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Estruturas de governança e recursos estratégicos em destilarias do estado do Paraná: uma análise a partir da complementaridade da ECT e da VBR

1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos, é fato que os biocombustíveis ganharam notoriedade e que a produção de álcool brasileira tem ocupado uma posição de destaque no cenário internacional. Nesse contexto, o estado do Paraná ocupa a posição de segundo maior produtor nacional de álcool, apresentando um perfil moderno e sendo superado, nesse aspecto, apenas pelo estado de São Paulo (LINS e SAAVEDRA, 2007). De acordo com dados da Associação de Produtores de Bioenergia do Estado do Paraná (ALCOPAR, 2010), no período de 2002 a 2009, houve um aumento de 52% na área utilizada para o plantio de cana-de-açúcar no estado do Paraná, o que significou um acréscimo de 90,2% da produção de álcool paranaense.

Diante desse crescimento, o setor alcooleiro tem sido apontado como um impulsionador do desenvolvimento econômico, em função dos benefícios que tem propiciado. Entretanto, o setor continua pressionado para que maiores ganhos de produtividade sejam alcançados, de forma a atender à demanda crescente, além de conviver com pressões ambientais e sociais que envolvem a cultura da cana-de- açúcar. Como a produção da matéria-prima envolve uma relação de interdependência entre produtores e processadores, surge um problema de coordenação para administrar essas questões. Dito de outra forma, as transações realizadas entre as partes para produção de álcool demandam ações coordenadas e articuladas de modo a não ocorrer dissipação de valor.

De um lado, produtores buscam um melhor retorno sobre seus ativos, notadamente a terra e sua fertilidade; de outro, as destilarias investem para obter da cana-de-açúcar o melhor resultado em termos de produtividade e menores custos de produção. A combinação entre os melhores recursos e a coordenação operacional indica um caminho para que os ganhos aconteçam e sua distribuição seja efetivada. Entretanto, o problema se estabelece ao se verificar que o proprietário recebe o preço da concorrência em relação ao uso da terra, enquanto a destilaria recebe a renda resultante, em sua maior parte oriunda de ganhos de produtividade e do preço do produto final comercializado, a depender da estrutura de governança estabelecida. Esse contexto implica diretamente a identificação e a adoção da estrutura de governança que propicie o melhor uso dos recursos e a consequente garantia dos retornos esperados.

Tradicionalmente, as estruturas de governança têm sido estudadas por abordagens da Nova Economia Institucional (NEI), especialmente pela Economia dos Custos de Transação (ECT), a partir dos trabalhos de Coase (1937), Williamson (1975; 1985; 1996), Klein, Crawford e Alchian (1978). Entretanto, estudos mais recentes têm buscado na abordagem da Visão Baseada em Recursos (VBR), fundamentada nos estudos de Penrose (1959), Wernefelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), aspectos complementares na configuração dessas estruturas, visando responder algumas limitações na explicação das fronteiras da empresa.

Discussões sobre a complementaridade entre as duas abordagens têm sido percebidas nos trabalhos de Langlois (1992), Ghoshal e Moran (1996), Poppo e Zenger (1998), Combs e Ketchen (1999), Williamson (2002), Foss e Foss (2004), Jacobides e Winter (2005), Argyres e Zenger (2008), Saes (2009). Segundo esses autores, a ECT e a VBR trabalham com fenômenos sobrepostos e, muitas vezes, complementares. Isso porque a história da firma, seus recursos e suas capacidades estratégicas, aspectos trabalhados pela VBR, influenciam a escolha da estrutura de governança adequada e os limites da firma, questões tratadas pela ECT.

Essa discussão torna-se relevante a partir da constatação de Argyres e Zenger (2008) de que uma falsa dicotomia entre a ECT e a VBR tem emergido, uma vez que a ECT, devidamente compreendida, é preocupada com a questão de quais escolhas de governança facilitam o desenvolvimento de recursos e capacidades estratégicos. Portanto, os autores defendem que "os estudiosos devem tratar considerações sobre capacidades como inextricavelmente entrelaçadas com a lógica dos custos de transação, e devem procurar analisar os aspectos desta complexa interação" (ARGYRES e ZENGER, 2008, p.29).

Sendo assim, levantou-se a seguinte questão de pesquisa: Como se configuram as estruturas de governança, ao se considerarem custos de transação (ECT) e recursos estratégicos (VBR), nas relações entre produtores e processadores em destilarias no estado do Paraná? As evidências quanto à importância de entender as problemáticas transacionais entre produtor e processador no setor, envolvendo conhecimento técnico, dependência e garantias de direito de propriedade, de forma a alcançar ganhos de produtividade e atender à demanda por biocombustíveis, e aquelas de relevância teórica citadas acima, definem a validade do presente estudo e seu caráter inovador.

