1 e 2, o que tornou possível a quantificação dos fatores) aplicado aos proprietários das empresas, mas também entrevistas semiestruturadas com os gestores das redes com a finalidade de evidenciar os dados do survey. Por trabalhar com números, que demonstram propriedades das unidades de análise, no caso as duas redes, e com a descrição de evidências por meio das entrevistas, a pesquisa possuiu caráter quantitativo e qualitativo (HAIR JR. et al., 2005). Faz-se necessário explicar que esses dados fazem parte de um contingente maior de observações, de cunho quantitativo e qualitativo, porém, neste artigo, optou-se por utilizar a parte dos dados que se referiam à troca e à criação de valor nas organizações estudadas.

O questionário foi aplicado aos gestores das empresas com mais de um ano de vínculo nas duas redes, no período da pesquisa. Entre os 37 gestores da Rede Central Mais foram identificados 33 com mais de um ano de associado; entre os 19 gestores da Rede Unimercados, 17 tinham mais de um ano de associado. O questionário utilizado na pesquisa foi de autopreenchimento, que não necessita de um elemento que faça o papel de entrevistador e permite aos pesquisados a auto aplicação (MATTAR, 1996). Contudo, 76% do total dos questionários respondidos foram aplicados pelo próprio pesquisador. Nesse instrumento de pesquisa, optou-se por uma escala tipo Likert de classificação intervalar de sete pontos para poder obter maior precisão na intensidade das respostas (HAIR JR. et al., 2005).

A tabulação dos dados foi realizada pelo cálculo da média ponderada das respostas, cujos resultados foram transformados em percentuais médios, gerando índices que variaram dentro de uma escala de 0% a 100%, para melhor compreensão na exposição dos resultados. Obteve-se um percentual de retorno de questionários respondidos de 81,8% da população-alvo da Rede Central Mais e 88,2% da população-alvo da Rede Unimercados. Esse fato ocorreu devido a um associado de cada rede empresarial não ter concordado em responder as questões e os demais (cinco associados da Rede Central Mais e um da Unimercados) não terem dado retorno até a data estipulada.

As entrevistas com os representantes da direção das redes seguiram o modelo semiestruturado individual por meio de um protocolo de entrevista composto de 26 questões (baseadas nos quadros_1 e 2). Essas entrevistas foram gravadas, transcritas e analisadas para encontrar-se uma interface entre o referencial teórico e a realidade pesquisada, que talvez não estivessem ao alcance do questionário (BAUER e GASKELL, 2004).

4.1. Breve descrição das unidades de análise Todas as informações presentes neste item referem-se ao período da pesquisa (segundo semestre de 2005).

4.1.1. Rede Central Mais A Rede Central Mais é composta por 37 associados num total de 39 lojas. A organização, uma sociedade civil sem fins lucrativos, foi fundada em 9 de dezembro de 1996, com o nome de Associação Central de Supermercados. A iniciativa partiu de 13 empreendedores que se uniram com o objetivo de trabalhar em conjunto para buscar melhores negociações com fornecedores e a mídia. Em 10 de agosto de 2004 ocorreu a fusão da Central Supermercados com a Rede Mais, e adotaram-se, a partir daí, o nome e as configurações atuais. Essa organização tem como missão, segundo os entrevistados, • "buscar junto aos fornecedores as melhores negociações, em preço e qualidade, proporcionar o crescimento através de ação em conjunto e manter o grupo informado com relação à concorrência e órgãos governamentais, alcançando a satisfação pessoal e profissional de cada integrante".

A Rede Central Mais tem como estratégia conseguir os melhores preços, pela compra centralizada, respeitando as demandas do mercado, e pela forte divulgação de promoções na mídia televisiva em horário nobre.

4.1.2. Rede Unimercados A Rede Unimercados e composta por 19 associados num total de 20 lojas. A organização foi fundada em 28 de agosto de 2000, pela iniciativa de quatro amigos que possuíam pequenos mercados. A ideia inicial foi de criar uma associação para conseguir maior poder de barganha ante os fornecedores para poder competir com supermercados concorrentes que já haviam adotado a estratégia de redes empresariais, formando a Rede Unimercados. Essa rede empresarial tem como missão fundamental, conforme os entrevistados, • "unir forças para ter poder de negociação na compra de produtos e assim oferecer melhores preços aos seus clientes".