Nessa orientação, a resposta à pergunta apresentada indicou, inicialmente, a necessidade de se apresentarem os tipos de estruturas de governança adotadas e de se descrever como elas definem condições operacionais específicas às atividades das destilarias e dos produtores estudados. Em seguida, tratou-se da identificação dos recursos estratégicos das destilarias pesquisadas. Por fim, buscou-se descrever como as estruturas de governança são configuradas entre processadores e produtores contratados, ao se considerarem recursos e capacidades diferenciados. Para atingir os objetivos propostos, apresentam-se, além desta introdução, uma seção que contempla o referencial teórico utilizado, discutindo a ECT e a VBR em termos de características principais e aspectos complementares; outra seção em que se mostram os resultados alcançados; e uma última seção com as conclusões obtidas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Economia dos custos de transação De acordo com Langlois e Foss (1997), a ECT surgiu com Ronald Coase, que introduziu em seu célebre artigo "The nature of the firm", em 1937, uma nova perspectiva para o entendimento das estratégias empresariais, ao mostrar que existem custos, além dos custos de produção, associados ao funcionamento dos mercados: os custos de transação. Para Zylbersztajn (2009), Coase introduziu uma mudança de paradigma na teoria econômica implantando um novo marco teórico, ao discutir "as razões explicativas para a existência da firma com base nos custos comparativos da organização interna e de produção via mercado, lançando as bases para o estudo das formas alternativas de organização das firmas contratuais" (ZYLBERSZTAJN, 2009, p.42).

Nas décadas de 1970 e 1980, a partir dos trabalhos realizados por Coase, Williamson (1985) impulsiona a questão dos custos de transação dentro da literatura econômica. Apresentando a transação como unidade de análise, a ECT tem como objetivo controlar os direitos de propriedade por meio do alinhamento de estruturas de governanças (mercado, hierarquia e contratos), com atributos de transação (especificidade de ativos, frequência e incerteza) e pressupostos comportamentais (oportunismo e racionalidade limitada).

Na estrutura de governança via mercado, conforme William--son (1985), o nível de especificidade de ativos é baixo, logo, os custos de transação são mínimos.

Os agentes conhecem as características dos produtos transacionados, a incerteza e a frequência nas transações são mínimas e, normalmente, não se cria reputação entre os agentes. A integração vertical ou hierarquia, por sua vez, é motivada pelo alto nível de frequência, de incerteza e, principalmente, de especificidade de ativos, que pode atingir seis ramificações: locacional, temporal, humana, de marca, física e dedicada (WILLIAMSON, 1985).

Já os contratos ou formas híbridas, de acordo com Ménard (2004) e Zylbersztajn e Sztajn (2005), referem-se aos arranjos de coordenação das transações que diferem das estruturas via mercado e integração vertical. Eles podem fazer-se necessários para garantir que não haja captura da quase-renda pelas partes envolvidas, ou seja, para garantir que não ocorra a perda ou expropriação do valor econômico do produto ou serviço transacionado. Segundo Ménard (2004), na medida em que as partes vão se conhecendo, aumenta o uso de mecanismos informais, tais como reputação, confiança, compartilhamento de informações e ajuda mútua, que são utilizados na coerção dos agentes. Na figura_1, o autor segmenta as formas híbridas em confiança, rede relacional, liderança e governança formal, as duas primeiras próximas da estrutura via mercado e as duas últimas da estrutura hierárquica.

Figura 1: Estruturas de Governança Fonte: Ménard (2004, p.22).

Outra questão que deve ser observada são os diferentes níveis de incentivo e de controle que a firma dispõe para organizar suas atividades, discutidos por Williamson (1985). Ao tratarem esses fatores, Mizumoto e Zylbersztajn (2006, p.150) destacam que "arranjos via mercado são os que oferecem mais incentivos, mas a possibilidade de controle depende da existência de parceiros substitutos para disciplinar os desvios em relação ao acordo".

Sendo assim, conforme a necessidade de controle aumenta, a firma passa a optar por arranjos contratuais em que é possível utilizar a ameaça de litígio para fazer cumprir o contrato. Nes--se caso, a firma opta por arranjos hierarquizados em que as atividades são coordenadas internamente, ao preço de um in-centivo menor vis-à-vis o arranjo via mercado.

Hart e Moore (1990) ainda observam que a abordagem dos direitos de propriedade considera que a posse de direitos de controle é fundamental para a decisão de integrar. Conforme eles, a obtenção de lucros a partir de uma segunda firma (profit stream) pode ser realizada por contratos, mas, se o objetivo é ter controle, precisa integrar suas atividades (residual control rights). Isso se alinha à posição de Demsetz e Lehn (1985), que observam, com base nos trabalhos de Jarrel e Bradley (1980), que existe um significante custo associado ao controle das transações. Esse custo impõe uma especifica identidade e controle potencial sobre as firmas, e as alterações na estrutura de sua propriedade podem, em parte, ser uma resposta a esses custos.

2.2. Visão baseada em recursos De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a visão baseada em recursos - VBR (do inglês Resource Based View) - tem sua origem na teoria econômica, especialmente a partir dos estudos de Penrose (1959), o qual defendeu que as empresas desenvolvem suas vantagens competitivas por meio das imperfeições do mercado. Essas imperfeições geram singularidades que proveem a base para o desenvolvimento de novos produtos e, simultaneamente, de capacidades ou recursos únicos.

Apesar da constatação de Penrose (1959), esses ativos só passam a ser considerados de forma efetiva pela VBR a partir do trabalho de Wernefelt (1984), em que é estabelecido um paralelo entre a visão tradicional baseada em produtos, defendida pelo modelo competitivo de Porter (1985), e a visão baseada em recursos. Segundo Wernefelt, suas ideias não decolaram até 1990, quando Prahalad e Hamel (1990) popularizaram sua visão a respeito de capacidades dinâmicas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Na perspectiva de Guasselli e Abreu (2009), Barney (1991) vem ao encontro dos argumentos de Wernefelt (1984) e amplia a perspectiva original de Penrose (1959), afirmando que o conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre esses recursos e seus efeitos sobre a organização. Na visão de Barney (1991), para serem estratégicos, os recursos devem ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e insubstituíveis, de modo a possibilitar que a empresa crie e siga estratégias eficazes. Eles podem ser classificados como recursos de capital físico (tecnologia, fábrica, equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias- primas), recursos de capital humano (treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos) e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, bem como relações informais entre grupos).

Após Barney (1991), Peteraf examina as condições dos recursos que asseguram as vantagens competitivas sustentáveis, em seu artigo "The cornerstones of competitive advantage", publicado em 1993. Na visão da autora, os recursos rendem uma vantagem competitiva sustentável para a empresa quando apresentam: superioridade, no sentido de serem heterogêneos, para garantir a obtenção de lucros diferenciais; barreiras ex post à competição, ou seja, serem difíceis de imitar devido a mecanismos de isolamento presentes; barreiras ex ante à competição, em que assimetrias de informação são necessárias para limitar a competição explícita pelos recursos; imobilidade, quando possuírem especialização ou especificidade que os tornam adaptados exclusivamente para suas necessidades.

Nesse contexto, as rendas diferenciais fluem de ativos específicos da firma, que não podem ser imediatamente replicados: são rendas ricardianas. Segundo Saes (2009), o conceito de rendas ricardianas deriva do trabalho de David Ricardo (1982). Ao analisar a produção agrícola, Ricardo (1982) observou que o preço do produto agrícola seria determinado pela oferta de terra e de sua fertilidade. Nesse aspecto, quanto maior a fertilidade, maior a renda para o produtor que possui a terra fértil. Portanto, essas rendas devem-se a fatores valorizados, mas inerentemente raros e difíceis de obter.

Nota-se que diversos estudiosos têm focado seu trabalho na descrição dos recursos e capacidades estratégicos inerentes ao ambiente interno das organizações. Ainda que diversos progressos tenham sido alcançados, desde os pensadores clássicos como Penrose (1959), Wernefelt (1984), Barney (1991) e Peteraf (1993), com seu foco nas relações intraorganizacionais, evidencia-se a necessidade da continuidade dos estudos na área.

2.3. Especificidades: ECT e VBR Nos últimos anos, uma convergência entre a ECT e a VBR foi iniciada, buscando uma explicação mais satisfatória para os limites da firma. Para Jacobides e Winter (2005), economistas dos custos de transação agora aceitam que não se pode compreender inteiramente as escolhas de fronteiras sem avaliar as bases de recursos das empresas. Argyres e Zenger (2008, p.6) consideram que a lógica baseada em recursos tem sido estendida para além das explicações do desempenho das firmas para explicações sobre sua configuração e seus limites. O argumento proposto por eles para explicar esses limites é bastante simples: "As empresas governam internamente capacidades comparativas e terceirizam o acesso às capacidades onde a firma é comparativamente incompetente". A partir dessa lógica, percebe-se que as capacidades que a empresa possui também determinam seus limites, uma vez que as decisões de fazer ou comprar são tomadas levando- se em conta sua existência.