Para alcançar esse intento, a Rede Unimercados tem adotado como principal estratégia pesquisar várias empresas fornecedoras, buscando negociar maiores volumes de mercadorias e prazos de pagamento.

5. RESULTADOS As relações transacionais em termos de trocas de valor foram avaliadas com base nas possibilidades de vantagens competitivas na cadeia de valor. Para tanto, o fator troca de valor consolidou as variáveis: infraestrutura e tecnologias; aquisições; produtos, processos e serviços; e relações com clientes. Essas variáveis, apresentadas nos gráficos_1 e 2, demonstram a percepção dos empresários associados quanto à relevância delas para seu negócio.

No gráfico_1, o resultado médio da variável infraestrutura e tecnologias advém das questões: facilidade na aquisição de equipamentos e tecnologias, facilidade de acesso a serviços jurídicos, contábeis e técnicos, facilidade para recrutar, selecionar e treinar pessoal e facilidade de acesso a informações sobre o negócio. O resultado médio da variável aquisições, por sua vez, consolidou os índices das questões: maior facilidade a acesso a fornecedores, aumento da variedade de produtos ofertados, melhores condições de negociação com fornecedores e aumento no volume de compras.

Comparando-se os resultados médios, percebe-se que os empresários associados na Rede Central Mais (53,4%) consideram as evidências de infraestrutura e tecnologias mais significativas que os da Rede Unimercados (35,0%). A evidência que mais contribui para essa diferença é a facilidade de acesso a serviços jurídicos, contábeis e técnicos, em que a Rede Central Mais alcançou um índice de 59,9%, ao passo que a rede Unimercados obteve 25,6%, corroborando as informações das entrevistas, apresentadas no quadro_3.

Analisando-se os resultados da variável aquisições, percebe-se que são mais significativas para o associado da Rede Central Mais (87,0%) em relação à Rede Unimercados (76,1%). Esses resultados demonstram que a Rede Central Mais tem conseguido explorar mais as possibilidades dos fornecedores, pois, conforme relatos das entrevistas, a rede tem adquirido praticamente 70% da linha de produtos de mercado conjuntamente, o que se reflete em maior significância para seus associados, em relação à Rede Unimercados, apesar de esta também ter índices mais significativos nesta variável. É importante salientar que os elevados índices obtidos na variável aquisições refletem bem a estratégia adotada pelas duas redes, que consiste em buscar melhores produtos, preços e prazos junto aos fornecedores, e vão ao encontro das proposições de Porter (1989) e Casarotto e Pires (2001).

No gráfico_2 são apresentados os resultados médios obtidos com as variáveis produtos/processos/serviços e relações com clientes. A primeira variável foi mensurada pelas questões: evidências na redução de custos de estoque, programa de qualidade conjunto, redução dos custos dos processos internos e dos serviços de entrega ao cliente. Já na variável relações com clientes, a métrica vem das questões: fortalecimento da marca, conhecimento das necessidades dos clientes, redução de custos com publicidade e aumento das formas de pagamento para clientes.

Na variável produtos/processos/serviços, evidencia-se que na Rede Central Mais ocorreram resultados mais significativos (54,3%), enquanto a Rede Unimercados apresentou resultados pouco significativos (33,1%). Esses valores são confirmados pela existência de um programa de qualidade conjunto e de uma central de distribuição na primeira rede, conforme relatos das entrevistas (quadro_3).

Na variável relações com clientes (gráfico_2), a questão fortalecimento da marca é a evidência mais bem explorada por ambas as redes, resultado ratificado nas entrevistas (quadro_3). Contudo, a ampliação das formas de pagamento para clientes foi a evidência que apresentou maior discrepância entre as redes, explicada por uma rede possuir cartão de compras, no caso a Rede Central Mais, enquanto a Rede Unimercados não explora essa possibilidade. A redução de custos com publicidade e conhecimento das necessidades dos clientes são evidências que estão sendo mais bem exploradas pela Rede Central Mais, de acordo com os resultados.

Avaliando a criação de valor no gráfico_3, a variável melhorias resultou da média das questões: melhorias nas habilidades de administrar recursos e pessoas, melhorias de produtos, processos e serviços, melhorias no ambiente de loja e melhorias da imagem da empresa junto ao cliente. As questões que compuseram o índice médio da variável inovações são as seguintes: mudanças na maneira de pensar e organizar o trabalho, desenvolvimento de novos produtos ou serviços em virtude de ideias conjuntas, superação de problemas comuns com ideias inovadoras dos gestores e desenvolvimento de novos processos em virtude de ideias conjuntas.