Para Poppo e Zenger (1998), as escolhas dos limites surgem como decisões de importância estratégica primária, uma vez que, se pela VBR a vantagem competitiva deriva de recursos valiosos e difíceis de imitar, então essas escolhas definem a posse e a composição de tais recursos. Por sua vez, a ECT é vista como uma teoria que explica a gestão eficiente do desenvolvimento de uma capacidade única ou específica da firma (ARGYRES e ZENGER, 2008). Em consonância com esse argumento, Langlois (1992, p.99) afirma que "em conjunto com os custos de governança, as capacidades da empresa e do mercado determinam os limites da firma no curto prazo". Isso porque o autor defende a existência de custos de governança dinâmicos, que se referem a custos de informação ou conhecimento relacionados à transferência de capacidades das empresas para o mercado, ou vice-versa.

Sendo assim, as considerações da VBR caminham lado a lado com as considerações da ECT. Argyres e Zenger (2008) defendem que as considerações sobre as capacidades e os custos de transação são tão interligadas, que deveriam ser integradas como parte de uma única teoria dos limites da firma. Vista nessa perspectiva, a explicação para a escolha das fronteiras da empresa que se baseie inteiramente, ou em grande parte, em considerações de uma das abordagens não pode fornecer uma explicação suficiente para uma decisão de fazer ou comprar. Essa complementaridade é aprofundada a seguir.

2.3.1. Aspectos complementares: ECT e VBR Apesar de os estudiosos da VBR introduzirem uma lógica nova para explicar as virtudes da governança da empresa, os argumentos são muito consistentes com as linhas conceituais amplas da ECT. Na percepção de Agyres e Zenger (2008), enquanto a ECT define as virtudes da hierarquia na superação das falhas de mercado, os estudiosos da VBR articulam mais plenamente sobre as virtudes da hierarquia na geração de capacidade. Em outras palavras, a VBR afirma que a razão pela qual uma atividade é realizada dentro da empresa não é somente a falha do mercado ou custos de transações que podem ocorrer, mas sim o sucesso da empresa. Sendo assim, a opção pela estrutura hierarquizada pode ocorrer não somente para precaver-se de oportunismo, mas também para criar valor para a firma.

Seguindo essa linha de raciocínio, Poppo e Zenger (1998) defendem que a integração vertical pode ocorrer não apenas pela presença de ativos específicos ou comportamento oportunista, mas também pelo fato de a organização, por si mesma, apresentar características vantajosas como opção de governança. Para Ghoshal e Moran (1996, p.42), as vantagens das organizações sobre os mercados podem explorar os propósitos internos da organização e a diversidade na tentativa de "alavancar a habilidade humana para tomar a iniciativa, para cooperar e para aprender".

Para Langlois (1992, p.105), "não se pode ter uma teoria completa das fronteiras da empresa sem considerar em detalhe o processo de aprendizado em empresas e mercados". Esse argumento está, também, entrelaçado com a constatação de Argyres e Zenger (2008) de que a distribuição dos recursos nas empresas, em determinado momento, reflete uma série de decisões passadas que essas empresas tomaram para desenvolver ou não desenvolver capacidades internamente. Os autores defendem que essas decisões foram provavelmente impulsionadas pela comparação da eficiência dos tipos de governança possíveis ou por considerações de custo de transação advindas de um processo de aprendizagem. Na mesma linha de pensamento, Saes (2009) afirma que a VBR suporta a escolha de estruturas de governança, uma vez que as mudanças nessas estruturas dependem de um processo de realimentação, a partir do aprendizado e das experiências pessoais dos gerentes sobre os custos de transação envolvidos.

Por outro lado, a ECT explica quais estruturas de governança são mais eficientes para explorar os recursos estratégicos da firma.

Na visão de Argyres e Zenger (2008), a VBR trata de como lidar com a questão de quais recursos se complementam para produzir uma vantagem competitiva, enquanto a ECT lida com a questão de quais desses recursos complementares ficará sob propriedade comum da empresa e quais serão de propriedade independente. Para Combs e Ketchen (1999), enquanto a VBR busca a identificação de recursos estratégicos que exigem melhorias, a ECT incide sobre a forma de gerir esses recursos depois de identificados.

Outro ponto de complementaridade está relacionado à especificidade de ativos.

Isso porque os recursos estratégicos da firma (VBR) podem ser interpretados como ativos específicos e, assim, analisados a partir do instrumental da ECT.

Combs e Ketchen (1999) ressaltam que a visão das abordagens é complementar, em parte, devido ao reconhecimento de que ativos específicos compartilham uma qualidade importante com os recursos estratégicos, ou seja, ambos são difíceis de comercializar ou imitar. Segundo os autores, essa complementaridade esclarece por que o alto desempenho entre as empresas pode ser explicado tanto como um produto da gestão organizacional focada na eficiência (ECT) como da exploração de recursos estratégicos (VBR).

Nota-se, ainda, que o controle assume papel fundamental nas duas teorias. Pelo lado da VBR, é necessário que recursos e capacidades diferenciadas sejam controlados para manterem sua condição de não mobilidade. Já pelo lado da ECT, o controle relaciona-se mais à minimização de condição de incerteza. Nesse sentido, Zylbersztajn (2009, p.9) observa que "com relação à incerteza [...], inesperados choques externos [...] podem ter consequências reais imprevistas. Portanto a incerteza motiva a necessidade de um controle mais intenso".

Desse modo, o controle, mesmo direcionado à redução de mobilidade de recursos, permite que as respostas em condições de incerteza sejam mais rápidas, denotando que tanto a VBR como a ECT adotam o controle como justificativa para suas abordagens.

Sendo assim, pela VBR, o controle torna-se aspecto fun--damental quando se considera a proteção de recursos, enquanto pela ECT o controle se justifica pela redução dos custos de transação. Como destaca Saes (2009), a importância dos custos de transação é que, em sua ausência, não haveria o problema de criação e proteção de valor dos recursos e qualquer estrutura de governança seria apropriada e conduziria à maximização do valor. No entanto, a autora afirma que, quan-do os custos de transação são introduzidos, os direitos de pro-priedade dos recursos não são perfeitamente protegidos e seus valores podem ser dissipados. Assim, é possível afirmar que a construção de capacidades pode caracterizar direito de propriedade que necessita ser protegido por mecanismos legais ou estruturais. Com isso, quanto mais efetivo for o controle, maior será a proteção dos direitos de propriedade e menos custosas serão as atividades realizadas para a sustentação de valor do recurso. No quadro_1 estão sintetizados os pontos de complementaridade na consideração das duas teorias como orientação para geração de capacidade competitiva e explicação para os limites da firma.

Quadro 1 Pontos de Integração entre a ECT e a VBR [/img/revistas/rausp/v48n1/13q01.jpg] Fonte: Elaborado pelos autores a partir do referencial teórico coletado.

Um último ponto destacado no quadro_1 é que as diferentes limitações cognitivas e especificidades de ativos existentes entre as empresas, temas discutidos pela ECT, também explicam a heterogeneidade das firmas tratada pela VBR (SAES, 2009). Conforme Foss e Foss (2004), o conceito de heterogeneidade ainda pode ser abordado pela ECT a partir da consideração de como se dão os direitos de propriedade entre as firmas. Isso porque, para esses autores, as diferenças entre elas se dão a partir da forma particular em que cada uma aloca internamente os direitos de propriedade de seus recursos. Assim, o valor que o proprietário de um recurso pode criar vai depender do conjunto de direitos de propriedade que ele possui em sua firma, que pode diferir das demais.

3. METODOLOGIA Para desenvolver o objetivo proposto neste trabalho, adotou-se a pesquisa de natureza qualitativa, do tipo descritiva e de corte transversal, com perspectiva longitudinal. A análise e a interpretação dos dados obtidos foram feitas por intermédio do método de análise de conteúdo. Bardin (2004) assinala três etapas básicas de um trabalho que utiliza o método de análise de conteúdo: pré-análise, descrição analítica e interpretação inferencial. Essas etapas e as ações correspondentes realizadas são descritas no quadro_2.

Quadro 2 Etapas da Análise de Conteúdo [/img/revistas/rausp/v48n1/13q02.jpg] Fonte: Elaborado a partir de Bardin (2004).

Destaca-se que, na análise de conteúdo, a escolha das categorias da presente investigação se deu pelo referencial teó-rico e pelos objetivos apresentados.

Portanto, tem-se como pressuposto que os custos de transação, em conjunto com os recursos e capacidades diferenciados da empresa, podem con-figurar as estruturas de governança utilizadas nas relações entre produtores e processadores do setor alcooleiro. Esse raciocínio estabelece as categorias de estudo que são apresentadas na figura_2.