Comparando-se os resultados da variável melhorias, ob- serva-se que para ambas as redes a melhoria da imagem da empresa junto ao cliente consiste na evidência percebida com mais resultados para os gestores (Central Mais, 86,4%, e Unimercados, 81,1%), seguida das melhorias nos produtos, processos e serviços em virtude de trocas de ideias com outros sócios (Central Mais, 77,8%, e Unimercados, 67,8%).

Esses resultados corroboraram as opiniões expressas nas entrevistas, destacando-se melhorias no atendimento aos clientes, melhorias das fachadas das lojas e uso de layoutpadronizado, levando o associado à profissionalização do negócio (quadro_3). Essas evidências caracterizam aspectos da aprendizagem de laço simples (EASTERBY-SMITH e ARAÚJO, 2001) e corroboram apontamentos de Hamel, Doz e Prahalad (1989) e Human e Provan (1997).

Analisando-se a variável inovações, o índice médio obtido pela Rede Central Mais foi de 73,5% e o da Rede Unimercados, de 64,2%. Verificam-se inovações centradas nas mudanças na maneira de pensar e organizar o trabalho, o que, conforme consta no quadro_4, ocorre no sentido de atitudes empreendedoras dos gestores da Rede Central Mais. Já na Rede Unimercados esse aspecto existe apenas na percepção da direção da rede, porém sem evidências concretas. A Rede Central Mais desenvolveu, ainda, inovações para seus associados: cartão de fidelização e oferta de palestras técnicas. Já a Rede Unimercados destacou-se na venda de espaço nas gôndolas das lojas e de espaço publicitário nas sacolas.

Nesse sentido, as inovações observadas caracterizam aprendizagens de laço duplo (EASTERBY-SMITH e ARAÚJO, 2001), apresentando mudanças de pensamento (HUMAN e PROVAN, 1997) e superação de problemas com ideias conjuntas (DYER e SINGH, 1998).

Nota-se ainda que, calculando a média geral dos fatores troca e criação de valor, a Rede Central Mais alcançou 67,3% e 74,1%, respectivamente; e a Rede Unimercados, 50,4% e 64,7%, respectivamente. Esses índices médios confrontados com as evidências dos quadros_3 e 4 revelam que, na percepção dos empresários associados, a criação de valor tem mais relevância para seu negócio. No entanto, as evidências de ações consistentes encontram-se nas variáveis do fator troca de valor. Essa informação pode estar indicando a existência de um ambiente de intensa aprendizagem (POWELL, 1990; DYER e SINGH, 1998) pouco explorado em ambas as redes. Faz-se necessário, então, pensar o planejamento de ações que aproveitem esse ambiente.

A análise das entrevistas objetivou ratificar as evidências de troca e criação de valor, encontradas pelo questionário. Em síntese, nas trocas de valor, observa-se que se enfatizam relações com fornecedores e clientes em detrimento dos aspectos voltados ao compartilhamento de custo na aquisição de infraestrutura e tecnologias e compartilhamento de produção, processos e serviços. Nos aspectos da criação de valor, consegue-se perceber o ambiente de aprendizado que tem envolvido gestores de ambas as redes, todavia as melhorias em imagem, ambiente e habilidades administrativas são mais evidentes do que possíveis inovações.

6. IMPLICAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS A proposta no presente estudo foi investigar como as pos- sibilidades competitivas advindas da estratégia de redes em- presariais, em termos de trocas e criação de valor, estão sendo exploradas pelas empresas envolvidas e pela rede como um todo. Para tanto, o estudo foi realizado em duas redes de empresas do setor do varejo alimentício, localizadas na região central do estado do Rio Grande do Sul, a fim de encontrar evidências comparativas. Os principais resultados encontrados demonstram que a estratégia de redes no setor do varejo de alimentos pode contribuir em outros fatores que vão além das aquisições, razão maior das antigas centrais de compras. Em outras palavras, existem possibilidades significativas a serem exploradas pelas empresas que atuam em redes horizontais no varejo de alimentos, que podem contribuir para que posições mais vantajosas sejam alcançadas.