[/img/revistas/rausp/v48n1/13f02.jpg] Figura 2: Esquema de Análise - Categorias de Estudo

Para o trabalho empírico, foram selecionadas as sete destilarias que integram o conjunto de unidades produtoras de açúcar e álcool, presentes no estado do Paraná, conforme identificação apresentada por Alcopar (2010). A escolha pelas destilarias se deu como forma de focar indústrias que possuem o mesmo porte, realizam o mesmo processo produtivo e tendem a utilizar recursos similares.

Para investigar as destilarias, foram coletados dados primários e secundários.

Os dados secundários foram buscados em órgãos como a Associação de Produtores de Bioenergia do Estado do Paraná (Alcopar) e União da Indústria de Cana-de- Açúcar (Unica). No que diz respeito aos dados primários, eles foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas realizadas com gerentes agrícolas, bem como com fornecedores de cana mais antigos das destilarias pesquisadas.

Como tanto a ECT (frequência) quanto a VBR (path de-pendencies) indicam o fator tempo como um elemento que define a maneira como as transações se configuram, foram selecionadas as destilarias e fornecedores contratados que estão na atividade há, pelo menos, dez anos. Dessa forma, das sete destilarias existentes no estado, cinco atenderam à solicitação de entrevista, pois uma não é aberta a pesquisas e outra não atendia ao critério estabelecido, relacionado ao tempo na atividade. O perfil das cinco destilarias selecionadas encontra-se no quadro_3. A referência dos fornecedores ouvidos, um para cada destilaria, foi retirada das próprias destilarias, na fase de realização das entrevistas.

Quadro 3 Amostra das Destilarias Localizadas no Estado do Paraná por Tempo de Atuação [/img/revistas/rausp/v48n1/13q03.jpg] Fonte: Elaborado a partir de dados da Alcopar (2010).

4. APRESENTAÇAO E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS 4.1. Estruturas de governança e custos de transação no setor alcooleiro A frequência nas transações, caracterizada pela necessidade contínua por parte das destilarias de adquirir a matéria-prima cana, a possibilidade de comportamento oportunista, bem como a especificidade locacional e temporal, principalmente, justificam as estruturas contratuais, tendendo à integração vertical (WILLIAMSON, 1985), como predominantes nas destilarias pesquisadas.

Essas estruturas ocorrem, em sua expressiva maioria, por meio de contrato de parceria do tipo arrendamento.

Como segunda opção de arranjo organizacional, identifica-se o contrato de parceria agrícola, seguido pelo contrato de fornecimento. O mercado e a integração vertical são, normalmente, arranjos pouco utilizados, devido à imprevisibilidade presente e à necessidade de alto investimento em terras, respectivamente. A exceção fica por conta da destilaria B, cuja posse prévia de terras, na região Noroeste Paraná, resultou na prática da integração vertical, contratando apenas para atender à necessidade de expansão da produção. A configuração das estruturas de governança e sua participação na aquisição de cana-de-açúcar pelas destilarias paranaenses estão sintetizadas no quadro_4.

Quadro 4 Estruturas de Governança Adotadas pelas Destilarias Paranaenses [/img/revistas/rausp/v48n1/13q04.jpg]

Ao se considerarem essas estruturas, é válido notar que, quanto à integração vertical, os gerentes agrícolas das destilarias que utilizam esse tipo de arranjo afirmam que só o adotam pelo fato de os donos das destilarias terem a posse prévia de terras. Os entrevistados alegam que a principal vantagem da integração vertical é o controle obtido, tanto da terra como de todo o processo produtivo da cana, considerada um ativo específico físico. Desse modo, não existe possibilidade de conflitos com proprietários de terra, ratificando-se os pressupostos de Williamson (1985) quanto aos benefícios dessa forma de governança na presença de ativos específicos.

Quanto ao contrato de parceria do tipo arrendamento, o principal argumento demonstrado nas entrevistas é que esse tipo de contrato possibilita às destilarias obterem maior controle, sem precisarem investir na aquisição de terras. Esse controle influencia a dinâmica operacional das destilarias, sendo desejado para efeito de programação, uma vez que aumenta a autonomia em caso de incertezas, a um custo menor que o da integração vertical.

Essa constatação é corroborada, inicialmente, por William-son (1985), e depois discutida por Mizumoto e Zylbersztajn (2006), com referência aos diferentes níveis de incentivo e controle que a organização pode ter sobre a escolha de um arranjo organizacional. Para Mizumoto e Zylbersztajn (2006), conforme a necessidade de controle aumenta, a empresa passa a optar por arranjos contratuais hierarquizados em que as atividades são coordenadas internamente, ao preço de um incentivo menor em comparação ao arranjo via mercado.

No caso de medidas de expansão, os entrevistados são unânimes ao argumentar que, caso a destilaria queira manter o controle, são priorizadas as relações contratuais via parceria do tipo arrendamento, que não necessitam de grandes quantias imobilizadas. Embora não sejam verificadas práticas de hold-up e de comportamentos oportunistas expressivos, essa possibilidade existe devido à presença de ativos específicos, justificando o uso de contratos de arrendamento como alternativa à integração vertical, dado que oferecem as mesmas vantagens.

Esses fatores ratificam as proposições de Coase (1937) e Williamson (1985) presentes na literatura quanto aos motivos da utilização de estruturas mais integradas.

Quanto ao contrato de parceria agrícola e de fornecimento, os entrevistados apontam que as principais vantagens são o aumento da capacidade produtiva, a divisão de responsabilidades e o compartilhamento dos riscos. Ao contrário do contrato de parceria do tipo arrendamento, o contrato de parceria agrícola permite ao produtor compartilhar os benefícios do mercado relacionados ao acréscimo dos preços e crescimento do setor.

Conforme os entrevistados, os contratos de parceria agrícola e fornecimento são os que mais influenciam as condições operacionais das destilarias, devido à dependência e à proximidade da destilaria com o produtor. Portanto, esses tipos de relações contratuais podem afetar a dinâmica das destilarias na medida em que o abastecimento do processo industrial depende da cana advinda de contratos com terceiros. Outra condição operacional, impactada pelo contrato de fornecimento e parceria agrícola, refere-se à produtividade agrícola no cultivo de cana-de-açúcar. De acordo com os gerentes agrícolas, há possibilidade de se conseguir uma produtividade maior quando o produtor ou proprietário participa ou gerencia o processo produtivo, pelos cuidados mais apurados que ele tem com a terra. Por outro lado, o contrário também pode acontecer, ou seja, os proprietários deixarem de investir na propriedade, devido a queda nos preços ou situação desfavorável no mercado da cana-de-açúcar.

Os entrevistados alegam que atitudes desse tipo, no sentido de prejudicar a produtividade do plantio, ocorrem menos quando se conhece o proprietário e se estabelece uma relação de confiança com ele. Nesse aspecto, é corroborado o ponto destacado por Ménard (2004) de que o uso de mecanismos informais, como a confiança, por exemplo, serve como um mecanismo de coerção sobre as partes, contribuindo para evitar comportamentos oportunistas, o que se constatou nas destilarias pesquisadas.

Quanto ao mercado livre, os entrevistados afirmam, com exceção da Destilaria C, que essa prática não é comum. Essa afirmação, geral entre os entrevistados, pode ser esclarecida pela fala do gerente agrícola da Destilaria B: "[...] você tem que ter previsão e, sempre quando você compra cana no mercado livre, você não tem como fazer previsão. Então um ano o cara vende para você, no outro vende para outro, como é que fica? Então, é inseguro tanto para o produtor como para as usinas".

Nesse sentido, percebe-se que a cana, como principal matéria-prima das destilarias, demanda custos de transação por sua alta especificidade física, descartando o mercado pela incerteza presente nesse tipo de transação. Esse argumento vem ao encontro da afirmação de Williamson (1985), que aponta que a estrutura de governança via mercado se mostra mais eficiente quando ativos de baixa especificidade estão envolvidos na transação, o que não é o caso da cana- de-açúcar. Portanto, as relações contratuais acabam sendo preferidas, por garantirem a entrega da matéria-prima. Essa constatação também é corroborada pelo autor, que defende a utilização das relações contratuais formais, ou seja, aquelas mais próximas das estruturas hierárquicas quando se observa alto nível de especificidade de ativos. Isso porque essas relações fogem dos custos das hierarquias e protegem os direitos de propriedade ante o alto grau de dependência bilateral que existe nessas circunstâncias.

Outra questão observada refere-se à dependência do pro-dutor em relação à destilaria, o que pode influenciar as condições operacionais das estruturas de governança. Segundo os en-trevistados, essa questão acentua-se devido às condições estruturais e ao fato de muitos produtores não apresentarem conhecimento ou experiência para administrar o cultivo da cana. Essa dependência é demonstrada na fala do contratado da Destilaria D: "Além da gente não ter maquinário para fazer o CCT, tem muita coisa que a gente não sabe sobre o cultivo. Então a destilaria surge como um suporte, uma escola para a gente aprender".

Esses fatores reafirmam a relação de dependência dos produtores com as destilarias, o que resulta na formulação de contratos em que a destilaria sempre tem participação.

As implicações operacionais das estruturas de governança são sintetizadas no quadro_5. No contexto operacional, cada estrutura carrega especificidades, tratadas, nesse momento, considerando-se os aspectos: função, investimento, controle, programação da colheita, responsabilidade no processo, riscos e conflito.

Quadro 5 Estruturas de Governança e suas Implicações Operacionais nas Destilarias [/img/revistas/rausp/v48n1/13q05.jpg]

4.2. Recursos estratégicos e atributos de transação no setor alcooleiro No setor alcooleiro, recursos e capacidades estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva para as destilarias estão mais relacionados a sua localização e à distância média das propriedades contratadas. A capacidade de expansão, devido à fertilidade do solo, a abundância de áreas mecanizáveis e a ausência de competidores, bem como a transparência, a reputação e a fidelidade, também foram destacados como recursos estratégicos.

Os gerentes e produtores entrevistados foram unânimes ao destacar a localização e a distância como os principais diferenciais competitivos de uma destilaria em relação às outras, influenciando a relação contratual estabelecida. Isso porque a distância afeta tanto nos custos de transporte da cana-de-açúcar até a unidade processadora, como na qualidade da cana, que começa a perder sacarose a partir do momento em que é queimada, sendo crucial, portanto, seu tempo-médio de chegada. Do mesmo modo, a localização é decisiva porque determina a topografia e a qualidade da terra, bem como os tipos de estradas disponíveis para o transporte (terra/asfalto). Nesse sentido, os contratos, os custos e os lucros resultantes são estabelecidos com os proprietários de terras a partir de condições estruturais da propriedade, determinadas por sua localização, e de sua distância média da unidade processadora.

No caso das destilarias investigadas, os recursos estratégicos indicados, relacionados a localização e distância, estão diretamente associados à especificidade de ativos locacional e temporal, respectivamente, corroborando a complementaridade entre recursos estratégicos e ativos específicos, defendida por Combs e Ketchen (1999). Desse modo, confirma-se que a noção de especificidade de ativos é necessária à consideração de recursos estratégicos.

Isso porque, enquanto a VBR se preocupa com a identificação de recursos estratégicos, a ECT discute o gerenciamento e a captura de valor desses recursos (COMBS e KETCHEN, 1999; SAES, 2009).

A partir da complementaridade das abordagens, é possível tratar os recursos estratégicos como ativos específicos e considerar questões relacionadas à possibilidade de comportamento oportunista. Dessa forma, os recursos estratégicos, relacionados a localização e distância, só são capazes de trazer vantagens competitivas sustentáveis para as destilarias se possibilitarem a criação ou a captura de valor. Nesse sentido, as destilarias realizam os contratos definindo cláusulas que comprometem as partes a cumprirem o acordado, com penalidades dispendiosas para quem não o fizer, tendo em vista que transacionam em condição de alta especificidade (locacional, temporal, de ativos físicos e dedicados).

Além da distância e da localização, os gerentes apontam a capacidade de expansão como fator diferencial. Essa capacidade é resultado de fertilidade do solo, abundância de áreas mecanizáveis e ausência de competidores. Isso ratifica a proposta de David Ricardo (1982) sobre as rendas ricardianas na redução dos custos ou ampliação dos ganhos. No caso das destilarias, relaciona- se diretamente à vantagem competitiva advinda da capacidade de expansão pela fertilidade do solo e pela abundância de áreas mecanizáveis. A busca do controle de recursos, nessas condições, justifica-se pela eficiência obtida e pelos ganhos resultantes.

Todos os entrevistados chamam atenção para a importância da transparência, da reputação e da fidelidade que as partes devem construir para a boa continuidade das transações. Como a posse desses recursos estratégicos traz a diminuição da possibilidade de comportamento oportunista e apropriação de quase-renda, as estruturas de governança são afetadas. Nesse sentido, a relação contratual mostra-se satisfatória para garantir que não ocorra a perda do valor econômico nas transações realizadas nas destilarias, conforme destacado por Mérnard (2004). Além disso, a posse desses recursos está associada à frequência na realização das transações, atributo abordado pela ECT, bem como à existência de path dependencies (TEECE, PISANO e SHUEN, 1997), pelo lado da VBR.